v в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом(изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

v в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции(коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

v в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

v в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

1.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

Сопоставление инструментов финансового управления(Таблица 1.1.) показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Таблица 1.1.

Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Краткосрочное	Низкая	Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности	Высокая
Финансово-экономический анализ	Долгосрочное	Средняя	Финансовой информации	Средняя
Инструменты управления внешними финансовыми потоками(привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)	По мере необходимости	Высокая	Не требуется	Низкая

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице 1.2.

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата.

Таблица 1.2. Стадии внедрения бюджетирования

А) Информационная структуризация
Кто Что	Планирование в разрезе бюджетных статей	Консолидация бюджетов	Ответственность за исполнение бюджетов	Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов
Финансовый директор
Менеджеры компании
Б) Распределение функций бюджетного планирования
Финансовый директор
Менеджеры компании
Финансовый директор
Менеджеры компании

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета»(ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей(как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности(ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов(ЦД), затрат(ЦЗ), прибыли(ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей бюджета доходов и расходов(БДР) - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры ответственности за получение(поступление) и расходование(выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС. К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций(ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы - нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов(финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики(например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса».

2. Финансово-экономическое состояние предприятия и система сбора управленческой информации

2.1 Месторасположение и экономические условия работы

Предприятие ОАО «Ххх» имеет 73- летнюю историю функционирования. Предприятие было создано в 1929 году как Тотемский леспромхоз. В то время при организации производства использовался в основном ручной немеханизированный труд, на трелевке и вывозке леса в качестве тяговой силы использовались лошади, доставка древесины в основном проводилась сплавом по лесным рекам и по реке Сухона. К тридцатым - сороковым годам труд начинает в незначительной степени механизироваться: появляются бензиновые пилы, первые трелевочные трактора.

Наибольшие объемы лесозаготовки были достигнуты в 80-х годах, - предприятие заготавливало до 700 тыс.м3 древесины в год, количество работающих доходило до 3,5 тыс. человек.

В начале 90-х годов при переходе к функционированию в условиях рыночной экономики, предприятие было акционировано, основным акционером стал коллектив предприятия. При этом в структуре управления предприятием сохранилась вертикальная подчиненность головной организации АООТ «Вологдалеспром», которая продолжала как и ранее играть ряд функций: сбыт лесопродукции, производимой леспромхозами, снабжение, распределение финансовых потоков, кредитная политика и т.д. По сути, леспромхозы как и ранее оставались лишь производственными структурами с линейной централизованной структурой управления.

В результате действия ряда факторов: ухудшения конъюнктуры на рынке лесопродукции, неэффективного менеджмента головной организации, большинство леспромхозов прошли процедуру банкротства. Не избежал этой участи в 1996 году и АООТ «Тотемский леспромхоз». Далее пошла череда преобразований: создание ДЗАО «Тотьмалес», ОАО «Тотьмалес». В результате этого предприятию удалось выйти из организационной - финансовой структуры Вологдалеспрома. Это предоставило предприятию независимость в проведении сбытовой, финансовой, производственной политики. Наконец в результате всех преобразований, в 1999 году было создано предприятие ОАО «Ххх». Основными акционерами предприятия стали: Тотемский муниципалитет - 51 % акций и частные лица - работники предприятия - 49 %.

В настоящий момент времени ОАО «Ххх» заготавливает до 300 тыс.м3 древесины, по количеству работников - 980 человек, предприятие занимает первое место в Тотемском районе, т.е. является самым крупным работодателем.

Лесозаготовительное производство можно отнести к разряду сезонных производств. Это обусловлено тем фактором, что основной объем заготовки ( в ОАО «Ххх» - до 65 %) леса производится в зимний период. Это связано со следующей технологической особенностью: необходимостью строительства временных дорог для вывозки древесины из делянок, в которых производится заготовка. В теплый период года(весна, лето, осень) строительство дорог является дорогостоящим, так как необходима раскорчевка будущей дороги, и самое главное - укрепление ее полотна(шлаком, бетонирование, асфальтирование и т.д.). Такое строительство временных дорог не является экономически нецелесообразным. В зимний же период, после раскорчевки трассы, происходит обычная не дорогостоящая укатка, трамбовка снежного покрова по замерзшей почве. Данный фактор экономической целесообразности строительства временных лесовозных дорог зимой является технологической особенностью процесса заготовки древесины, приводящим к сезонности его характера.

Фактор сезонности производства имеет значительное влияние на экономическую систему предприятия. Его следствием является необходимость концентрации финансовых ресурсов в периоды наиболее интенсивного производства, так как интенсификация производства требует роста финансирования текущих издержек производства. При этом основной объем реализации продукции может относиться на совершенно другой период времени. Такие временные диспропорции в процессе производства и реализации продукции приводят к возникновению дефицита оборотных средств в период наибольшего объема производства. Ранее в советской экономике данный фактор учитывался, с целью повышения эффективности работы лесозаготовительных предприятий в сезон интенсивной заготовки, им выделялись централизованные сезонные кредиты. В современных условиях кредитная политика находится в руках самого предприятия.

ОАО «Ххх» расположено в Тотемском районе - на удалении в 220 км. от железнодорожных путей. Традиционно отправка леса нацелена на водный путь - рекой Сухоной. Этот момент отрицательным образом действуют на экономическую систему предприятия, так как временной лаг между основным объемом лесозаготовки(зимой) и отправкой заготовленной продукции(конец весны) является значительным. Отправка же лесопродукции автомобильным транспортом приводит к росту себестоимости продукции на 20-40% за счет увеличения коммерческих расходов. Этого практически не наблюдается у лесозаготовительных предприятий, находящихся на железной дороге, так как имеется возможность оперативной отгрузки продукции и получения финансовых средств, экономии транспортных издержек.

Одним из основных факторов стабильности функционирования, инвестиционной привлекательности и перспектив лесозаготовительного предприятия является наличие и состав лесосырьевой базы. Объем лесосырьевой базы измеряется специальным показателем - расчетной лесосекой района, в котором функционирует предприятие. Расчетная лесосека- это потенциально возможный объем заготовки древесины в определенном районе, производимом без ущерба для экологии и лесовосстановительного процесса. В Тотемском районе уровень расчетной лесосеки составляет 1,5 млн.м3 древесины в год. Реально заготовляется не более 0,4 млн.м3. Другими словами, уровень использования расчетной лесосеки не превышает 30 %. Это свидетельствует о незначительном риске нехватки сырья для дальнейшего развития предприятия и, соответственно, наличии стабильных перспектив ведения лесозаготовительного производства в Тотемском районе.

Важным, хотя и относительным показателем качества состояния сырьевой базы является породный состав лесов. Технология заготовки леса предполагает сплошную рубку, в результате чего производится заготовка разных пород древесины. В Тотемском районе в лесах преобладает древесина лиственных пород( береза, осина и пр.), ее доля составляет до 70 %, соответственно доля хвойных пород составляет порядка 30 %. В настоящее время ситуация на рынке лесопродукции складывается таким образом, что наибольшим спросом пользуется древесина хвойных пород. Таким образом в рамках краткосрочной стратегии развития лесозаготовки в районе, это соотношение не является благоприятным. Но с другой стороны в России все больше вводится деревообрабатывающих производств, сырьем для которых является именно древесина лиственных пород. Так же наибольший спрос на экспортном рынке(Финляндия) имеет именно древесина лиственных пород, а именно береза как сырье для производства фанеры и целлюлозы.

Фактор сырьевой стабильности предприятия так же усиливается фактом наличия договора долгосрочной аренды лесного фонда в ежегодном объеме 300 тыс.м3. В Тотемском районе предприятие единственное имеет такое право. Это дает несомненные преимущества: более низкие лесные подати, наличие гарантии выделения для работы сырьевой базы в долгосрочной перспективе. Все остальные промышленные лесозаготовители района вынуждены выкупать каждую делянку на аукционе, где действует рыночная цена торгов.

ОАО «Ххх» имеет слабую зависимость в своем функционировании от работы поставщиков. Это связано с несколькими моментами: само производство является не материалоемким. В структуре себестоимости доля материальных затрат составляет 27 %. В том числе 10 % - горюче смазочные материалы и топливо, 2,2 % - электроэнергия, 4,6 % - запасные части. Рынок поставщиков горюче смазочных материалов, запчастей имеет высокий уровень конкуренции. Поставщик электроэнергии является монополистом, но при этом отличается высоким уровнем стабильности в работе. Постоянное повышение тарифов на электроэнергию не оказывает значительного влияния на работу предприятия, так как производство по своей технологии является не энергоемким(доля затрат - 2,2 % в структуре себестоимости продукции).

ОАО «Ххх» является самым крупным лесозаготовительным предприятием Тотемского района, на его долю приходится 85 % объемов годовой заготовки. Остальные 15 % в основном составляют лесозаготовки сельскохозяйственных предприятий, сельских администраций и пр. В Восточной части Вологодской области предприятие так же является самым крупным лесозаготовителем. В целом по области оно занимает 5 место по объему заготовки древесины из перечня более чем 60 лесозаготовительных предприятий.

Таблица 2.1.

Крупные лесозаготовительные предприятия Вологодской области

Предприятие	Объем заготовки, тыс. м3 9 мес. 2005 г. 9 мес.2006 г.
ОАО «Белозерский ЛПХ» ЗАО «Белый ручей» ООО ПЛО «Монзалес» ООО «Вожега-лес» ОАО «Ххх» ВСЕГО по области:	412,5 450,8 305,5 318,3 261,2 271,4 245,0 245,1 245,8 242,9 4 723,1 4 833,5

В таблице приведена пятерка лидеров Вологодской области. Общий объем лесозаготовки в области в 2006 году увеличился и составил 4833,5 тыс.м3 против 4723,1 тыс.м3 за аналогичный период 2005 года. Всего пятеркой лидеров заготовлено 31,1% от общего объема в 2005 г. и 31,6 % в 2006 году. Это свидетельствует о нескольких фактах: во-первых значительном уровне конкуренции на рынке области и слабом уровне его монополизации, во-вторых о стабильности развития лесного комплекса в 2006 году и отсутствии значительных колебаний в производстве древесины и стабильности хозяйствующих структур.

Если говорить в целом о состоянии спроса на рынке лесопродукции в текущий момент времени, то следует сделать вывод о том, что в целом спрос на лесопродукцию превышает ее предложение. По сравнению с началом 90-х годов, объем заготовки древесины снизился в 2 раза. Это было связано с несколькими моментами: снижением объемов потребления сырья лесоперерабатывающими предприятиями России в связи с процессами их приватизации, передела собственности. В результате некоторые предприятия проходили так же через процедуры банкротства, останавливали работу на продолжительный период времени. В результате снижения спроса на российском рынке, автоматически был увеличен экспорт лесопродукции, что привело к затовариванию сырьем импортеров и падению закупочных цен. Эти процессы привели в середине 90-х годов банкротству многих лесозаготовителей, значительному снижению объемов лесозаготовки.

В настоящее время начинают происходить обратные процессы: основные деревообрабатывающие предприятия обрели своих стабильных собственников, провели реконструкцию производства и требуют увеличения потребления сырья( в Вологодской области это: ООО «Шекснинский КДП», ОАО «Сокольский ЦБК» и пр.). При этом предложение лесозаготовительной отрасли значительно ослабло в силу вышеприведенных причин. Таким образом на рынке лесопродукции образовывается дефицит предложения леса, следствием этого стало недавнее повышение цен практически по всем сортиментам. В результате оттока значительной части лесосырья российским переработчикам, нехватка начинает ощущаться и на экспортном рынке, что так же приводит к повышению цен на лесопродукцию.

Таким образом можно сделать вывод, что ОАО «Ххх» имеет как стабильную лесосырьевую базу, так и положительную конъюнктуру на рынке, низкий уровень конкуренции со стороны других лесозаготовителей.

Более гибко реагировать на процессы, происходящие на рынке лесопродукции предприятию помогает еще один факт- наличие прямых экспортных контрактов. С 1997 года предприятие успешно сотрудничает с финскими партнерами: «Коскитукки»(березовый фанерный кряж, пиловочник хвойный) и «Стура Энсо»(балансы березовые). Работа на экспорт отличается значительной дисциплиной расчетов, установления высоких требований качества в работе. Это дает предприятию конкурентное преимущество по сравнению с многими лесозаготовительными предприятиями, работающими через посредников. Доля экспортной выручки составляет до 35 % в общем объеме выручки от реализации продукции.

ОАО «Ххх» является средним по размерам специализированным предприятием, выпускающим однородную продукцию - круглые лесоматериалы. Предприятие имеет явную сырьевую направленность работы, так как переработка на предприятии в данный момент времени получила незначительное развитие(перерабатывается не более 10 % производимых круглых лесоматериалов).

Предприятие имеет несколько основных производственных показателей своего функционирования: 1) объем заготовки древесины, 2) объем вывозки древесины, 3) объем раскряжевки древесины. Эти три показателя взаимоувязаны тесно в технологическом процессе. При их достижении должен соблюдаться принцип пропорциональности. Необходимо организовать распределение трудовых ресурсов и средств труда таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование на всех этапах основного производства. Так например, если сконцентрироваться лишь на объемах заготовки древесины, не выполнив соответствующих показателей по вывозке, то не вывезенная древесина попросту останется в лесу, и не только не принесет эффект предприятию, а наоборот приведет к иммобилизации и потере финансовых средств.

СТРУКТУРА ЛЕСОЗАГОТОВИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА

ЭТАПЫ РЕЗУЛЬТАТ

запас хлыстов на «верхнем»

складе

запас хлыстов на «нижнем» складе

Рисунок 2.1.

Готовая к реализации продукция появляется лишь на последнем третьем этапе основного производственного процесса - это раскряжеванная, рассортированная по породам и длинам лесопродукция.

Предприятие занимается заготовкой древесины в нескольких производственных подразделениях. Необходимость разделения связана в первую очередь с географическим фактором - необходимостью использования расчетной лесосеки по всей территории района, а не в одном месте. Предприятие имеет шесть производственных подразделений:

Два лесопункта: Пятовский и Камчугский ;

Четыре мастерских участка: Чуриловский, Михайловский, Матвеевский, Крутая Осыпь.

Отличием лесопункта от мастерского участка являются: размеры подразделения и специализация лесопунктов помимо заготовки и вывозки древесины, еще и на ее раскряжевке и отправке потребителям. Таким образом можно отметить, что конечная продукция лесозаготовительного производства на предприятии появляется именно в лесопунктах после раскряжевки на полуавтоматических линиях.

Для отчетов внешним пользователям информации лесозаготовительные предприятия часто пользуются лишь одним производственным показателем - объемом заготовки древесины. Этот показатель является базовым и от его величины зависят остальные. Так же предполагается, что при правильной организации лесозаготовительного производства, оставшиеся два показателя: вывозка и раскряжевка должны соответствовать первому.

Как уже ранее отмечалось в 2006 году предприятие имело пятое место в Вологодской области по объемам заготовки лесопродукции. За 2006 год заготовлено 280 тыс.м3 древесины. Это говорит о том, что предприятие относится к разряду больших в масштабах лесозаготовительного комплекса области и экономики Тотемского района.

Таблица 2.2.

Динамика объемов заготовки древесины ОАО «Ххх»

Объем заготовки, тыс.м3	2004 г.	2005 г.	2006 г.
ВСЕГО по предприятию в том числе: Пятовский л/т Камчугский л/т Михайловский м/уч. Чуриловский м/уч. Матвеевский м/уч. М/уч. Крутая Осыпь	342,0 89,7 68,0 34,2 48,7 60,9 40,5	320,0 83,8 63,6 32,0 45,5 57,0 38,1	280,0 64,7 57,0 33,2 42,8 50,8 29,0

Объем заготовки древесины, как показывают данные таблицы, в последние три года имеет тенденцию к снижению. По сравнению с 2004 годом в 2006 году объем заготовки снизился на 18,2 %. Этот процесс имеет под собой объективную экономическую основу. В 2003-2004 годах в связи с девальвацией валюты, экспортеры получили заметный эффект, выраженный в значительном повышении цен на лесопродукцию. Начиная с 2005 года издержки производства начинают расти опережающим темпом, что связано с ростом тарифов на энергоносители, железнодорожных тарифов и так далее. В то же время цена на лесопродукцию оставалась неизменной с 2004 по 2006 года.

2.2. Финансово-экономические показатели функционирования предприятия

Таблица 2.3.

Финансовые показатели работы ОАО «Тотьмалесэкпорт»

Показатель, тыс.руб.	01.01.2005 г.	01.01.2006 г.	01.01.2007 г.
Балансовая прибыль Выручка от реализации Кредиторская задолженность Кредиты банков Инвестиции	4 453,0 110 590,0 3 520,0 --- 12 320,0	663,0 120 340,0 4 540,0 3 000,0 4 250,0	150,0 107 520,0 5 750,0 17 000,0 2 200,0

Как показывают данные таблицы, с каждым годом происходит снижение прибыльности работы предприятия, объем реализации продукции в 2006 году уменьшился по отношению к уровню 2004 года на 3 070,0 тыс.руб. Снижения рентабельности производства приводит к росту кредиторской задолженности на 63 %, снижению объемов инвестиций в основной капитал практически в шесть раз, и появлению новой строки финансирования текущей деятельности предприятия - «кредиты банка», которая достигает значительного уровня - 17 млн.рублей.

Состояние финансов на предприятии, их качественная динамика, являются зеркальным отражением состояния дел. При этом, следует отметить, что на предприятии не производится углубленного трендового финансового анализа, что может привести к недостаткам в анализе состояния внутренней среды предприятия. Финансовый анализ способен сформировать выводы о платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности предприятия.

Таблица 2.4.

ТРЕНДОВЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ КОЭФФИЦИЕНТОВ

	2. Коэффициент	2004 г.	2005 г.	2006 г.
	3. Коэффициенты ликвидности
А1	Коэффициент текущей ликвидности	0,82	0,74	0,73
А2	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,005	0,002
А3	Наличие чистых оборотных капитала, млн.руб.	- 7,0	- 10,9	- 12,3
А4	Запасы/Текущая задолженность	0,79	0,9	1,1
	4. Коэффициенты устойчивости
Б1	Общая задолженность / Итог по активам	0,67	0,79	0,72
Б2	Текущая задолженность / Итог по активам	0,49	0,53	0,37
Б3	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,22	-0,35	-0,35
	5. Коэффициенты деловой активности
В1	Коэффициент общей оборачиваемости капитала	1,9	2,1	1,6
В2	Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	8,6	8,1	7,8
В3	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	20,8	102,4	51,5
В4	Средний срок оборота дебиторской задолженности,дн.	17,3	3,5	7,0
В5	Коэффициент оборачиваемости общей задолженности	2,8	2,7	2,2
В6	Средний срок оборота общей задолженности, дн.	128	133	163
	6. Коэффициенты прибыльности
Г1	Норма балансовой прибыли	0,07	0,06	0,01
	Рентабельность лесозаготовки,%	-11	-12	-15
	Рентабельность деревообробатки, %	+35	+15	+21

При анализе приведенных коэффициентов, можно сделать вывод о том, что главной проблемой предприятия является отрицательная рентабельность основного производства - лесозаготовки, более того, данный показатель ухудшается за анализируемый период с - 11% до - 15 %. При этом необходимо отметить, что вид деятельности -лесопиление является рентабельным, но не оказывает определяющего воздействия на финансовый результат работы предприятия в целом, так как доля выручки от данного вида деятельности составляет 7 % в общем объеме выручки. Такая динамика рентабельности работы предприятия является причиной постоянного ухудшения финансового положения предприятия, о чем свидетельствует дальнейший анализ коэффициентов:

коэффициент текущей ликвидности в два раза ниже норматива и имеет отрицательную динамику, уменьшаясь с 0,82 до 0,73 в течение анализируемого периода. Данный коэффициент свидетельствует о степени покрытия заемных средств предприятия(кредитов и кредиторской задолженности) оборотными средствами имеющими наибольшую ликвидность по отношению к иммобилизованным активам, таким образом в 2006 году оборотные активы лишь на 73 % покрывают сумму заемных средств ;

указанный дефицит недофинансирования заемных средств оборотными приводит к отрицательному уровню показателя чистого оборотного капитала(ЧОК), который так же увеличивается с - 7,0 млн.руб. до - 10,9 млн.руб. Другими словами для того чтобы предприятию в данный момент времени рассчитаться по всем своим заемным обязательствам, ему необходимо реализовать все свои оборотные активы и часть основных фондов на сумму 10,9 млн.руб.(30% от общей суммы основных фондов). Это ставит под вопрос дальнейшую функциональность предприятия ;

отрицательный уровень ЧОК является следствием отрицательного уровня коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами. Показатель - 0,35 свидетельствует о том, что для того чтобы выйти на минимально необходимый уровень финансовой устойчивости, предприятию необходимо нарастить сумму оборотных средств на 35 %, не увеличивая при этом сумму заемного капитала ;

коэффициенты А4 и Б2 имеют положительную динамику, что могло бы свидетельствовать о положительных процессах, но их улучшение является лишь следствием того, что нагрузка в заемном капитале разделилась на кредиты и займы, при этом кредиторская задолженность уменьшилась, правда незначительно и в среднесрочном периоде платежеспособность продолжает ухудшаться ;

этот факт подтверждается динамикой значения коэффициента Б1, характеризующего отношения общей суммы заемного капитала к валюте баланса. Доля заемного капитала в структуре баланса увеличилась к 2006 году с 67 % до 72% ;

ухудшаются коэффициенты деловой активности, это связано в первую очередь со снижением суммы выручки. Коэффициент общей оборачиваемости активов уменьшился за анализируемый период с 1,9 до 1,6, оборачиваемости готовой продукции с 8,6 до 7,8( с 20 до 52 дней), дебиторской задолженности с 17,3 до 7. Коэффициент оборачиваемости общей задолженности уменьшился с 2,8 до 2,2, то есть с 128 дней до 163 дней. Это свидетельствует о том, что для того чтобы погасить сумму накопленного заемного капитала, предприятию необходимо практически полгода всю выручку от реализации направлять на его гашение, не финансируя текущих производственных затрат.

Ухудшение финансового положения предприятия свидетельствует о необходимости пересмотра производственной и организационной стратегии развития предприятия, связанной с диверсификацией производства, основанием которой должно стать производство продукции с более высокой нормой прибыли - пиломатериалы и прочие продукты углубленной переработки круглого леса.

Трудовые ресурсы и средства труда, их достаточность и состояние имеют значительное влияние на эффективность производственного процесса на предприятии.

Основные производственные фонды предприятия определяют его потенциал в выполнении той или иной производственной задачи. Быстроменяющаяся бизнес- среда в современных условиях хозяйствования требует адекватного обновления фондов, совершенствования технологии. Как показывает практика, обновление фондов на предприятиях лесозаготовительной отрасли происходит медленно, в основном это продиктовано экономическими факторами - недостаточностью источников долгосрочных инвестиций. Современная банковская система пока не предоставляет долгосрочных кредитных ресурсов, а собственные источники, формируемые за счет амортизационного фонда и нераспределенной прибыли предприятия, являются явно недостаточными.

Таблица 2.5.

Показатели состояния и эффективности использования основных фондов на ОАО «Ххх»

Показатель	Ед. изм.	2003	2004	2005	2006	2007
Средняя стоимость ОПФ Численность персонала Объем заготовки леса Объем товарной прод-ии Обновление ОПФ Коэффициенты: Фондоотдача: Фондоемкость Степень износа ОПФ Коэффициент обновления Фондовооруженность труда	тыс.руб. чел. тыс.м3 тыс.руб. тыс.руб. % руб./чел.	7420 995 220 63200 2520 8,5 0,11 80 0,34 7457	11530 1150 275 89300 8930 7,7 0,13 75 0,77 10026	19900 1100 342 110590 3540 5,6 0,18 50 0,31 18090	20130 1042 320 120390 3540 5,9 0,17 42 0,18 19318	21720 970 280 107520 2280 4,9 0,2 48 0,10 22391

Важным показателем, характеризующим основные фонды на предприятии, является обеспеченность основными производственными фондами(ОПФ). Этот показатель показывает насколько фактическое наличие ОПФ соответствует необходимому количеству, указанному в плане. На предприятии все производственные позиции обеспечены необходимыми основными фондами.

С 2002 года по 2006 год объем основных производственных фондов на предприятии увеличился практически в 3 раза. Это положительно сказалось на таких показателях как фондовооруженность труда, степень износа основных фондов. Степень износа, составлявшая 80 % в 1998 году снизилась до 48 % в 2006 году. Выросла так же и фондоворуженность труда с 7457 руб.на человека до 22391 руб. на человека. При этом уменьшился коэффициент обновления фондов до 0.1 более чем в три раза, это объясняется как снижением суммы инвестиций в основные фонды, так и ростом среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

Показатель фондоотдачи снизился с показателя 8,5 до 4,9. Это связано с тем, что общая динамика роста ОПФ(в 3 раза) опережала динамику роста объемов производства( в 1,3 раза). Соответственно увеличился показатель фондоемкости с 0,11 до 0,2. Это свидетельствует о том, что необходимо увеличивать эффективность использования ОПФ. Сделать это возможно за счет: увеличения сменности работы, уменьшения количества простоев, вложения финансовых средств именно в активную часть лесозаготовительных основных фондов.

Хотя показатель обеспеченности основными фондами на предприятии достигнут, необходимо для точности анализа исследовать состояние ОПФ. Это позволяет сделать показатель степени износа. Данный показатель хотя и улучшился значительно с 1998 года с 80% до 48% в 2006 году, он все еще остается значительным. Так же отмечена негативная тенденция его увеличения в 2006 году по сравнению с 2005 годом с 42 % до 48 %. Лесозаготовительная техника в большинстве своем имеет незначительные сроки амортизации(4-6 лет) и быстро амортизируется, поэтому требует значительного уровня обновления. Несколько субъективным является показатель морального износа ОПФ. Хотя он приобретает в последнее время большее значение в связи с быстрым изменением технологии, динамика которого делает процесс износа ОПФ еще более быстротечным.

Основные фонды участвуют в производственном процессе в комбинации с трудовыми ресурсами. Без человеческого участия невозможно эффективное использование ОПФ, выпуск продукции. Поэтому трудовые показатели, их состояние являются не менее важными чем наличие и состояние ОПФ.

Особенностью лесозаготовительного производства является тот факт, что на вспомогательных работах используется как правило более 50% фонда рабочего времени. На ОАО «Ххх» в 2006 году на основных лесозаготовительных работах трудозатраты составили 36,8 %, на вспомогательных - 63,2 %. Поэтому важно уделять значительное внимание не только организации производственного процесса непосредственно на лесозаготовках, но и во всем комплексе вспомогательных работ.

Основными трудовыми факторами, влияющими непосредственным образом на объем производства являются:

численность персонала ;

производительность труда ;

использование рабочего времени.

Показателем численности, влияющим на эффективность организации производственного процесса является среднесписочная численность персонала. Данный показатель позволяет определить обеспеченность производства трудовыми ресурсами. Показатель обеспеченности производства необходимым уровнем трудовых ресурсов определяется при сопоставлении фактического количества работающих на предприятии работников с запланированным уровнем работников в годовом плане производства продукции.

Таблица 2.6.

Выполнение плана по труду на ОАО «Ххх»

Годы	Численность, чел. ВСЕГО в т.ч. ППП план факт план факт	Фонд оплаты труда, тыс.руб. ВСЕГО в т.ч. ППП план факт план факт
2005 2006	772 1043 705 940 766 950 701 885	14331 21799 13180 20067 15155 22989 14476 21436

Как показывают данные таблицы, обеспеченность персоналом на предприятии в 2005 году составила -135 %( при перевыполнении плана производства на 6,6%), в 2006 году - 131 %( при выполнении плана производства на 93,3 %). В 2005 году перевыполнение плана по численности составило за счет промышленно-производственного персонала(ППП) на 235 чел., ИТР - 36 чел. В 2006 году перевыполнение плана произошло полностью за счет промышленно - производственного персонала - 184 чел. Фонд оплаты труда перевыполнен на 52 % в 2005 году, и на 51 % в 2006 году. В 2005 году это на 92,3 % произошло за счет промышленно-производственного персонала, в 2006 году - на 89,9 %.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что на предприятии выполнено условие обеспеченности персоналом, но при этом значительное превышение фактического наличия персонала по сравнению с планом можно рассматривать как негативный фактор. Этот факт может свидетельствовать о недостатках в организации производства труда, избыточным расходам на оплату труда, соответствующему росту себестоимости продукции.

Эффективность работы персонала на предприятии характеризуется показателем производительности труда. В ОАО «Ххх» для данной цели используется показатель комплексной выработки, который показывает сколько кубометров выработанной продукции приходится на одного работающего. В вырабатываемый на год производственный план включаются разработанные в соответствии с нормативами, показатели плановой комплексной выработки.

Таблица 2.7.

Комплексная выработка на ОАО «Ххх»

Годы	ПЛАН, м3/чел.	ФАКТ, м3/чел.	Процент выполнения
2005 г. 2006 г..	411,3 403,9	303,9 302,3	73,8 % 74,8%

Как свидетельствуют данные таблицы, на предприятии не выполняется план по достижению принятого норматива комплексной выработки более чем на 25 %. Возможными причинами можно назвать - превышение норматива численности персонала на предприятии, снижение объемов производства, которое происходило с большей динамикой в 2006 году( 12,5 %) чем снижение численности персонала( 9 %).

Возможными причинами низкого уровня производительности труда персонала могут стать: значительное количество прогулов, простоев. Вскрыть эти факторы позволяет анализ эффективности использования рабочего времени.

Таблица 2.8.

Баланс использования рабочего времени на ОАО «Тотьмалесэкпорт»

Показатель структуры баланса	Значение показателя, чел./дней	Доля в объеме ба- Ланса, %
Всего баланс рабочего времени за 9 месяцев 2006 года 1. Явки 2. Неявки 1.2.Выходные и праздничные 2.2.Отпуска 3.2.Легитимные неявки 4.4.Болезнь 5.2.Простои 5.3.Прогулы	283 367 189 440 93 927 50 327 24 045 2 990 13 854 143 2568	100,0 66,7 33,3 17,6 8,4 0,1 7,1 0,0 0,1

Данные анализа говорят о том, что доля простоев на предприятии минимальна - всего 143 человеко-дня. Так же незначительна доля прогулов - не более трех дней на человека в год. В следствии этого, необходимо искать резервы повышения производительности труда в организации производственного процесса в целом, в задействовании новых мотивационных механизмов.

2.3. Анализ организационно-управленческой структуры

предприятия

Организационно- производственная структура предприятия подразделяется на две составляющие: производственную и организационно-управленческую структуры.

Производственная структура предприятия, как правило подразделяется на производственную структуру по продукту, и производственную структуру по технологии. Подразумевается, что разделение производственных подразделений предприятия производится по принципу производства разных видов продукции или по разной технологии, применяемой в подразделениях. Существующую структуру на ОАО «Ххх» скорее всего можно охарактеризовать как производственную структуру по технологии. Для этого все подразделения необходимо разделить на три блока с различным уровнем специализации производства:

1)Первый блок составляют мастерские участки: Крутая Осыпь, Матвеевский, Михайловский, Чуриловский. Мастерские участки располагаются в различных точках Тотемского района. В их специализацию входит: осуществление заготовки древесины, вывозка хлыстов из делянок и их концентрация на нижних складах лесопунктов.

2) Второй блок составляют два лесопункта: Пятовский и Камчугский. Подразделения данного блока так же осуществляют операции по заготовке и вывозке древесины на нижние склады, которые находятся непосредственно в месте расположения самих лесопунктов. Особенностью специализации производства в лесопунктах является то, что в них производится раскряжевка хлыстов, находящихся на нижних складах. Этот процесс осуществляется на полуавтоматических разделочных линиях ЛО-15. В результате этого производится готовая продукция - сгруппированная по сортиментам( различным породам и длинам)

Третий блок формируют два подразделения: автоцех и железнодорожная перевалочная база г.Вологда. Эти подразделения отвечают за доставку готовой продукции потребителю. Автомашины автоцеха вывозят лесопродукцию из лесопунктов на перевалку в г.Вологду или непосредственно потребителю, если он располагается в Вологодской области.

Вывозка хлыстов в лесопункты происходит по следующей схеме: из Михайловского мастерского участка на лесовозах - в Камчугский лесопункт, из Крутой

Осыпи и Матвеевского мастерских участков по железной узкоколейной дороге, а из Чуриловского мастерского участка на лесовозах - в Пятовский лесопункт. таким образом, Пятовский лесопункт является самым крупным лесопунктом, производящим до 75 % готовой продукции. В связи с этим, еще в восьмидесятые годы было принято решение о строительстве лесопильного цеха именно в данном лесопункте. В настоящее время, таким образом, в лесопункте выполняется принцип комбинирования производства - выпуск помимо круглых лесоматериалов еще и пиломатериалов.

В лесопунктах в весенне-летний период производится отгрузка продукции водным транспортом непосредственно потребителю. Круглый год лесопункты производят погрузку автомашин автоцеха, которые отвозят продукцию непосредственно потребителю или на железнодорожную перевалочную базу в г.Вологда, которая находится в собственности предприятия и располагает техническими возможностями для погрузки вагонов.

Организационно-управленческая структура ОАО «Ххх»

Рис. 2.3.

Существующую организационно-управленческую структуру предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную, так как в структуре подчинения существуют как линейные руководители(начальники лесопунктов, мастерских участков), так и функциональные руководители(главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора по сбыту, заместитель директора по кадрам и строительству). Между функциональными руководителями и производственными подразделениями существуют так же связи подчиненности в рамках тех функций, которые выполняют функциональные руководители, так как в каждом лесопункте, мастерском участке работают учетные работники, механики, браковщики готовой продукции, подчиняющиеся и своему непосредственному руководителю и функциональным руководителям.

В подчинении главного инженера находятся отделы: главного механика(ОГМ), производственный отдел, отдел охраны труда, автоцех. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия в состав которой входят заместители главного бухгалтера по бухгалтерскому и налоговому учету, старший экономист. Заместитель директора по кадрам и строительству курирует, соответственно, отдел кадров и капитального строительства(ОКС), а так же отдел охраны объектов.

Организационно-управленческая структура предприятия, как показывает анализ, не претерпела значительных изменений по сравнению со структурой управления, существовавшей в условиях работы предприятия в административно-командной экономике. Основным отличием стало введение должности заместителя директора по сбыту, в подчинении которого находятся: отдел сбыта продукции, отдел материально-технического снабжения(ОМТС), железнодорожная перевалка в г.Вологда. Это является объективным фактором, так как после выделения предприятия из структуры «Вологдалеспрома», предприятие получило возможность проведения самостоятельной политики по реализации лесопродукции.

Организационно-управленческая структура предприятия отличается значительным уровнем централизации управления, слабым уровнем развития механизма делегирования полномочий нижестоящим подчиненным. Это объясняется стилем управления высшего руководства, имеющим значительный уровень авторитарности, попытками контроля всех производственных и финансовых процессов, происходящих на предприятии и отсутствия современной эффективной системы контроля, позволяющей адекватно отслеживать эти процессы. В результате отсутствия эффективной системы делегирования полномочий и задач, создается ситуация при которой практически никто не за что не отвечает, низкой творческой активности персонала, неуправляемости происходящих производственных процессов.

Централизация управления и авторитарный стиль управления можно считать оправданными в периоды проведения реформирования, реструктуризации управленческой и производственной структур на предприятии, так как это позволяет более эффективно проводить политику изменений. На анализируемом же предприятии руководство отличается высоким уровнем консерватизма в отношении управленческих и организационных изменений, что так же затрудняет процесс построения эффективных адаптивных структур управления. Это не способствует так же внедрению реализации основных функций менеджмента, которые ранее были в значительной степени централизованы управленческим госаппаратом: планирование и прогнозирование, эффективная организация, мотивация, контроль.

2.4. Состав и характеристика существующей системы

сбора и обработки управленческой информации

В структуру управления предприятием входит старший экономист, который непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и отвечает за планово-экономическую работу. В советское время на предприятии данной работой занимался планово-экономический отдел и счетное бюро, которые в 90-х годах в связи с сокращением штатов были практически полностью сокращены. В настоящее время при переходе к работе в условиях рыночной экономики, финансово-экономическая работа по сути находится в ведении одного человека. Это позволяет сделать предварительные выводы о ее полноте, качестве и составе, а так же степени важности отношения к ней руководства предприятия.

В функции старшего экономиста входит составление и предоставление планово-экономической документации руководству предприятия с целью разработки и принятия правильных управленческих решений.

Таблица 2.9.

Состав планово-экономической документации на ОАО «Ххх»

Документ	Период охвата	Содержание документа
Плановые: Годовой план Производства 2) План себестои- мости продукции 3)План по труду Аналитические: 1) Справка о выпол- нении плана про- производства Анализ затрат на производство Расход топлива на производство продукции Анализ плана по труду Анализ трудо - затрат Баланс рабочего времени Справка о рента-бельности производства Оперативные: Производствен- ная сводка Финансовая справка	месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год месяц, квартал, год посуточно посуточ-но	- Объем производства в разрезе по лесопунктам: объем заготовки древесины ; объем вывозки древесины ; объем раскряжевки древесины - Плановая сумма затрат на производство про- дукции в том числе по лесопунктам исходя из производственного плана; - Плановая потребность в людских ресурсах исходя из планового объема производства в том числе по лесопунктам. - Информация о ходе выполнения производственных показателей по лесопунк - там; - Калькулирование затрат по лесопунктам, в том числе по элементам затрат, анализ выполнения плана себестоимости ; - Анализ расхода топлива на заготовку 1000 м3 древесины в разрезе лесопунктов; - Учет фактического использования людских ресурсов, фонда оплаты труда, сопоставление с плановыми показателями ; - Анализ распределения фонда рабочего времени по видам работ(основные, вспомогательные и т.д.) в разрезе лесопунктов; - Структура фонда рабочего времени, анализ явок и неявок, простоев и т.д. в том числе в разрезе лесопунктов ; - Расчет рентабельности производства в целом по предприятию в разрезе видов деятельности, отдельных видов продукции(в разрезе сортиментов) - Объем выполнения производственных показателей по лесопунктам, процент выполнения графика производства, отгрузка продукции в разрезе потребителей, остатки продукции на верхних и нижних складах. - Данные о текущих платежах: Кредиторы ; Дебиторы ; Налоги, сборы, платежи ; Расчеты по обслуживанию кредитов ; План поступления валютной выручки.

В целом можно сказать, что планово-экономическая документация не претерпела значительных изменений ни в составе, ни в качестве по сравнению с тем временем когда леспромхоз работал в условиях административно-командной экономики. Но при этом переход к работе в новых экономических условиях, предполагает реформирование и стандарта финансово-экономической работы на предприятии. Внедрение и модернизация функций менеджмента: планирование, организация, контроль, мотивация, требуют новых стандартов финансово-экономической отчетности. Вся собранная и проанализированная информация должна формировать информационную базу для руководства с целью принятия эффективных управленческих решений.

В ходе анализа существующей системы сбора и предоставления управленческой информации на предприятии можно сделать следующие выводы: