Финансово-экономический механизм совершенствования организации управления

В целом система предоставляемой информации является фрагментарной, концентрирующейся на отдельных процессах, не охватывая весь процесс функционирования предприятия в целом ;

Информация имеет достаточно закрытый характер и слабо используется в работе линейными руководителями. Руководители лесопунктов не владеют фактической информацией о своей работе, не имеют возможности анализировать, сопоставлять информацию ;

В целом упор в анализе информации сделан на консолидированную отчетность предприятия в ущерб сегментарной отчетности для подразделений. Имеется информация об эффективности(рентабельности) работы всего предприятия, но не проводится анализ эффективности работы каждого производственного подразделения. В результате низкоэффективной являются инвестиционная политика, так как инвестиции могут вкладываться как в точки «убыточности», так и точки «прибыльности» практически наугад и система управления издержками на предприятии ;

На предприятии проводится, хоть и в урезанном виде, лишь экономический анализ, предполагающий анализ состояния таких ресурсов как человеческие ресурсы и эффективность их использования, наличие и состояние основных фондов. Именно на основании данных этого анализа производится составление производственного плана. При этом на предприятии практически полностью отсутствует финансовый анализ. В рыночных условиях работы финансы предприятия становятся по сути главным ресурсом предприятия, не учитывая который невозможно провести правильного оперативного и стратегического планирования. Финансовый анализ отсутствует на уровне консолидированной отчетности, не говоря уже о сегментарной отчетности производственных подразделений. В результате этого предприятие не только необъективно анализирует внешнюю среду из-за слабой развитости маркетинговой работы, но так же лишь частично оценивает состояние своей внутренней среды. Некачественный анализ состояния и динамики изменения обоих сред приводит к ошибкам в разработке и реализации стратегий развития предприятия ;

Следствием отсутствия системы финансового анализа становится отсутствие системы финансового планирования. Фактически предприя- тие не имеет не краткосрочных, не долгосрочных финансовых планов своего функционирования. Руководство по старинке занимается лишь выполнением производственного плана любой ценой, подчас даже в ущерб финансовой системе предприятия. В результате предприятие движется практически «на ощупь», «плывет по течению» не прогнозируя своего финансового состояния в будущем. В результате нарушается одна из главных заповедей менеджмента «Предвидеть - значит управлять». Этот факт позволяет сделать вывод о том, что даже в плане краткосрочного функционирования предприятие практически не управляемо.

С целью создания информационной базы для принятия эффективных управленческих решений, на предприятии необходимо ввести новый стандарт формирования и предоставления финансово-экономической информации, который бы позволял эффективно анализировать состояние внутренней среды предприятия. Именно финансы являются зеркальным отражение состояния дел на предприятии. Поэтому необходимо проводить постоянный финансовый анализ на предприятии и на его основе - финансовое планирование как краткосрочное- для целей оперативного менеджмента, так и долгосрочное, направленное на нужды стратегического менеджмента. На средних и крупных предприятиях, имеющих сложную производственную структуру, наиболее эффективным инструментом в данном случае служит внедрение системы бюджетного управления(бюджетирования), эффективно сочетающего и финансовый и экономический анализ. Бюджетирование позволяет анализировать и управлять финансово-экономическими показателями не только предприятия в целом, но так же и каждого отдельного его подразделения. В результате формируется информационная база для принятия эффективных управленческих решений в области реструктуризации как управленческой, так и производственной структуры предприятия, повышения степени управляемости предприятием, разработки и реализации правильной стратегии дальнейшего развития.

3. Внедрение системы бюджетного управления как фактор оптимизации организационно-управленческой структуры

3.1 Финансово-экономическое позиционирование статуса подразделений предприятия

Каждый отдел, служба, подразделение на предприятии по сути своей являются центрами ответственности. Это обуславливается тем, что руководитель соответствующей структуры несет ответственность за выполнение поставленных целей и задач. Как любой процесс на предприятии, данная ответственность должна иметь финансово-экономическое содержание.

По степени финансовой ответственности, центры ответственности можно отнести к следующим видам: центры затрат и центры прибыли. В центрах затрат их руководитель несет ответственность за затраты, осуществляемые подразделением, в центре прибыли полномочия руководителя значительно расширяются за счет того, что он помимо затрат отвечает еще и за доходность подразделения, и соответственно, за его эффективность.

На социалистических предприятиях структура управления была в целом централизованной. В основе системы управленческого контроля таких предприятий лежали главным образом центры затрат. Такая система управления, как ранее отмечалось, осталась присущей ОАО «Ххх», при этом она является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся внешней среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие, возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия.

В качестве основных преимуществ децентрализованной системы управления отмечается свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Руководитель структурного подразделения располагает как правило более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность больше сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, выработке стратегии развития.

На анализируемом предприятии с целью внедрения системы бюджетного управления, главной задачей является определение перечня потенциальных центров прибыли, переход от сметного управления к бюджетному управлению. Пока же все подразделения имеют статус центров затрат, руководители подразделений несут ответственность за расходование ресурсов(документальное подтверждение их осуществления), при этом их ответственность слабо коррелирует с эффективностью использования ресурсов(управлением затратами). По сути с них администрация предприятия требует выполнения производственного плана, обеспечивая всеми ресурсами. Реальная же потребность в ресурсах не рассчитывается. Данная ситуация не мотивирует подразделения к экономии затрат на производство, скорее даже наоборот провоцирует к перерасходу ресурсов. Вторым отрицательным моментом сложившейся ситуации является то, что ресурсы распределяются централизованно руководителем, что приводит к необъективному распределению, задержке финансирования затрат(недопоставка запчастей, ГСМ и т.д.) и т.д. При этом подразделения не в состоянии мотивированно объяснить то, что потребность в ресурсах реально существует в данный момент. В результате нарушается динамичность производственного процесса, руководители подразделений большую часть своего рабочего времени заняты тем, что бы обеспечить поступление ресурсов для выполнения производственной программы, а директор - чтобы распределить их.

Внедрение же принципа бюджетирования на предприятии в отличие от существующего сметного подхода, должно в корне изменить существующую ситуацию за счет того, что:

-подразделению составляется перспективный план - бюджет расходов на месяц, квартал, год в перед, в котором нормируются все его затраты исходя из планируемого объема производства продукции, постатейно указываются расходы на запчасти, топливо, заработную плату и прочее. В результате руководителю делегируется управление данным бюджетом для достижения заданных производственных показателей, что позволяет больше времени направлять на совершенствование производственных операций, оперативный менеджмент, повышение производительности труда, до минимума сокращается количество простоев из-за несвоевременного материально -технического обеспечения. При этом при консолидации расходных бюджетов всех подразделений формируется общий бюджет материально-технического снабжения предприятия ;

- бюджет подразделения помимо нормативно составленной расходной части бюджета имеет и доходную часть, формируемую за счет выпуска продукции подразделением в натуральном и суммовом выражении. Этот момент является очень важным, так как это позволяет определять эффективность работы подразделения, рентабельность выпускаемой им продукции. В данном случае консолидация в общий бюджет реализации продукции предприятия происходит в обратном направлении: сначала составляется бюджет продаж всего предприятия на основании маркетинговой работы, изучения рынков, спроса, рентабельности отдельных видов продукции. Далее, учитывая лесосырьевую базу каждого производственного подразделения, его экономический потенциал, на основании нормативов затрат формируется план производства продукции подразделением. Он по сути и становится отправной точкой составления бюджета расходов производственного подразделения ;

система бюджетного управления пронизывает всю организационную структуру предприятия, превращая его в единую аналитическую систему формирования данных управленческого учета и контроля.

Уровни бюджетирования в ОАО «Ххх»

Рис.3.1.

Это создает условия для оперативного управления затратами производства причем именно на всех организационных уровнях предприятия. Это обеспечивается за счет деления всех структур предприятия на центры ответственности с системой сегментарной отчетности у каждого.

Как видно из рисунка 3.1., процесс бюджетирования распространяется на все организационные уровни предприятия, что создает предпосылки для эффективного управления затратами и эффективностью функционирования подразделений. Данный процесс доходит до самого низшего уровня управления - бригады.

На предприятии выделяются два крупных производственных подразделения: Пятовский и Камчугский лесопункты и четыре мастерских участка: Михайловский, Чуриловский, Крутая Осыпь и Матвеево. Принципом разделения данных производственных структур явился географический фактор, все они находятся в разных частях Тотемского района. Каждым из данных подразделений руководит линейный руководитель - начальник, который несет ответственность за работу подразделения. Данным подразделениям необходимо присвоить статус центров прибыли с формированием бюджета для каждого из них. Объединение мастерских участков, имеющих незначительные объемы производства в один центр прибыльности нецелесообразно из-за географической удаленности друг от друга.

Наиболее сложную производственную структуру имеют лесопункты, которые в отличие от мастерских участков помимо заготовки лесопродукции занимаются ее вывозкой, раскряжевкой, а Пятовский лесопункт еще и лесопилением в двух цехах: РСУ и лесопильном цехе. При этом вся производственная инфраструктура находится в местах их расположения, при этом рационально считать центром прибыли именно сам лесопункт, бюджет которого складывается из работы участков и бригад этих участков: 1) лесозаготовки, 2) вывозки леса(в том числе узкоколейная железная дорога), 3) раскряжевки леса на нижнем складе, 4)лесопиления в двух цехах. Данные производственные структуры так же имеют руководителей(мастеров, бригадиров, начальников) и статус центров ответственности и, соответственно, ведут сегментарную отчетность своей работы, что в последствии формирует бюджет самого лесопункта. Такая схема бюджетного построения позволяет иметь управленческую информацию о работе любого производственного подразделения, вплоть до отдельной бригады. При этом предоставление информации о работе центров ответственности является оперативным, так как по итогам работы за каждый день на вышестоящий управленческий уровень отправляется справка-рапорт о выполнении бюджета, плана за прошедший день. В конечном итоге, в конце рабочего дня можно получить отчет о исполнении бюджета всех подразделений и всего предприятия в целом. Таким образом профессионально задействуется такая функция менеджмента как контроль.

Отделы и службы аппарата управления формируют отдельный бюджет - административно-управленческий. По сути, аппарат управления является центром затрат, так как не производит никакой продукции в отличие от производственных подразделений. На многих предприятиях, где внедряется бюджетирование, аппарат управления и остается центром затрат, но оптимальным было бы если он был так же центром прибыли, что позволило бы включать систему финансовой мотивации работы управления как и остальных структурных подразделений. Поэтому к работе управления предприятием можно относится следующим образом: аппарат управления так же как и все подразделения производит продукцию - оказывает внутрифирменные управленческие услуги остальным подразделениям( центральное снабжение ресурсами, сбыт продукции, маркетинговая работа, центральная бухгалтерия и т.д.). Далее затраты по содержанию аппарата управления списываются на все центры прибыли(лесопункты, мастерские участки) предприятия. Принцип списания может быть, например, пропорционально объему производства продукции подразделением в натуральном или стоимостном выражении( например: Пятовка - 55 %, Камчуга- 15 %, мастерские участки - 30%).

Процедура данного распределения в целом требует отдельных расчетов и согласований с подразделениями. Далее рассчитанные доли управленческих расходов привязываются к объему производства подразделения, соответственно с ростом производственных и финансовых показателей работы центров прибыли растет и доля отчисления на содержание центрального управленческого аппарата. Таким образом аппарат управления оказывается заинтересованным в росте показателей работы каждого центра прибыли на предприятии и сам превращается в центр прибыли.

Внедрение системы бюджетного управления на предприятии потребует формирования новых стандартов внутрихозяйственного документооборота, основанных на принципах сегментарного учета и отчетности. Информация сегментарного учета будет содержать максимум данных по работе подразделения, причем максимально взаимоувязанных между собой, что поможет анализировать работу подразделения комплексно. Руководители и специалисты подразделений оказываются вовлеченными в систему планирования и управленческого контроля, формируя и группируя данные о функционировании своего центра прибыли. В результате предприятие информационно становится прозрачным для руководства, а значит более управляемым.

Результатом внедрения бюджетирования так же становится изменение методики расчета себестоимости производимой продукции: если в данный момент времени на предприятии рассчитывается полная себестоимость продукции, то после внедрения бюджетирования расчет себестоимости пойдет в соответствии с группировкой затрат на прямые и не прямые производственные и на не производственные, что открывает новые возможности в управлении затратами в подразделениях и на предприятии в целом.

3.2 Формирование финансово-экономического механизма взаимодействия структурных подразделений предприятия

Процесс формирования бюджета предприятия и отдельных его структурных подразделений разделяется на две основные части: формирование доходной части и формирование расходной части. В первую очередь разрабатывается бюджет доходов(продаж) на основании маркетинговых проработок, изучения рынка, определения спроса, рентабельности производимой продукции, а уже после этого происходит формирование расходной части бюджета. Формирование расходной части бюджета в плане финансовой техники более простая часть процесса формирования бюджета, так как расходная часть подразделения формируется исходя из заданного объема производства, наличия ресурсов нормативным методом. Затраты на производство просто нормируются на основании имеющейся базы соответствующих коэффициентов и показателей. Далее центр ответственности уже работает исходя из выделенных ему ресурсов на основании бюджета.

Формирование доходной части бюджета подразделений в управленческом контексте - более сложная задача. От политики формирования доходов подразделений зависит эффективность мотивационного механизма бюджетирования. Необходимо таким образом определять доходы подразделения, что бы оно видело реальный экономический эффект своего функционирования, и было нацелено на улучшение показателя эффективности работы.

Для решения данной задачи в системе бюджетного управления задействуется механизм трансфертного ценообразования. Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации(центрам прибыли) делегирована определенная финансовая независимость. При этом менеджер центра прибыли отвечает и за контролируемые им затраты и за доходы.

Трансфертная цена(ТЦ) - это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Другими словами, трансфертное ценообразование - это процесс установления внутренних расчетных цен между подразделениями одного юридического лица.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия(услуги), что возможно при существовании системы сегментарного учета и отчетности. В основе трансфертного ценообразования лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации, поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки деятельности каждого центра ответственности в организации. Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

совпадении целей менеджеров различных уровней управления и организации в целом ;

предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

Существуют несколько методик определения трансфертных цен: на основании рыночных цен, на основании себестоимости плюс процент прибыли, на основе договорных трансфертных цен.

На анализируемом предприятии, задача определения трансфертных цен усложняется тем фактом, что центры прибыли, производственные подразделения предприятия, сформированы по принципу географического расположения, а не по виду работ, переделу производственного процесса. В результате этого в рамках одного лесопункта между разными переделами общего процесса производства необходимо задействовать несколько раз различные уровни трансфертных цен( при передаче хлыстов от участка лесозаготовки участку вывозки, от участка вывозки(автогараж и УЖД), участку производства сортиментов(нижний склад) и так далее. При этом участки лесопункта оказывают услуги и выполняют работы и для прочих центров ответственности(например, вывозка лесопродукции, заготовленной мастерским участком Крутая Осыпь и Матвеево, производство сортиментов из нее) поэтому трудно применить одну унифицированную трансфертную цену внутри всего лесопункта. Это означает то, что каждый участок, цех лесопункта становится центром прибыли.

Для наглядности процесса формирования трансфертных цен разобьем всю организационную структуру предприятия по отдельным видам работ, так как по сути трансфертное ценообразование будет действовать между участками, различающимися по видам выполняемых работ.

Этапы трансфертного ценообразования на ОАО «Ххх»

1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП 4 ЭТАП

заготовка вывозка производство отгрузка

древесины древесины сортиментов лесопродукции

участки лесоза- участки участки участки

готовки: вывозки: раскряжевки: отгрузки:

Рис. 3.2.

Как видно из рисунка, в организационной структуре предприятия существует три основных вида трансфертных цен:

при передаче хлыстов, заготовленных в лесу, находящихся на верхнем складе предприятия от участка лесозаготовки участку вывозки древесины ;

при передаче хлыстов, вывезенных на нижний склад от участка вывозки участку раскряжевки леса ;

при отгрузке готовых сортиментов с нижнего склада автомашинами или речным транспортом.

При этом в Пятовском лесопункте, возникает еще один этап формирования трансфертных цен - при передаче готовых сортиментов с нижнего склада в распиловку в цеха: РСУ и лесопильный цех. Далее образуется трансфертная цена при отгрузке пиломатериалов с территории цехов лесопиления.

Продукция в конечном итоге передается от всех участков последнему - на четвертый этап, на котором формируются непроизводственные затраты - коммерческие расходы. Последний центр ответственности, в состав которого входят: автоцех сортиментовозов и железнодорожная перевалочная база, скорее можно охарактеризовать не как цент прибыли, а центр обеспечения ликвидности, так как он отвечает за отгрузку и реализацию продукции. В результате происходит формирование бюджета продаж предприятия и формируется соответствующая сумма маржинального дохода(валовой прибыли). Именно этот показатель свидетельствует о рентабельности работы предприятия.

Результатом трансфертного ценообразования на предприятии должна стать ситуация при которой все подразделения имеют общие цели своей работы, направленные на максимизацию результатов работы предприятия в целом. Трансфертная цена между участками поэтому должна быть на прямую увязана с эффективностью работы предприятия в целом. Поэтому при ее формировании можно пользоваться следующим принципом: трансфертная цена участка складывается как фактическая себестоимость произведенной продукции плюс доля маржинального дохода, приходящаяся на данный центр ответственности. Для того чтобы правильно найти эту долю, необходимо весь маржинальный доход распределить сначала по этапам производственного процесса, а далее - между участками, например пропорционально произведенной центром ответственности продукции( в натуральном или стоимостном выражении). В данном случае каждое подразделение будет реально знать свой вклад в развитие предприятия в целом, владеть информацией об эффективности своего функционирования.

3.3. Оптимизация организации управления предприятием

на основании созданной системы бюджетного управления

Процесс принятия эффективных управленческих решений на предприятии в современных условиях хозяйствования является одним из самых важных предпосылок эффективного и стабильного функционирования предприятия. Реформирование российской экономики происходит как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне. Предприятие с целью обеспечения эффективной работы должно адекватно ситуации изменять свою организационно-управленческую структуру, направление производства, сбыта и так далее. С целью успешного осуществления данных мероприятий, необходимо выполнение важного условия - точный, объективный, оперативный анализ внутренней среды предприятия.

Ранее в условиях работы в административно-командной экономике, анализ внутренней среды предприятий был развит на не достаточно высоком уровне, в основном он сводился к определению экономического потенциала, ресурсов( состояние основных производственных фондов, людских ресурсов и т.д., другими словами - орудий и средств производства). В современных условиях меняется стандарт анализа внутренней среды в целом - все большее значение уделяется анализу финансовой системы предприятия, причем не в консолидированном виде, а в разрезе структурных единиц предприятия.

На объекте исследования - предприятии ОАО «Ххх», анализ внутренней среды, как показали исследования, приведенные во второй главе работы, развит очень слабо. Результатом этого является то, что в сложившейся ситуации достаточно сложно осуществить реформирование системы менеджмента из-за недостаточности и необъективности имеющихся фактических данных. Поэтому логичным является вывод о том, что прежде чем реформировать систему менеджмента предприятием, необходимо создать эффективную систему анализа внутренней среды. Механизмом реализации данной задачи в работе предлагается внедрение системы бюджетного управления(бюджетирования). Бюджетирование обеспечивает сбор и анализ фактических данных о работе предприятия именно в управленческом формате в разрезе каждого структурного подразделения. Преимуществом бюджетирова- ния так же является то что оно посредством формирования финансового стандарта на предприятии формирует стандарт менеджмента, финансовая структура предопределяет организационную.

Посредством внедрения принципа бюджетного управления на ОАО «Ххх» решается комплекс управленческих задач, причем первостепенных, имеющих для предприятия важнейшее значение. Во-первых, создаются предпосылки для эффективного задействования всех функций менеджмента:

Планирование - в результате внедрения системы бюджетирования, данная функция полностью реализуется. Предприятие на основании фактических данных о состоянии внешней и внутренней среды составляет план-бюджеты не только самого предприятия, но и каждого структурного подразделения, имеющего статус центра прибыли. Планирование производится как в краткосрочном, так и долгосрочном аспекте ;

Организация - в ходе процесса бюджетного управления, на предприятии формируется информационная база финансово-экономической информации как о работе предприятия в целом, так и каждого структурного подразделения. Придание подразделениям предприятия статуса центров прибыли позволяет оперативно и целенаправленно проводить оценку эффективности функционирования каждой структурной единицы вплоть до отдельной бригады. Это в свою очередь позволяет реализовывать функцию менеджмента - организация. Именно сегментарная финансово-экономическая информация является базой для принятия управленческих решений по реструктуризации бизнеса. Более того, бюджетирование не только обеспечивает формирование необходимой информационной базы, но и само по себе является инструментом проведения реструктуризации при чем в текущем режиме. Бюджетирование позволяет учитывать интересы развития каждого подразделения, сводить их к общему знаменателю целей организации в целом, достигать необходимого уровня синергизма и самоорганизации ;

Мотивация - бюджетирование в данном аспекте является объективным механизмом распределения задач и делегирования полномочий отдельным подразделениям, менеджерам разного уровня. Существующая на предприятии система делегирования носит субъективный,стихийный характер, что приводит к нерациональному, субъективному распределению задач и ресурсов. В результате страдает мотивация менеджеров к выполнению поставленных задач, носящих бессистемный характер, когда «мерилом» всего является лишь слово и мнение директора а не реально просчитанные данные. При внедрении бюджетирования каждый менеджер, руководитель работает в рамках выделенного бюджета, носящего объективный обоснованный характер, по сути происходит постановка четкой производственной задачи и обеспечение необходимыми для этого ресурсами. Более того переход к принципу позиционирования подразделений в качестве центров прибыли, когда руководители лесопунктов и участков отвечают не только за затраты, но и за доходы подразделения так же является мотивационным механизмом увеличения производительности труда и управления издержками производства, так как каждое подразделение может контролировать конечный результат своего труда;

Контроль - данная функция так же реализуется на предприятии при внедрении системы бюджетирования посредством анализа фактического исполнения бюджетов структурных подразделений. Фактические бюджеты сопоставляются с плановыми, далее анализируется причина расхождений если они имеют место, делаются определенные выводы и корректировки бюджетов. В настоящее же время на предприятии функция контроля находится в стадии слабого развития, это связано с тем что, как уже ранее отмечалось, система распределения ресурсов нормативно не обоснована, субъективна. Основной упор в контроле сделан на службу охраны предприятия, которая периодически посещает лесопункты и участки с целью предотвращения хищений ресурсов и готовой продукции. При бюджетном же управлении, система контроля пронизывает все производственные звенья предприятия, заставляет заниматься самоконтролем.

Внедрение бюджетного управления на предприятии создает предпосылки для реализации эффективной инвестиционной политики. В результате анализа эффективности работы отдельных производственных центров прибыли происходит определение «точек наибольшей рентабельности». Это те участки, лесопункты, которые работают с наибольшей рентабельностью. Именно им должен отдаваться приоритет в инвестировании дальнейшего развития производства. В настоящий же момент вложение средств в развитие производства происходит «наугад», при этом существует риск вложения инвестиций в те подразделения, производство продукции в которых является убыточными, что в конечном итоге приведет лишь к дальнейшему росту убыточности.

Еще одной важной проблемой менеджмента предприятия, которую помогает решить внедрение системы бюджетирования является - децентрализация и демократизация управления. Как ранее отмечалось, на предприятии преобладает авторитарный стиль управления со значительным уровнем централизации. Результатом чего становится низкий творческий настрой персонала, неэффективное распределение задач и полномочий. Внедрение системы бюджетирования потребует децентрализации структуры управления предприятием по всей вертикали, так как каждое подразделение, руководитель будет работать в рамках четких полномочий, выраженных в расходной части бюджета подразделения. Это приведет к снижению уровня ответственности за принимаемые управленческие решения вниз по структуре управления. Решения будут приниматься на том уровне, где возникает управленческая проблема руководителем соответствующего уровня управления, наиболее осведомленного в данном вопросе. Результатом этого должно стать: улучшение качества управленческих решений, быстрота их принятия, повышение творческой активности руководителей всех уровней от заместителя директора до бригадира. Всего этого нет сейчас, когда директор предприятия замыкает решение всех вопросов на себя вплоть до выделения отдельных запчастей на ремонт отдельных машин, когда при бюджетной системе управления этим должен заниматься начальник транспортного участка в рамках доведенного до него бюджета.

Результатом децентрализации системы управления на анализируемом предприятии так же станет то, что уровень оперативного менеджмента будет смещен на нижние уровни управления и высшее руководство предприятия сможет больше времени уделять стратегическим вопросам развития предприятия, планированию развития в среднесрочном и долгосрочном периодах. Происходящие перемены в лесозаготовительной отрасли, экономике государства в целом требуют постоянного управленческого контроля состояния внешней среды и гибкого реагирования, изменения и разработки соответствующей стратегии. В данный же момент предприятие из-за излишней концентрации высшего руководства на оперативном менеджменте, не производит анализа стратегических альтернатив своего развития. В результате на сегодня финансовое положение предприятия является достаточно сложным в значительной степени из-за того, что на предприятии преобладает основной вид деятельности - лесозаготовки и реализация круглого леса, который на протяжении трех последних лет является нерентабельным и ситуация продолжает усугубляться. При этом практически не принимается в расчет такая стратегическая альтернатива как увеличение объемов лесопиления и более углубленная обработка древесины, которые являются высокорентабельными и могли бы решить финансовые проблемы предприятия.

Внедрение бюджетного управления потребует реформирования структуры управления предприятием. Необходимыми изменениями станут: создание новых структурных элементов: заместителя директора по финансам и подконтрольных ему структур: 1) отдела бюджетного управления и 2) отдела стратегического управления, которые будут отвечать за комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия, оперативное и долгосрочное бюджетирование и финансовое планирование. В децентрализованной структуре управления необходимо более широко развивать вертикальные и горизонтальные коммуникации посредством внедрения принципов матрично-целевой структуры управления - создание рабочих групп по решению различных актуальных проблем: комиссия по внедрению бюджетирования, инновационной политике, кадровой политике, управлению отдельными проектами( например, по поставке пиломатериалов на экспорт). В конечном итоге это приведет к повышению творческого потенциала персонала, уменьшит уровень сопротивления изменениям, улучшит климат в коллективе и повысит организационную культуру организации в целом.