Корпоративная культура

22

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Лектор Иванова

Елена Валентиновна

Санкт-Петербург

2009

Содержание

Модуль 3. Корпоративная культура

Тема 14. Сущность, функции, свойства и компоненты организационной культуры

Тема 15. Модели и типологии организационных культур.

Тема 16. Управление конфликтами.

14. Сущность, функции, свойства и компоненты организационной культуры

14.1Определение организационной культуры

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”.

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”.

Э. Шейн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Очень верную характеристику организационной культуре известный голландский учёный Хофстеде, назвав её “психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет”. «Организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными.

Сильные культуры характеризуются широкой общностью предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями, отсутствуют ясные представления о том, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле.

Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом.

Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе, и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

14.2 Функции и свойства организационной культуры

Функции организационной культуры:

§ познавательная;

§ ценностеобразующая;

§ коммуникационная;

§ нормативно-регулирующая;

§ мотивирующая;

§ инновационная;

§ стабилизационная.

Свойства организационной культуры:

§ динамичность;

§ системность;

§ структурированность составляющих элементов;

§ относительность;

§ неоднородность (присутствие контркультуры и субкультур);

§ разделяемость;

§ адаптивность.

Субкультура - локальная культура, отражающая дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п.

Контркультура - локальная культура, отвергающая общую культуру, находящаяся в оппозиции к ней либо к определенным ее элементам.

14.3 Компоненты и уровни организационной культуры

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. Мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

2. Культурные ценности, символы и мифология доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство",

3. Характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,

4. Нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Основные показатели культуры

Видение	Качество лидерства Уверенность в будущем Ясность в направлении развития Управленческая способность
Ориентация команды	Сотрудничество в команде Совместная работа представителей различных подразделений компании Навыки и умения Коммуникация
Эффектив-ность работы	Вознаграждения Управление эффективностью Способность к адаптации Способность решать трудные задачи Качество Инновации
Структуры	Распределение ролей и ответственности Уровни иерархии Наделение полномочиями
Люди	Ориентированность на клиента Приверженность Инициативность Управление возникающими обстоятельствами Управление людьми Готовность к переменам

15. Типология корпоративных культур

15.1 Типология Р. Рюттингера

15.2 Типология Майка Бурке

М. Бурке разделил организационные культуры по трем параметрам:

· взаимодействие с внешней средой;

· размер и структура организации;

· мотивация персонала.

на восемь типов;

· Культура «оранжереи»

· «Собиратели колосков»

· Культура «огорода»

· Культура «французского сада»

· Культура «крупных плантаций»

· Культура «лианы»

· Модель «косяка рыб»

· Культура «кочующей орхидеи»

15.3 Типология корпоративных культур Ч. Хенди

1. «Культура власти» - «культура Зевса» - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений.

Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. «Культура власти» характерна для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

2. «Ролевая культура» - «культура Аполлона» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации.

Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп.

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства) и некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты).

3. «Культура задачи» - «культура Афины» - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями.

Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. «Культура личности» - «культура Диониса» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться.

Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием.

В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

15.4 Типология культур по К. Камерону и Р. Куинну

Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куинну

Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации.

Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоч енности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

Творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой.

Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

15.5 «Мужественность» - « женственность»

Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях.

Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах в России и в Голландии, а умеренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.

Мужские и женские культуры

Параметры культуры	«Мужская» культура	«Женская» культура
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

15.6 Типология культур Эдгара Шейна

Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой;

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и ценности, как конкретная норма «полноценной работы за дневную зарплату».

3. Провозглашаемые ценности в форме историй: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «лидерство по качество продукции».

4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как миссия и видение.

5. Правила игры: структура власти, системы контроля и принятий решений, правила поведения в организации; «ограничения», которые следует усвоить, «заведенный порядок».

6. Психологический климат: определяемый характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной формы.

8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации.

9. Символические значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.

10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает эмоциональные и эстетические реакции членов группы.

По Шейну организационная культура - это комплекс артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений.

Артефакты

Самым поверхностным уровнем культуры является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

В широком смысле артефакты -- это все, искусственно созданное человеком, не присущее природе. Например, архитектура, технология и продукты деятельности, художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манера общения, эмоциональная атмосфера, мифы и истории, связанные с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие им организационные смыслы и процессы.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды

Базовые представления

Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Благодаря базовым представлениям, мы обращаем внимание на смысл предметов и явлений и реагируем на происходящее в соответствии со своей картой мышления.

Для того чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Мифология организации выполняет три основных функции:

§ настраивает на успех;

§ удерживает ситуацию в равновесии;

§ объясняет поражение.

Создавая конкретную организацию, собственники и менеджеры уже получают от общества определенный набор альтернатив, называемых «институциональные мифы».

15.7 Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу...)	Возможные последствия
Обряд продвижения	... завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	... увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	... развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	... достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки	Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе
Обряд единения	... признания существующего положения удовлетворительным	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

16. Управление конфликтами

Безконфликтных организаций не существует. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа.

Принято различать два ведущих подхода к конфликту.

В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие.

С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия.

Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты. Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта.

1. Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

2. Конфликт - столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

3. Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся.

16.1 Причины конфликтов

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов проектирования организации: принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов.

Вторая причина - многоначалие.

Третья причина - у руководителя слишком много подчиненных.

Четвертый источник - порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Управлять не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять - означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

Мотив конфликта - его внутренняя психологическая причина. Эмоциональные конфликты - конфликты, которые безразличны к объектам конфликта и держатся в основном на мотивах.

Инцидент - повод для объявления конфронтационных действий.

Предмет конфликта - конкретные интересы, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие. Кризис - такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от фазы к фазе.

16.2 Типологии конфликтов

По критерию масштаба:

· внутриличностный;

· личностно-ролевой;

· межличностный;

· внутригрупповой;

· межгрупповой;

· социальный;

· межнациональный.

По критериям осознания цели конфликта и его объективности:

· целенаправленный объективный;

· нецеленаправленный объективный;

· целенаправленный субъективный;

· нецеленаправленный субъективный.

По критерию институциональности:

· абсолютный

· институционализированный.

16.3 Типы конфликтов

1. Межиндивидуальные.

2. Внутрииндивидуальные: между личностными чертами и функциональной ролью.

3. Межролевые: между разными функциональными ролями.

4. Ценностно-ролевые: между ценностями и ролью.

5. .Роле-подавляющие: роль подавляет личность.

6. Роле-заполняющие: личность подавляет роль.

16.4 Фазы конфликта

Первая классификация

Стадии конфликта: латентная, переход к открытому конфликту, организационное принуждение прекратить конфликт, технологическое завершение конфликта.

Вторая классификация:

· конфронтационная - обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого;

· компромиссная - достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес;

· управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.

Третья классификация: Предконфликтный период - есть различие интересов, но субъекты взаимодействия их не осознают. Начало конфликта - осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Часто сочетается с началом односторонних действий по обеспечению своих интересов. Признак начала конфликта - напряженность в отношениях. Удачное развитие конфликта - деятельность по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия.

16.5 Позитивные функции конфликта

1. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация.

2. Получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации.

3. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающей сложившейся ситуации.

4. Нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его процессе.

5. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности.

6. Интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями.

7. Качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры и технические решения.

16.6 Технология разрешения конфликта

Первый этап. Изучение параметров конфликта.

1. Исследование степени остроты конфликта.

2. Определение стадии развития конфликта.

3. Определение основных действующих сил.

4. Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта.

1. Установить его действительных участников;

2. Изучить их характеристики;

3. Выявить их отношения в предконфликтной фазе;

4. Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту;

5. Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта;

6. Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта.

7. Оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению.

Третий этап. Воздействие на конфликт.

1. Создание атмосферы диалога;

2. Снижение психологической напряженности;

3. Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов;

4. Создание у оппонентов позитивных установок;

5. Преодоление явлений "замкнутости" сознания;

6. Освоение оппонентами позитивного видения позиции другого оппонента.

Четвертый этап. Оценка результатов воздействия.

1. Диалог с бывшими оппонентами после заключения договора.

2. Оценка результатов воздействия.

3. Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия, как и любая другая, поэтому он обладает как отрицательными, так и положительными качествами.