0,961

96,36

0,93

7.

Полная себестоимость

Тыс. руб.

464009

342914

135,31

179427

8.

Численность работников с учет. дог. подряда

Чел.

574

538

106,7

521

8а.

Численность работников без учета договоров

Чел.

555

516

107,56

501

9.

Фонд оплаты труда всего персонала

Тыс. руб.

28072

15987

175,61

12613

10.

Численность работников (осн. вид деятельности)

Чел.

512

483

106

444

11.

ФОТ работников (осн. вид деятельности)

Тыс. руб.

25470

14697

173,3

11202

12.

Среднемесячная заработная плата

Руб.

4075,6

2582

157,85

2017

12а

- в т.ч. основной вид деят

Руб.

4145,6

2535,7

163,49

2102,5

13.

Производительность труда в ценах 1987 г.

Т.р/ч/г

34,625

30,94

111,91

34,82

14.

Основные фонды

Тыс. руб.

46142

39917

115,6

-

15.

Фондовооруженность

Т. руб./ч

80,39

74,210

108,34

-

16.

Производительность труда в действ. ценах

Т. руб./ч

976,08

738,8

132,12

434,71

17.

Индекс роста цен на мол. продукцию

К-т

1,16

1,93

-

1,17

Из этой таблицы видно, каковы основные значения показателей деятельности предприятия и как они изменились в 2005 г. по сравнению с 2004 и 2003 годами.

Подводя итоги, следует отметить следующее:

- наибольший рост производства и реализации продукции наблюдается по сырково-творожным изделиям и молоку питьевому, чуть меньший рост - по сметане и кисломолочной продукции. Наименьший рост наблюдается по маслу и сыру, что вполне объяснимо, так как два продукта не являются основными, хотя производству масла и сыра в последнее время уделяется особое внимание. Такое положение можно объяснить относительной дороговизной масла и сыра, а также серьезной конкуренцией на рынке. Но эти продукты я считаю перспективными, так как они имеют относительно большие сроки хранения - до 30 суток;

- анализируя географию рынков сбыта, следует отметить, что за последние годы доля продаж за пределами Вологодской области увеличивается, а в Вологде и области соответственно уменьшается. Это очень важно учитывать, так как транспортировка молочных продуктов на большие расстояния увеличивает транспортные расходы, а также уменьшает остаточный срок хранения продукции в магазине (молочная продукция - это, в основном, продукция с небольшими сроками годности (хранения) - от 3 до 30 суток);

- анализ производственно-финансовой деятельности показывает, что количество реализации продукции постоянно растет, а также растет и розничный товарооборот. Но также растет численность работников и фонд оплаты труда всего персонала. Следует отметить рост производительности труда и заработной платы.

Все эти факторы необходимо учесть при разработке стратегии развития предприятия.

2.3. Экономическая оценка системы управления предприятием

Анализ организационной структуры и структуры управления.

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Организационная структура ПК «ХХХ»

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Основным производственным звеном предприятия является участок.

Структура управления ПК «ХХХ»

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

При разработке структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Ни одна из структур управления в чистом виде не применяется, На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

На предприятии ПК «ХХХ» применяется линейно - функциональный тип организационной структуры. Как уже было сказано выше, данный тип структуры сочетает преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный».

При такой структуре управления на данном предприятии руководителю предприятия подчиняются начальники отделов и служб. Начальникам отделов подчиняются инженеры и начальники участков.

Предприятие возглавляет председатель ПК, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Председатель ПК представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

- основное производство;

- главного механика;

- главного энергетика;

- диспетчерский

- технического контроля (лаборатория);

- техники безопасности и охраны труда.

Основное производство осуществляет выработку всех видов молочных продуктов. Начальник основного производства руководит работой производственных участков, а также координирует взаимодействие основного производства и остальных отделов и служб. В задачи технического отдела (технологи производства) входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль работы и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования. Разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия. Проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также проводит мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов. Разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль снабжения производства сырьем (молоком), разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим снабжения производства сырьем и др.

Строительный отдел осуществляет внутризаводское строительство и текущие строительно-ремонтные работы.

Отдел технического контроля (лаборатория) осуществляет контроль потребительских свойств и контроль качества готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль качества поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования. Также - ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов. Разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. Отдел организации труда и заработной платы (входит в состав планово-экономического отдела) разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате. Осуществляет контроль их выполнения, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. Разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. Бухгалтерия проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия. Разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии. Осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др. Финансовый отдел (входит в состав бухгалтерии) - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Заместитель директора по коммерческим вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой автохозяйства, склада и др.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом кадров.

Органы управления ПК «ХХХ».

Органами управления Кооператива являются:

1. Общее собрание.

2. Председатель кооператива.

3. Правление.

Наблюдательный совет не создается.

В кооперативе создается Совет уполномоченных - орган, представляющий интересы юридических лиц - членов Кооператива.

Решения Кооператива и его органов и другие информационные материалы должны быть оформлены в письменном виде и представлены всем членам или их представителям по их письменному требованию.

Высшим органом управления Кооператива является Общее собрание Кооператива, которое состоит из членов Кооператива.

Председателем общего собрания является председатель Кооператива. Председатель Кооператива избирается Общим собранием из числа Членов Кооператива. Председатель подотчетен Правлению и Общему собранию.

2.4 Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия

Персонал «ПК ХХХ» по состоянию на 31.12.2005 г.

Общая численность производственного и управленческого персонала - 673 человека, в том числе:

- с высшим образованием - 160 человек, (женщины-106 ч., мужчины-54 ч.);

- со средним профессиональным - 189 человек, (женщины - 134 ч., мужчины - 55 ч.);

- с начальным профессиональным образованием - 152 человека, (женщины - 60 ч., мужчины - 92);

- без образования-172 человека, (женщины-102 ч., мужчины - 70 ч.).

По возрастным категориям персонал предприятия можно разделить на следующие группы:

до 30 лет - 175 человек;

30 - 50 лет - 338 человек;

50 - 60 лет - 118 человек;

60 и старше - 27 человек.

На Вологодском молочном комбинате работает на постоянной основе и по срочным трудовым договорам - 673 человека, 12 человек - совместители. Среднесписочная численность за 2004 год и 9 месяцев 2005 года увеличилась на 89 человек, т.е. на 15,2%. За указанный период уволилось по собственному желанию 65 человек, за нарушения трудовой дисциплины уволено 2 человека, по сокращению численности - 1 человек. По состоянию здоровья уволились 3 человека, в связи с призывом в Армию - 4 человека, В связи с судимостью - уволен 1 человек. Анализ показывает, что текучесть кадров в 2004 году составила 5,8%, в 2005 году - 4,9%, т.е. текучесть кадров на предприятии имеет место, но заметна тенденция к снижению.

Уровень квалификации работников повышается с каждым годом. Из состава руководителей и специалистов высшее образование имеет 64 человека, средне специальное - 32. На рабочих местах трудятся:

- с высшим образованием - 90 человек;

- со средним специальным - 140 человек,

что составляет 40,4% от численности рабочих. В основном это выпускники Вологодской молочной академии. Многие работники предприятия продолжают учиться без отрыва от производства. На сегодняшний день - это 33 студента - заочника. Бесспорно, высокая квалификация специалистов и рабочих положительно отражается на результатах финансово-экономической деятельности предприятия, т. к. современное сложное технологическое оборудование и электронную технику невозможно обслуживать без соответствующего уровня образования.

Специалисты, руководители ПК «ХХХ» систематически повышают свою квалификацию в ВУЗах Москвы и С.-Петербурга. Так в течение 2004 года на курсах, семинарах повышали квалификацию 45 специалистов, а в 2005 году 40 человек, в т.ч. 38 специалистов и 2 рабочих. Все это говорит о том, что предприятие имеет большой потенциал в области подготовки персонала.

3. Разработка и обоснование стратегической модели развития предприятия

3.1 Обоснование перспектив развития предприятия в целом и его структурных подразделений

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе./3/

Для того чтобы оценить потенциал предприятия и рассмотреть перспективы его развития, необходимо изучить внутреннюю среду предприятия.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер./14/

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды. Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды (Табл.3.1.).

Таблица 3.1. Признаки, характеризующие внутреннюю среду

Производство	Размеры и мощности Тип и возраст оборудования Источник поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака
Маркетинг	Номенклатура продукции Качество продукции Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервис
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений
Управление персоналом	Программы обучения Процедуры привлечения и отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждения
Организационная структура. Власть и лидерство	Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента

Источники информации имеют разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, информации можно извлечь из легальных источников (рис. 3.1.)./7/

Таблица 3.2. Сильные и слабые стороны организации

Факторы	Сила	Слабости
Управленческий персонал	Х
Выплаты раб-м в сравнении с конкурентами		Х
Мотивация работников		Х
Квалификация сотрудников	Х
Организационная структура		Х
Имидж на рынке	Х
Организационный климат, культура		Х
Квалификация, способности высшего руководства	Х
Система стратегического планирования		Х
Факторы	Сила	Слабости
Стоимость сырья и его доступность		Х
Экономия от масштаба производства		Х
Техническая эффективность мощностей		Х
Лучшие возможности производства	Х
Опыт в разработке новых продуктов		Х
Лучшие возможности производства	Х
Контроль качества	Х
НИР		Х
Лучшие возможности производства	Х
Превосходные технологические навыки	Х
Собственная технология		Х
Внутренние производственные проблемы, издержки		Х
Продукты, отношение к торговой марке	Х
Сбор информации о рынке		Х
Продвижение товаров на рынок		Х
Потенциал расширения рынков	Х
Установление обратной связи с рынком		Х
Возможность привлечения капитала	Х
Стоимость капитала в сравнении с конкурентами	Х
Отношение к налогам	Х
Снижение издержек		Х

ПК «Ххх» имеет 70-летнюю историю, и все эти годы наблюдается планомерное развитие предприятия. На сегодняшний день ПК «ХХХ» является лидером в молочной отрасли Вологодской области. Основная задача, которую ставит перед собой руководство предприятия, заключается в сохранении ведущих позиций на рынке и поступательном развитии предприятия.

Рынок в России становится все более цивилизованным и с этим необходимо считаться. Производство молока в Вологодской области увеличивается, и это позволяет увеличивать объемы переработки молока, расширять ассортимент выпускаемой продукции и, модернизируя производство, улучшать качество. Такая ситуация позволяет выходить на новые рынки и нет только в Вологодской области, но и за ее пределами.

ПК «ХХХ» планирует увеличить объем и расширить ассортимент выпускаемой продукции, а также улучшить качество и запустить в производство продукты с длительными сроками хранения.

Таблица 3.3. Планируемый объем выпускаемой продукции по группам продукции на период 2006-2008 гг.

Основные группы продукции	Ед. измерен	Факт 2006 г.	Факт 2007 г.	Факт 2008 г.
1. Молоко	Тн.	17956	19441	21002
2. Кисломолочная продукция	Тн.	13153	14631	15752
3. Сметана	Тн.	4530	4865	5303
4. Сырково-творожные изделия	Тн.	1776	1957	2363
5. Масло	Тн.	554	588	637,51
6. Сыры	Тн.	358	393	428

Изучив внутреннюю среду организации, следует отметить, что предприятие имеет хорошие потенциальные возможности, хотя предстоит еще много сделать для того, чтобы слабые стороны организации стали ее сильными сторонами.

3.2 Оценка конкурентной среды и рынка реализации продукции

Для того, чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении стратегии своего дальнейшего развития./3/

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения (ее также называют общей средой) и непосредственного окружения (рабочая среда) (рис. 3.1.).

Рисунок 3.1. Внешняя среда и ее элементы

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности предприятий, так и с различиями во внутреннем их потенциале.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности./3/

Итак, теперь попробуем воплотить теорию в практику. Для начала дадим комплексную и детальную оценку экономическому фактору. Ситуация в стране на сегодняшний день оставляет желать лучшего. Военная операция в Чечне оттягивает на себя рабочую силу (а именно молодежь) и финансовые ресурсы, которые могли бы быть потрачены на стабилизацию экономического положения в стране. Но, несмотря на это, процентная ставка банков в среднем понизилась. Это немного, но свидетельствует о том, что наметилась тенденция «успокоения» и определенной стабильности, и финансовые структуры начинают с меньшей «оглядкой» кредитовать население и организации. Увы, только по этому фактору нельзя судить о стабилизации национальной валюты и замедления темпов инфляции, хотя бы потому, что зачастую банки сами не осведомлены о состоянии дел и намерений правительства. Об этом свидетельствует крах банковской системы 17-18 августа 1998 г. Особое внимание следует уделить политическим факторам. Ситуация в Ираке становится все менее выгодной для России. После победы армии, администрация США поднимает вопрос о снятии санкций с Ирака, а из этого следует, что цены на нефть на мировом рынке упадут до уровня 18-22 $ за баррель (по прогнозам). А это ниже то, что заложено в бюджете на 2006 год. Кроме того, по оценкам специалистов, Россия потеряла в Ираке контракты на сумму около 7 млрд. дол., а это немалые деньги для Российского бюджета. Мы также знаем, что Россия не в состоянии вести операцию в Чечне без финансовых вливаний, и существует подозрение, что «печатный станок будет включен», а значит инфляция неизбежна, хотя «Центробанк» и будет придерживаться политики «вмешательства» и искусственного поддержания курса рубля, сглаживания скачков и прочих неприятностей. Следует отметить постоянный рост новой европейской валюты (Евро), и многие компании уже переходят в расчетах на Евро. И хотя в целом в молочной отрасли наблюдается положительная динамика развития, единственное от чего мы можем отталкиваться при наших расчетах, это от цифр, заложенных в проекте бюджета на 2006 г.

Следующий фактор, который мы будем рассматривать - технологический (техногенный). Для нас это важно, т. к. одна из целей будущей стратегии развития предприятия является замена нашего устаревшего оборудования на новое современное импортное оборудование, а также расширение ассортимента. Почему это оборудование должно быть импортного производства? Ответ прост. Дело в том, что отечественное оборудование, к сожалению, не отвечает требованиям, предъявляемым переработчиками молока. Если рассматривать каждый вид оборудования отдельно, то в определенных случаях и на определенных технологических этапах установка российского оборудования может быть приемлема, но в свете стратегического развития, считаю необходимым ориентироваться на западные новейшие технологические линии. Существует ряд новых технологий, которые мы рассмотрим к применению чуть позже, а пока отметим только то, что все отрасли, связанные с сельским хозяйством, в последние годы активно развиваются, и в ближайшем будущем это следует учитывать. Пока закончим на этом и перейдем к анализу конкурентов и рынка.

Рассмотрим конкурентную среду и рынок реализации продукции.

Состояние Российского рынка молокопродуктов

Радикальные рыночные реформы в начала 90-х годов, вызвавшие резкое увеличение поступления молочной продукции из других стран, снизившие до очень низкого уровня платежеспособность населения и соответственно, спрос на молочную продукцию, привели к падению производства в отрасли, снижению технического уровня производства, разрыву хозяйственных связей. Такое положение наблюдалось вплоть до 2002 г., а с 2003 года и на сегодняшний день можно говорить об улучшении ситуации.

На фоне значительного снижения производства цельномолочной продукции в России (на период 1991-1999 г.), производство цельномолочной продукции на ПК «ХХХ» с 1997 года имеет тенденцию к росту.

Сырьевая база для молочной промышленности вплоть до 2003 г. характеризовалась уменьшением. По данным Госкомстата России, в 2002 г. валовое производство молока во всех категориях хозяйств составило 32 млн. т., что на 1,3 млн. т. меньше, чем в 2001 г., а поголовье коров уменьшилось на 440 тыс. голов и насчитывает 13 млн. голов. Но в 2003-2004 гг. наблюдалась тенденция увеличения производства молока.

На первое полугодие 2005 года по данным Госкомстата России отмечался дальнейший рост производства молока за счет увеличения его валового надоя в сельхозпредприятиях на фоне сокращения численности коров. Тенденция увеличения производства молока сохраняется.

Импорт некоторых видов молочной продукции продолжал расти, а экспорт сокращался. Значительно увеличились по сравнению с аналогичным периодом прошлого года поставки масла сливочного и сыра. В то же время, импорт молока и сливок сгущенных несколько снизился. Изменилась по сравнению с прошлым годом и географическая структура импорта. В I квартале 2005 г. в Украине было закуплено молока и сливок сгущенных в 4,5 раза меньше, чем в соответствующем периоде прошлого года. Основные закупки сливочного масла в I квартале 2005 г. осуществлялись в Новой Зеландии (40 процентов). Более чем в 2 раза увеличились закупки масла из Финляндии. В то же время, почти в 11 раз сократились закупки масла из Украины.

Производство молочной продукции в Российской Федерации представлено в таблице 3.4. (по данным Госкомстата РФ), тыс. тонн.

Таблица 3.4. Производство молочной продукции в Российской Федерации (по данным Госкомстата РФ), тыс. тонн

Виды молочных продуктов	Январь-июнь 2004 г.	Январь-июнь 2005 г.	2002 г. в % к 2004 г
Масло животное	126,9	138,7	109
Сыры жирные	120,4	152,6	127
Цельномолочная продукция	3281,9	3687,3	112
Сухое цельное молоко	49,4	46	93
Нежирная молочная продукция	208,1	210,7	101
Консервы молочные	316,3	341,8	108

Основные объемы молока для переработки закупаются предприятиями перерабатывающей промышленности у сельхозпредприятий.

В результате роста производства молока в сельхозпредприятиях в I полугодии 2005. его реализация за этот период превысила аналогичный уровень 2004 г. на 7,4 процента. Молокоперерабатывающие предприятия увеличили производство почти всех основных видов молочной продукции.

В целом по России производство сыров увеличилось на 27%, цельномолочной группы - на 12%, масла - на 9%, консервов - на 8%. Вместе с тем, произошло снижение выработки сухого цельного молока на 7%, что вызвано ограниченным внутренним и экспортным спросом на этот продукт.

На тенденции развития молочного рынка может повлиять проект ФЗ «О молоке и молочных продуктах», внесенный на рассмотрение Правительства РФ. В случае принятия этого Закона, Кабинет Министров получит право устанавливать минимальную закупочную цену на молоко, которая будет исходить не от фактической стоимости, а от норматива с определенной нормой прибыли./8/

Основные тенденции развития рынка молокопродуктов в перспективе:

3. Снижение потребления молока и молочных продуктов в целом по России на душу населения, а также в Северо-западном районе в частности.

4. Ввиду того, что потребительский рынок сливочного масла находится в состоянии стагнации и борьбы за покупателя с производителями мягких масел и маргарина, ожидается повышение качества данных товаров и качества систем продвижения (брэндов).

5. Ужесточение конкуренции на рынке йогуртов, в скором времени производители йогуртов, возможно, будут производить сыры.

Состояние рынка и баланс молока и молокопродуктов в Вологодской области.

«Ресурсы» в структуре баланса молока и молочных продуктов за 9 месяцев 2005., %

В сравнении с аналогичным периодом 2004 г. произошло незначительное снижение запасов на начало года. Ввоз молокопродуктов увеличился по сравнению с прошлым годом в 3,7 раза.

Темпы роста объемов производства молочной продукции.

1. Сухие молочные консервы, тыс. т.

2. Консервы молочные, муб.

В 2005 г. возрос на 16,4% вывоз молокопродуктов. Доля экспорта снизилась в 4 раза. Потребление молока и молокопродуктов за 6 месяцев т.г. на душу населения составило 205,2 кг, что на 9,2% больше, чем в 2004 г. (возможно изменение ситуации).

По данным анализа цен на отдельные виды продуктов питания на 1 декабря 2005 г.

После повышения во второй декада ноября, закупочные цены на молоко остаются на 1 декабря неизменными, хотя в январе - феврале прогнозируется рост цен.

Повышение оптово - отпускных и розничных цен на молочные продукты прошло в два тапа: 1 - в октябре, 2 - в ноябре. В среднем цены выросли на 8%.

На городском рынке продавцы предлагают масло животное из различных районов области в том числе: из Тотьмы по цене 69 руб. за кг.; из Никольска - 65 руб. за кг.; из Кадуя - 62 руб. за кг. Масло животное оптовики также привозят из Тверской, Ивановской, Кировской и других областей. Оно значительно дешевле масла производителей Вологодской области. Оптовая цена этого масла 50 - 53 руб. за кг.

На рынке области наблюдается большой разброс цен на сыры твердые. Поскольку ассортимент сыров отличается большим разнообразием и преобладает дешевый сыр из Ярославской области, что рассчитано на различный уровень доходов покупателей, то повышение оптовых и розничных цен на сыр производителей области практически незаметно.

Здесь следует подвести некоторые итоги.

Итоги работы молочной промышленности области и

ПК «ХХХ» за 2005 г.

Основным источником формирования сырьевых ресурсов для молокоперерабатывающих предприятий являются с.х.предприятия области. За 9 месяцев 2005 г. с.х.производителями в области произведено 322 тыс. т. молока или 109% к уровню 2005 г. Реализовано 297 тыс. т. (110,7% к уровню 2004 г.), из них 60 тыс. т. отгружено за пределы области. 99% прироста произведенного в области молока пошло на отгрузку за пределы области.

На долю 5 районов области приходится 61% валового объема производства молока. На долю 5 ведущих предприятий области приходится 80% всего объема переработанного молока./8/

Поставщиками сырья на ПК «Ххх» являются следующие хозяйства и маслозаводы: Куркино, Дитятьево, Майский, ВОМС, Осаново, Заря комплекс, Присухонский, Васильевское, Высоково, Фетинино, Пригородный, Надеево, Прожектор, Маурино, Передовой, Нефедово, Ильюшина, Новленский, Кр. Звезда, Остахово, Заречье, Северная ферма, Коминтерн, Кириллов, Кр. хоз. Щукин, Липин Бор, Тарнога, Верховажье, Сямжа, Бирючево, Марьино, Тотьма, Вологодский картофель, Свобода.

Следует отметить основные факторы, определяющие цены на молоко в 2005 г.:

- увеличение объемов производства молока в России;

- рост объемов переходящих остатков;

- большое предложение продукции на рынке;

- сезонность производства сырого молока.

Увеличение объемов производства цельномолочной и нежирной продукции произошло за счет увеличения ее производства ведущими предприятиями отрасли: Вологодским и Череповецким молочными комбинатами, Шекснинским маслозаводом и УОМЗ ВГМХА. С начала года за пределы области было поставлено 106 тыс. т. молочной продукции (в пересчете на молоко). Основная доля приходится на цельномолочную продукцию. Лидером по поставкам продукции за пределы области является ПК «Ххх» - 78% или 37 тыс. т. Основные поставщики масла животного - Вологодский МК (42% или 242 т.) и УОМЗ ВГМХА (28% или 157 т.), молочных консервов - Сухонский МК (84%), сухого молока - ЗАО ПТК «Северное молоко» (72%)./8/

Анализ состояния рынка свидетельствует о том, что в 2006 г. Производственному Кооперативу «Ххх» предстоит жесткая конкурентная борьба, как за поставщиков сырья, так и за рынки сбыта. И следует отметить, что в этом направлении уже делается достаточно много.

ПК «ХХХ» является едва ли не единственным предприятием среди местных переработчиков сельхозпродукции, который самостоятельно инвестирует селян и не имеет перед ними задолженности. Все это создает возможности для получения 95 - 98% охлажденного молока по сырьевой зоне комбината.

Наряду с расширением сырьевой зоны, одной из главных задач в деятельности ПК является продвижение на новые рынки. Вологда и Вологодская область потребляют всего 45% молочной продукции, а остальная продукция реализуется на внешних рынках.

География сбыта продукции ПК «ХХХ»:

- Вологодская обл.;

- Москва и Московская обл.;

- Архангельская обл.;

- Санкт-Петербург;

- Ивановская обл.;

- Ярославская обл.;

- Мурманская обл.;

- Костромская обл.

Такие результаты достигнуты благодаря высокому качеству и широкому ассортименту, выпускаемой на комбинате продукции: молоко пастеризованное, молоко топленое, кефир, биокефир, ацидофилин, йогурт, снежок, ряженка, сливки, сметана, творог, творожные изделия, пахта, масло «Вологодское», масло «Крестьянское», масло сладко-сливочное, масло «Шоколадное», масло топленое, сыры - «Волжский», «Российский М», «Костромской», «Костромской ИТ», «Славянский», сыр колбасный копченый.

Наряду с расширением сырьевой зоны, одной из главных задач в деятельности ПК является продвижение на новые рынки, так как Вологда и Вологодская область потребляют всего 45% молочной продукции, а остальная продукция реализуется на внешних рынках.

Подводя итоги, рассмотрим сильные и слабые стороны внешней среды предприятия ПК «Ххх» (Табл. 3.5.).

Как видно из таблицы 3.5., предприятие ПК «ХХХ» имеет определенные возможности и угрозы. В обществе возрастает спрос на продукцию предприятия, т. к. она широко известна свои стабильным качеством и средней ценой на рынке, а также имеет привлекательную упаковку, выгодно отличающую ее от упаковки других производителей. Чем больше ассортимент, тем больше у покупателей возможность выбрать именно то, что им более необходимо в данный момент, поэтому следует большое внимание уделить определению целевого рынка и, ориентируясь на этот рынок, увеличению ассортимента выпускаемой продукции.

Таблица 3.5. Возможности и угрозы внешней среды

Факторы среды	Возможности	Угрозы
Ужесточение налоговой политики		Х
Возможность быстрого развития в связи с ростом спроса на рынке	Х
Поставщики находятся близко	Х
Выход на рынок иностранных конкурентов		Х
Способность обслужить дополнительные группы клиентов	Х
Расширение ассортимента	Х
Растущая требовательность покупателей	Х
Активность конкурентов		Х
Появление новых технологий	Х

3.3 Обновление и расширение ассортимента выпускаемой продукции, модернизация технологического оборудования

Все мероприятия по обновлению и расширению ассортимента выпускаемой продукции, модернизации технологического оборудования и т.д. должны проводиться в рамках определенной миссии и выбранных целей организации.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом управлении. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?"/9/

Исходя из вышесказанного, миссию предприятия ПК «ХХХ» можно сформулировать следующим образом:

«Молочные продукты в каждый дом. Все, что мы делаем - мы делаем для Вас».

Следующий этап связан с определением общих долгосрочных целей предприятия. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится предприятие, фиксируются в виде его целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Глобальной целью для предприятия ПК «ХХХ» будет являться: «Обеспечить поступательное движение в развитии предприятия, развитии сырьевой базы и завоевании новых рынков».

В разных областях (для каждого функционального подразделения) будет сформулирована своя цель, исходя из общей цели. Так, например:

Ш управления в целом: совершенствовать систему управления;

Ш маркетинг и реализация продукции: провести маркетинговые исследования, закрепить свои позиции на существующем рынке, выйти на новые рынки, повысить уровень продаж, повысить качество работы с клиентами;

Ш производство, научные исследования и разработки: внедрение новых технологий и форм организации производства, снижение уровня издержек, повышение качества продукции, экономия материальных ресурсов, разработка новых видов товаров, совершенствование технологического уровня;

Ш финансы: совершенствование структуры и источников финансирования, методов распределения прибыли, контроль состояния задолженности, пополнение собственных оборотных средств, капитализация прибыли, минимизация налогообложения.

Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу./7/

По имеющимся данным для предприятия ПК «ХХХ» можно выделить три типа СХП:

а) творожные изделия, кисломолочная продукция;

б) масло, молоко;

в) сыры;

При классификации СХП с помощью матрицы БКГ имеем следующее:

группу творожные изделия, кисломолочная продукция, «товар - звезды»;

группу масло, молоко - как «товар - дойная корова»;

группу сыры - как «товар - собака».

В следствие выше сказанного для успешного развития предприятия можно предложить стратегию роста: развития производства кисломолочной и творожной продукции, увеличение объемов ее выпуска и продаж. Для увеличения прибыли предприятию необходимо увеличить рентабельность производства масла, молока и сыра. Для повышения рентабельности производства сыра, предлагается заменить существующее оборудование непрерывными сыро изготовителями для производства различных видов сыров. Это позволит сократить количество обслуживающего персонала, автоматизировать процессы, снизить издержки производства.

Одной из главных стратегических задач ПК «ХХХ» можно определить - как снижение себестоимости продукции. Главной особенностью в молочной отрасли является то, что основная доля затрат - это материальные затраты. Если принять все затраты за 100%, то материальные затраты составят - 90%, а 10% - это все другие расходы (заработная плата, отчисления и т.д.). Здесь следует отметить, что ~70% всех материальных затрат - это затраты на сырьё. Поэтому одна из главных задач - это сокращение материальных затрат. Для решения этих задач предлагаются следующие мероприятия:

1) Замена устаревшего оборудования на современное высокотехнологичное, которое снижает себестоимость производства, повышает качество производимой продукции, повышает производительность, уменьшает количество обслуживающего персонала. Внедрение в производство 4-5 новых видов молочных продуктов, в т.ч. «пробиотиков», расширить виды фасовки масел. Рассмотреть вопрос о замене технологической линии по производству творога, провести реконструкцию старого аппаратного цеха.

2) Проведение мероприятий по снижению затрат на сырьё, повышению качества поступающего сырья. Оснащение с-х.производителей оборудованием, кредитование, улучшение качества сырья за счет укрепления сырьевой базы, помощь специалистами, взаимовыгодная ценовая политика.

3) Сокращение затрат на упаковку, для чего необходимо приобретать упаковку необходимого качества в России, а не за рубежом.

4) Режим экономии материальных ресурсов, изменение норм расхода сырья и материалов, в связи с происходящими изменениями. Усиление контроля состояния дебиторской и кредиторской задолженности. Оптимизация производственных запасов, контроль неликвидов, подотчетных сумм. Пополнение собственных оборотных средств, капитализация прибыли.

5) Укрепление транспортного хозяйства.

Для успешной реализации стратегии необходимо учитывать, что важным моментом является активная рекламная кампания, продвижение торговой марки, так как это позволит напомнить о своей продукции постоянным покупателям и познакомить со своим ассортиментом потенциальных покупателей. Эффективность стратегических капиталовложений будет рассмотрена далее в главе 3.6.

3.4 Построение (проектирование) системы управления производством в условиях реформирования производства

Совершенствование организации труда специалистов

При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

От анализа организационной структуры предприятия перейдем к анализу организационной структуры производства.

Выделим из общей структуры предприятия ту часть, которая относится к производству:

Начальник производства осуществляет непосредственное управление производственными участками, а также отделом технологов. В отдел технологов входят: старший технолог, технолог по кисломолочным продуктам и закваскам, технолог по маслу и сыру, старший мастер. Технологи не являются промежуточным звеном между начальником производства и начальниками участков, они занимаются контролем технологических процессов и контролем качества производимой продукции, а также разработкой новых видов продуктов и упаковки. Начальник производства при такой схеме постоянно решает в основном текущие вопросы производства, такие как: управление работой каждого участка; координация работы участков между собой, а также взаимодействие с другими службами; руководство отделом технологов; координация взаимоотношений между отделом технологов и начальниками участков; координация взаимодействия всего производства и остальных служб комбината.

Анализ показал, что постоянная загруженность начальника производства создает проблему нехватки времени для определения и разработки путей решения стратегических задач производства. Это ведет к постоянной сверхурочной работе. Во взаимоотношениях между технологами и начальниками участков постоянно возникает необходимость координации со стороны начальника производства, а это в свою очередь ведет к увеличению времени как на разработку управленческого решения, так и на его исполнение. А в отдельных случаях возможно и снижение качества решения. В данном случае, на мой взгляд, не используются возможности делегирования полномочий.

Предлагаются следующие изменения:

1) Мне кажется целесообразным использовать следующую схему управления: (ИЗМЕНЕННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ).

Участки объединены в цеха. Начальниками цехов назначены специалисты отдела технологов. Участки 1,2,3 (масло сметанный, сырный, участок плавленых сыров) объединены в один цех №1; начальник цеха - технолог по маслу и сыру. Участки 4,5 (вспомогательный и участок розлива №1, №2, а также решает вопросы персонала осн. производства) объединены в цех №2; начальник цеха - старший мастер (будет переведен в технологи). Участки 6,7 (творожный и приемно-аппаратный) объединены в цех №3; начальник цеха - технолог по кисломолочным продуктам и закваскам. В отдел технологов предлагается добавить еще одного технолога, который будет заниматься разработкой перспективных продуктов и технологий, а также учетом материалов. Функции старшего технолога остаются прежними, но к ним еще добавляется разработка новых норм расхода сырья и материалов в связи намеченными мероприятиями по снижению издержек и увеличению рентабельности производства.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции,

восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции,

двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции. Измененная структура позволяет уменьшить у начальника производства количество непосредственных подчиненных с 9 до 5, что должно положительно повлиять на управляемость производства и персонала.

Предложенная структура позволяет начальнику производства делегировать часть своих полномочий начальникам цехов и в тоже время возложить на них часть ответственности. Предлагается возложить на начальников цехов полную ответственность за подчиненный цех (контроль технологии производства, качества продукции, охрана труда, ТБ, управление персоналом и т.д.), в том числе возложить и материальную ответственность (ранее ее не было). Все вопросы по координации деятельности участков решаются в рабочем порядке на уровне начальников цехов. Начальнику производства теперь нет необходимости постоянно решать вопросы, возникающие на всех участках - это возложено на начальников цехов. А начальник производства координирует работу цехов, и других служб комбината. Теперь высвобождается время на решение стратегических вопросов производства. Здесь следует отметить, что форма отчетности по участкам не будет изменена, так как отчеты с участков сводятся в единый отчет по производству, и т. к. цеховое деление не имеет строгой продуктовой направленности. Предлагаемые изменения повлияют только на качество управления производством.