Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень та збоїв

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

4

ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Виявлено, що жоден із претендентів на посаду заступника директора не відповідає кваліфікаційним вимогам.

Директор прийняв рішення звернутись до кадрової агенції щодо підбору кандидата на вакантну посаду відповідно до висунутих кваліфікаційних вимог.

Запобігає некомпетентній роботі працівника на відповідальній посаді.

Інформаційні

Виявлено, що інформація щодо змін у законодавстві, яке регулює діяльність підприємств в Україні, надходить невчасно та зі значними запізненнями, що призводить до значних фінансових втрат та порушень норм чинного законодавства.

Директор спільно із юрисконсультом приймають рішення щодо підключення до всеукраїнської мережевої бази даних «Укрстат», у якій щоденно відображаються зміни у правовій базі.

Створює умови для запобігання втрат і мобільного реагування на зміни у правовій базі, що регулює діяльність підприємства.

Фінансові

Зафіксовано факт надходження лише 70% вартості наданих страхових послуг фізичній особі.

Директор, юрисконсульт та заступник директора знаходять причину недостачі коштів - з вини стахового агента, що допустив помилку при оформленні страхового поліса. Вирішується оголосити догану працівнику.

Забезпечує уникнення повторних випадків некомпетентності серед працівників.

Матеріа-льні

Під час процедури страхування автомобілів у корпоративного клієнта ВАТ «Прикарпаттяобленерго» виявлено, що 20% з них потребують дрібного ремонту.

Директор видає наказ про неможливе страхування таких автомобілів так як у законі України «Про страхування» зазначено, що мають право страхуватись автомобілі, які знаходяться у задовільному стані.

Забезпечує надання якісних страхових послуг споживачам.

ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Виявлено, що один із спеціалістів застрахував автомобіль, докладно не обслідувавши його. Сталося ДТП. Через халатності спеціаліста, відомостей про автомобіль було не достатньо для ліквідації страхового випадку.

Директором і заступником директора з загальних питань спеціалісту винесено догану, позбавлено його премії.. Крім цього, директор видає наказ на здійснення атестації усіх працівників підприємства з метою виявлення некомпетентних працівників.

Забезпечує підтримання трудової дисципліни серед спеціалістів, дотримання усіх вимог, що ставляться перед ними при здійсненні страхування автомобілів.

Інформа-ційні

Невчасно було подано до головного офісу звіти за місяць про заключні договори.

Заступник директора з загальних питань виніс догану спеціалісту, який відповідає за місячні звіти за невчасне їх подання.

Запобігає зниженню трудової дисципліни та забезпечує якісне виконання посадових обов'язків в межах повноважень та відповідальності.

Фінансові

Зафіксовано факт крадіжки 500 грн. з каси СК.

Директор виніс догану касиру та висунув вимогу відшкодувати втрачені кошти за власний рахунок.

Забезпечує підтримання трудової дисципліни, формування відповідального та уважного ставлення до організаційних фінансів та запобігає крадіжкам серед працівників.

Матеріа-льні

Працівники туристичної фірми, з якими було укладено угоду про продаж страхових полісів «Гаранті» не виконують умови договору, тобто не продають поліси у тих кількостях, які були зазначені у договорі.

Директор видає розпорядження про розірвання договору з туристичною фірмою, висуває вимогу на підставі договірних зобов'язань щодо відшкодування збитків, підписує угоду з іншою фірмою.

Забезпечує запобігання невиконанню договірних

зобов'язань фірмою.

ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Виявлено, що бухгалтер помилково не видав відповідну суму працівнику компанії.

Головний бухгалтер виніс догану бухгалтеру за халатне ставлення до роботи.

Забезпечує запобігання неякісному виконанню безпосередніх функціональних обов'язків основними робітниками та підвищує рівень відповідальності за результати виконаних робіт.

Інформа-ційні

Виявлено, що проведена рекламним агентством рекламна кампанія не принесла бажаних результатів, тобто виявилась неефективною.

Директор видає розпорядження про розірвання угоди з даним рекламним агентством, про оголошення конкурсу між рекламними агентствами щодо найкращого проекту рекламної кампанії підприємства, на основі чого директор підписує угоду з переможцем конкурсу.

Забезпечує оперативне реагування на невдалі управлінські рішення та гнучкість у виправленні ситуації.

Фінансові

Виявлено, що тарифи на деякі страхові послуги інших компаній набагато конкурентноспромож-ніші, ніж тарифи в СК «Гаранті»

Головний бухгалтер спільно із заступником директора з роздрібних продаж на засадах облікової первинної документації формують заходи щодо зменшення тарифів на деякі страхові послуги, які затверджуються директором.

Сприяє підвищенню конкурентоспроможності страхових послуг підприємства на страховому ринку за рахунок зменшення тарифів на послуги.

Матеріа-льні

У результаті планової інвентаризації виявлено, що у службовому автомобілі відсутня автомагнітола.

Директор, як голова інвентаризаційної комісії видає наказ про проведення розслідування і виявлення винного у втраті автомагнітоли.

Забезпечує запобігання крадіжок, без господарському використанню організаційних запасів, зловживань, підвищує рівень відповідальності.

Групи методів менеджменту

Види методів менеджменту

Приклади застосування конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв'язку функцій і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

1

2

3

4

5

Економічні

Еконо-мічні плани

Сформований фінансовими службами підприємства бюджет організації, який визначає джерела формування та напрямки використання фінансових ресурсів.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі планування.

Бюджетні показники відповідають показникам фінансового, виробничого планів підприємства. Бюджет повинен бути затверджений наказом директора на його виконання.

Розміри заробітної плати, надання премій, надбавок, доплат, компенсаційних виплат. Стимулює працівників якісно виконувати свої функціональні обов'язки, виявляти ініціативу тощо.

Формуються у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі мотивування.

Затверджуються відповідними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання тощо. Розмір витрат на мотивування фіксується у бюджеті організації.

Матеріальні стимули

Соці-ально-психо-логічні

Соціальні плани

Сформований план покращання умов праці основних працівників в компанії, передбачає установлення системи кондиціонування, прибирання та ін.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі планування.

Витрати на заходи, передбачені у плані покращання умов праці, фіксуються у бюджеті організації. Цей соціальний план підлягатиме реалізації лише після того, як його затвердить директор шляхом видачі наказу на його виконання.

Моральні стимули

Винесення подяки та нагородження преміями працівників, які сумлінно та самовіддано працюють в компанії вже понад 5 років.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі мотивування.

Набувають сили впливу, коли затверджені наказом директора на нагородження працівників зі стажем роботи в компанії понад 5 років преміями.

Методи формування колективів та соціа-льно-пси-хологічного

клімату у колективі

Підбір працівників в компанію: спеціалістів віком від 21 р., секретар - референт вік від 25 р., аварійний комісар вік від 25 р., водії вік від 21р.

Формуються у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі організування.

Витрати на оплату праці даних працівників фіксуються у бюджеті. Крім цього працівники повинні чітко дотримуватись режиму роботи, який зазначений у посадовій інструкції.

Адміністративні

Організаційні методи

Норми витрат паперу формату А4 для договорів, факсимільного паперу, заправка картриджів та інші потреби.

Формуються у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі планування.

Враховуються при формуванні витрат на потреби офісу.

Розпорядчі методи

Наказ директора на створення філії та укомплектування офісу для роботи. Підібрати кадри. Наказом ознайомити всіх працівників.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління кадрами", а саме, на етапі організування.

Передбачає формування посадових інструкцій для працівників філій, розробку положення про оплату праці цих працівників тощо.

Дисциплінарні методи

Заступник директора із загальних питань виніс догану спеціалісту по страхуванню дітей від нещасного випадку про надання неповної інформації по страхуванню цього продукту.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі організування.

Догана спеціалісту може супроводжуватись матеріальними санкціями (зняттям премій) тощо.

Характеристи-ка управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

1

2

Види управлінських рішень:

/. За сферою охоплення:

- загальні рішення;

Директор страхової компанії затверджує план атестації усіх працівників підприємства шляхом підписання відповідного наказу з метою виявлення некомпетентних працівників.

- часткові рішення.

Заступник директора із загальних питань відповідним наказом затверджує план реалізації безкоштовного страхування дітей дошкільного віку.

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

Директор СК «Гаранті» затверджує програму відкриття банку «ПроГаранті» шляхом підписання відповідного наказу.

- поточні рішення;

Заступник директора із загальних питань дає вказівку щодо здійснення планового ремонтну в деяких офісах компанії відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.

- оперативні рішення.

Заступник директора з роздрібних продаж дає вказівку про швидке навчання страхових агентів і продаж страхового продукту в туристичних фірмах під час «горящих путівок».

3. За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

Директор приймає рішення про відкриття банку «Прогаранті» шляхом підписання відповідного наказу.

- рішення на середньому рівні управління;

Секретар - референт повідомляє всіх працівників про зміни в графіку роботи.

- рішення на нижчому рівні управління.

Спеціалісти дають вказівку страховим агентам про зміни в графіку роботи.

4. За характером вирішуваних організацією завдань:

- організаційні за програмова-ні рішення;

Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.

- організаційні незапро-грамовані рішення;

Директор приймає рішення про реорганізацію СК «Гаранті» шляхом формування нових філіалів та видає відповідний наказ.

- компромісні рішення.

Директор видає наказ про підвищення заробітної плати аварійному комісару на 6% у відповідь на його вимогу підвищити заробітну плату на 10%.

5. За способом обгрунтування:

- інтуїтивні рішення;

Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу і підписує його про прийняття на роботу Агабекова В. В. на місце водія, при цьому визначальний вибір відбувся з двох претендентів, які є одного віку, мають однаковий стаж роботи та досвід.

-рішення, які базуються на судженнях;

Оператор ПК пропонує заступнику директора із загальних питань закупити деякі деталі для покращення роботи комп'ютерів, базуючись на інформації про потенційне підвищення цін на дану товарну групу.

- раціональні рішення.

Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті за допомогою австрійського спеціалізованого програмного забезпечення "3 / R".

6. За способом прийняття:

- одноособові рішення;

Заступник директора з роздрібних питань видає розпорядження працівникам відділу страхування щодо проведення моніторингу на ринку страхових послуг в інших страхових компаніях.

- колегіальні рішення;

Група найманих технологів, конструкторів та архітекторів спільно із бухгалтерською службою розробляють проекти забезпечення та фінансування будівництва банку, які затверджуються директором, новопризначеним заступником директора з експлуатації, заступником директора із загальних продаж та головним бухгалтером.

- колективні рішення.

Колектив компанії на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.

7. За характером:

- економічні рішення;

Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування відкриття нових філій по області шляхом укладання відповідного кредитного договору з іншим банком.

- соціально-психологічні рішення;

Заступник директора із загальних питань приймає рішення щодо проведення щотижневих зборів серед працівників з метою покращення взаємодії у колективі

- адміністративні рішення.

Директор підписує наказ про призначення на посаду заступника директора Василишина В. П.

Умови прийняття управлінських рішень:

1 . Право прийняття.

Директор має право прийняття будь-яких рішень, а заступники можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються головних офісів і філій.

2. Повноваження

Спеціаліст не може приймати рішення, які входять у повноваження заступника директора із головних питань чи головного бухгалтера.

3. Обов'язковість

Рішення про ремонтні роботи деяких офісів викликані їхньою неохайністю та застарілістю.

4. Компе- тентність.

Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства.

5. Відпо- відальність.

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінській рішень:

1. Особисті якості менеджера.

Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.

2. Поведінка менеджера.

Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.

3. Середовище прийняття рішення.

Прийняття директором рішення про створення філій підприємств на території області є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги страхової компанії, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.

4. Інформаційні обмеження.

Заступник директора аналізує, чи окуплять себе витрати безкоштовне страхування дітей дошкільного віку

5. Взаємо- залежність рішень.

Рішення про оновлення офісів вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.

б. Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв'язку управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними.

8. Наявність ефективних комунікацій.

Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотного зв'язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією і зовнішнім середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передається невчасно, при цьому мають місце випадки передачі недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийнятих управлінських рішень.

9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у невзаємоузгоджений, громіздкий та

неефективний.

Підходи до оптимізації управлінських рішень

1. Науковий метод.

У процесі просування нового страхового продукту на ринок страхових послуг буде проводитись моніторинг ринку, вивчатися якість продукту, відсоток необхідності у купівлі цього продукту, його тривалість протримання на ринку та ін.

2. Системна орієнтація.

Рішення про будівництво банку приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації.

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

1.1. Виникнення проблеми.

1.2. Аналіз проблеми.

1.3. Формування вимог до інформації.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збір інформації.

2.2. Обробка інформації.

2.3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Встановлення альтернатив.

3.2. Оцінка альтернатив.

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ

4.1. Вибір оптимального варіанту.

4.2. Оформлення оптимального варіанту.

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

5.1. Обговорення проекту.

5.2. Затвердження рішення.

5.3 Оформлення рішення та видача розпорядження про його виконання.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Організація виконання рішень.

6.2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності.

6.3. Звіт про виконання рішення.

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

1.1. Безкоштовне страхування дітей дошкільного віку

1.2. Ця проблема може призвести до необхідності збільшення резервів для безкоштовного страхування дітей дошкільного віку від нещасних випадків.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, достовірною, відкритою, періодичною, повною, адміністративною.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займається спеціально створена група страхових агентів, діяльністю якої керує заступник директора.

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, у результаті атестації виявлено, що через часті травматичні випадки серед дітей безкоштовне страхування приносить збитки компанії.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом робочого тижня.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 .Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

-під час підписання з страхувальником страхового полісу, потрібно роз'яснити всі правила страхування від нещасного випадку. Такий підхід до клієнта зумовить його обережність.

-встановити обмежену акційну кількість безкоштовних страхових полісів

3.2. Оцінювання альтернатив:

-роз”яснювальна робота з клієнтами не може гарантувати зменшення страхових випадків

-зменшення кількості безкоштовних страхових полісів активізує населення якнайшвидше звернутися за послугами компанії.

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ

4.1 Групою маркетологів продумується рекламна кампанія, яка сповістить населення про обмеження кількості страхових полісів під виглядом акції

4.2 Відбувається консультація для страхових агентів щодо того, як найкраще висвітлити переваги та необхідність страхування для категорії населення, яка не потрапила під акційне безкоштовне страхування

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

5.1. Заступник директора із загальних питань обговорює проект виходу на ринок нової реклами, узгоджуючи усі фінансові, організаційні та правові аспекти даного рішення.

5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його затверджує шляхом підписання угоди з рекламною агенцією.

5.3. Директор видає наказ про виконання рішення.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Після завершення рекламної кампанії заступник директора із загальних питань проводить аналіз ефективності даного рішення.

6.2. Заступник директора із загальних питань доповідає директору про помітне збільшення кількості клієнтів СК, задоволення серед населення та схвальних відгуків про діяльність СК.

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

1.1. Відкриття філій по області

1.2. Ця проблема містить певний відсоток ризику, адже невідомо чи знайдеться така кількість клієнтів, що звертатиметься до послуг СК.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, достовірною, разовою, повною,обліковою.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займається началь

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, у результаті атестації виявлено відсутність конкурентів у цьому регіоні і необхідність у створенні філій.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 .Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

-одночасне фінансування відкриття двох філій

-відкриття однієї філії і вкладення частини коштів у рекламу

3.2 Оцінювання альтернатив:

-відкриття двох філій збільшить контингент споживачів, розширить територію діяльності

-відкриття однієї філії + продумана рекламна кампанія зменшить імовірність ризику зазнання збитків

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ

4.1 Враховуючи те, що дана компанія тільки починає зміцнювати свої позиції на ринку, друга альтернатива визнається безпечнішою і вірогіднішою для запровадження.

4.2. Оголошується про набір кадрів на посади у філіях

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

5.1.Начальник з кадрових питань видає наказ про розміщення оголошень про вакантні посади.

5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор затверджує проект фінансування відкриття нової філії і рекламної кампанії

5.3. Директор видає наказ про виконання рішення.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Начальник з кадрових питань проводить атестацію потенційних працівників СК, відбирає найбільш кваліфікованих і звітує директору.

6.2. Головний бухгалтер повідомляє директору про позитивні тенденції у роботі нової філії.

1 етап. ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

1.1. Запровадження щотижневих зборів працівників.

1.2. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, достовірною, відкритою, періодичною, повною, адміністративною.

2 етап. ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації для прийняття управлінського рішення з цього питання займається група спеціалістів під контролем першого заступника директора

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, у результаті опитування виявлено, що проведення щотижневих зборів працівників необхідне для ефективної діяльності СК, виявлення проблем та недоліків СК.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання, прийнятим протягом робочого тижня.

3 етап. ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 .Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

-проведення щотижневих зворів лише керівників компанії

-проведення зборів усіх працівників компанії

3.2. Оцінювання альтернатив:

- проведення зборів лише керівників компанії зекономить час та зменшить тривалість зборів та імовірність виникнення конфліктів серед працівників.

- проведення зборів для усіх працівників забезпечить гарантію того, що уся інформація щодо діяльності СК буде винесена на загальний розгляд, будуть братись до уваги проблеми не лише вищого рівня, а й проблеми та конфлікти повсякденного рівня.

4 етап. ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ

4.1 Враховуючи те, що ефективність діяльності СК залежить безпосередньо від працівників усіх рівнів, приймається рішення щодо проведення щотижневих зборів для усіх працівників.

4.2. Спеціально сформованою групою складено графік проведення зборів та список питань для обговорення.

5 етап. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

5.1. Заступник директора із загальних питань приймає проект щодо встановлення графіка проведення зборів, узгоджуючи усі організаційні аспекти даного рішення.

5.2. Графік затверджується директором та виноситься на загальний огляд.

6 етап. РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Першого ж тижня збори відвідало понад 80% працівників, було висунуто багато нових ідей щодо поліпшення діяльності компанії

6.2. Спостерігається тенденція до помітного зростання зацікавлення у результатах діяльності СК працівників.

6.3. Заступник із загальних питань доповідає директору про позитивні зміни.

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1) За сферою охоплення:

І.Між організацією і зовнішнім середовищем

Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.

Шляхом реалізації рекламної кампанії СК «Гаранті» інформує споживачів про нові види страхових послуг, акції, знижки, а також подарунки.

Рекламна кампанія реалізується на засадах укладеного договору між СК «Гаранті» та рекламною агенцією, затвердженого кошторису та графіку проведення рекламної кампанії.

2. Організаційні

- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності страхової компанії, нововведення тощо.

Директор інформує підлеглих про новий графік щотижневих зборів працівників.

Рішення підлягає оформленню у вигляді наказу.

- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)

Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо.

Менеджер інформує директора та заступника, що більший дохід від продажу страхових полісів принесе автосалон «Ауді», ніж «МЖКавто». В першому - більш престижні автомобілі і користуються більшим попитом, ніж у другому - вітчизняні.

Інформація подається у вигляді

службової записки.

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

- між різними офісами

Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу.

Відкриті філії по області повідомляють головний офіс про необхідність закупки канцелярських товарів, оргтехніки тощо.

Оформляється у вигляді замовлення і службової записки.

- між керівником і підлеглих (робочою групою)

Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника.

Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації.

Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.

З.Між-особистісні

Передається службова, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації.

Юрисконсульт передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємств.

Юрисконсульт надає головному бухгалтеру Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств" від 01.01.2009 р.

2) За способом виникнення:

- формальні

Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.

Директор видав розпорядження юрисконсульту ретельно ознайомитись із договором на надання будівельних послуг щодо будівництва банку «ПроГаранті».

Юрисконсульт, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.

- неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (особистої, культурної, соціальної тощо).

Директор радиться із забудовниками відносно питання, якої площі повинен бути банк, його висота та ін.

Приватна розмова, базою для якої служать архітектурна розробка та інші дані.

3) За способом здійснення:

- вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення

Секретар- референт повідомив директора, що за час його відсутності йому телефонували партнери Середюк І. І., Петківський І. В.

-

- невербальні

Несловесні комунікації, які

Здійснюються з

використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).

Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора щодо підняття заробітної плати спеціалістам.

-

Харак-тер-истика

Види формальних груп

груп працівників

Командна група

Цільова група

Бюджетна група

Цільова група

Цільова група

Цільова група*

Склад

Директор і його заступники

Головний бухгалтер, бухгалтери

Директор, головний бухгалтер, бухгалтери

Страхові агенти

Начальники відділів

Водії

Чисельність

4

7

8

10

11

2

Характеристика зв'язків

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні

Горизонтальні

Горизонтальні

Мотиви

виникнення

Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості діяльності компанії з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності.

Здійснення обліку

господарських

операцій та процесів в організації, формування фінансової та

статистичної звітності,

формування системи збору, накопичення, зберігання та аналізу Інформації щодо фінансовогосподарської дія-

льності організації

Формування на підприємстві бюджетів з метою забезпечення його діяльності на

засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень, запобігання витратам, оптимізації ресурсних потоків

тощо.

Якісне обслуговування клієнтів, забезпечення високого рівня продажу страхових полісів

Забезпечення досягнення максимальної ефективності у діяльності кожного з підрозділів, формування підходів, ідей щодо функціонував-ння як окремих відділів, так і організації загалом

Забезпечення якісного та безпечного перевезення керівників компанії, догляд за технічним станом транспортих засобів

Заходи з підвищення ефективності

виникнення

Кабінет для нарад, сучасне технологічне та інформаційне забезпечення.

Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення бухгалтерського обліку

"1-С Бухгалтерія".

Створення якісної системи комунікацій, надання доплат працівникам бюджетного комітету, застосування сучасної техніки та технології

Раціональний режим роботи, забезпечення усім необхідним канцелярська приладдям тощо

Матеріальне стимулювання за ентузіазм та якісні показники у роботі,якісне сучасне інформаційне забезпечення. Забезпечення висококваліфікованим кадровим персоналом

Створення сприятливих умов праці, увага до проблем щодо виникнення поломок у транспорті, матеріальне стимулювання

Види неформальних груп

Склад

Чисе-льність

Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Група дачників

Головний бухгалтер, юрискон-сульт, бухгалтери

7

Спільні інтереси щодо захоплення дачними справами, обмін інформацією, досвідом

Надання відпасток у один і той же час, забезпечення транспортом

Група любителів покеру

Головні спеціалісти, юрискон-сульт, директор

6

Спільні уподобання щодо азартних ігор

Забезпечення квитками на покер-турніри

Група незадоволених рівнем зарплатні

Водії, страхові агенти

11

Спільне незадоволення рівнем заробітної праці

Вживання усіх заходів щодо покращення ситуації і уникнення незадоволення серед учасників групи

Група свідків Єгови

Головний бухгалтер, начальник відділу медичного страхування

2

Приналежність до однієї релігійної конфесії

Забезпечення поваги до даної релігії всередині компанії

Група книголюбів

Головний бухгалтер, перший заступник директора, аварійний комісар

3

Спільні інтереси щодо літературних уподобань, потреба у спілкуванні, взаєморозумінні

Формування на підприємстві бібліотеки для працівників

Група любителів комедій

Страхові агенти, спеціалісти

7

Спільні інтереси щодо жанрових уподобань у кіно

Забезпечення квитками на перегляд фільмів

Група любителів фотографування*

Головний спеціаліст, головний бухгалтер

2

Спільні інтереси щодо виду мистецтва - фотографування

Забезпечення квитками на фотовиставки, створення конкурсів на кращу фотографію всередині колективу

Група любителів мандрівок*

Водії, бухгалте-ри, начальники відділів

12

Для задоволення потреб у приємному проведенні часу та активному відпочинку

Надання працівникам путівок на відпочинок,створення можливості для спільного подорожування

Підходи до ефективно-го керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Головний бухгалтер

Заступ-ник із загальних питань

Перший заступна директор-ра

1

2

3

4

5

6

1. Форми влади:

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).

+

-

-

+

- винагороди

Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.

+

-

+

+

- законна

Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.

-

-

+

+

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.

+

-

-

+

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.

-

+

-

-

- дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.

+

-

-

-

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.

-

+

-

-

2.Стилі керівництва

- на засадах систем

Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.

консультативно-демократична

консультативно-демократична

консультативно-демократична

на засадах участі працівників

- через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.

+

-

-

+

- на засадах управлінської ґратки

Р. Блейка і Дж-Моутона

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.

організаційне управління

влада-підпорядкування

організаційне управління

групове управління

- на засадах ситуаційної моделі

Ф. Фідлера

Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

стилі, орієнтовані на людські стосунки

-

-

-

- "шлях-ціль"

Т. Мітчела і Р.Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.

стиль підтримки

-

-

партисипативний стиль

- на засадах врахування життєвого циклу

П. Херсі та

К. Бланшара

Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості" виконавців.

переда-ча

-

передача

передача

- на засадах прийняття рішень

В. Врумата

Ф. Йєттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.

СІІ

АІІ

СІІ

GІІ

- узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.

+

-

-

+

- керівництво на засадах непарних вертикальних зв'язків Гріна

Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.

-

-

-

-

Фактори, які відображають професійні якості керівників

Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Директор

Головний бухгалтер

Заступник із загальних питань

1. Твердість

5

3

4

2.Гнучкість

5

4

4

З.Рішучість

5

4

4

4. Принциповість

3

5

3

5. Професійна підготовка

5

5

4

6. Досвід роботи

5

5

4

Фактори, які відображають професійні якості керівників

Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Директор

Головний бухгалтер

Заступник із загальних питань

7. Комунікабельність

5

4

5

8.Авторитет

5

4

4

9 Віковий ценз

4

4

3

10. Компетентність

5

5

4

11. Організаторські здібності

5

3

4

Всього

52

46

43