11

1. Аналіз середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил М. Портера

Відповідно до аналізу середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил Майкл Портер відзначає, що стратегія повинна ґрунтуватися на всебічному розумінні структури галузі і процесу її зміни. У будь-якій галузі економіки - неважливо, діють вони тільки на внутрішньому ринку чи на зовнішньому теж, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 141-142..

1. Погроза появи нових конкурентів.

2. Погроза появи товарів і послуг - замінників.

3. Здатність покупця торгуватися.

4. Здатність постачальників торгуватися.

5. Суперництво між наявними конкурентами.

ЗАТ «Мегаполіс» було створено в 1995 році, коли становлення ринкових відносин на Україні тільки починало зароджуватися. Створювалася безліч невеликих фірм, що прагнуть наситити поки що незадоволений ринок споживачів.

Переробка риби і продаж рибної продукції не є надто високорентабельною галуззю, що беззастережно могла б відчувати погрозу від появи нових конкурентів. Однак, як і в будь-якому виді бізнесу, така погроза завжди існує. Це можуть як дрібні фірми, що постійно з'являються, так і існує погроза того, що хто-небудь із промислових гігантів рибної галузі вирішить зайнятися її переробкою і продажем.

Погрози появи товарів-замінників не існує, тому що рибні продукти, самі по собі, є специфічним товаром і замінити їхній не можливо. При цьому варто звернути увагу на достатню частку на ринку товарів імпортного виробництва.

Однак існує постійна погроза з боку споживачів рибної продукції, що прагнуть за меншу вартість придбати більш якісний товар. Ця погроза існує і буде існувати завжди, передумовами можуть з'явитися підвищення життєвого рівня населення, коли, замість більш дешевих рибних продуктів, споживачі зволіють більш дорогі, але більш задовольняючі їх по ряду інших параметрів: екологічна безпека і так далі.

У галузі рибної переробки існує досить сильна залежність від постачальників сировини. Для вітчизняних суб'єктів галузі, що займаються переробкою риби, існує лише кілька великих постачальників рибної сировини, у яких робить закупівлю безліч фірм. Тому, для того, щоб не випробувати настільки сильної залежності, підприємству необхідно чи мати довгострокові договори на постачання, чи страхуватися за допомогою більш дрібних постачальників. ЗАТ «Мегаполіс» має і договору і дрібних постачальників, однак останні часто можуть зробити свій негативний вплив тим, що поставлять неякісне (чи невідповідної якості) рибну сировину.

Серед існуючих суб'єктів галузі переробки риби, а особливо продажу рибної продукції, існує досить сильна конкуренція. До великих конкурентів можна віднести: «Морепродукт-Опт» чи ТД ЗАТ «Барракуда».

2. SWOT_аналіз

Застосовуваний для аналізу середовища метод СВМП (по-англійському - SWOT) - сила, слабість, можливості, погрози - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища. Застосовуючи метод СВМП, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що діють в організації, і зовнішніми можливостями і погрозами Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 1999. - С. 62-64.. Методологія СВМП припускає виявлення спочатку сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язку між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства.

До сильних сторін ЗАТ «Мегаполіс» можна віднести наступні:

- висока кваліфікація персоналу, що обслуговує виробництво;

- можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

- придатна технологія;

- наявність інноваційних здібностей і можливостей їхньої реалізації.

Слабкі сторони:

- недолік управлінського таланта в керівництва підприємства;

- низькі маркетингові здібності;

- вузькість виробничої лінії.

Можливості:

- розширення виробничої лінії;

- прискорення росту ринку;

Погрози:

- можливість появи нових конкурентів;

- несприятлива політика держави у податковому відношенні.

3. Місія та цілі

Однак ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися своєю діяльністю. Це визначається за допомогою місії і цілей організації.

Місію компанії - основну мету її існування, необхідно формулювати, з огляду на всі об'єктивні і суб'єктивні причини.

На формування місії підприємства впливає безліч факторів. По-перше, це цілі підприємства, що і визначають його стратегію.

Цілями ЗАТ «Мегаполіс» є:

- розширення лінії по переробки риби в плині двох років;

- укладення, навесні 2002 року, договору на постачання з одним з найбільших постачальників рибної сировини;

- збільшення в 2002 році обсягів виробництва на 13 %, а обсягів продажів на 15 %.

Місію ЗАТ «Мегаполіс» можна сформулювати в такий спосіб:

«Створення якісної, екологічно чистої, рибної продукції і її наступний продаж, з метою максимального задоволення споживачів».

4. Загально-корпоративна стратегія за допомогою матриці БГК

- з погляду привабливості ринку чи галузі;

- з погляду міцності положення.

Матриця, розроблена компанією Бостон Консалтінг Груп - один з розповсюджених методів аналізу. Вертикальна вісь, темп росту ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність положення компанії на ринку.

Для оцінки за допомогою цього методу, необхідно класифікувати ключові напрямки бізнесу в такий спосіб:

- зірки;

- дійні корови;

- знак питання;

- собаки (додаток) Основы маркетинга. Ф. Котлер и др. - М.: Вильямс, 1999. - С. 133-135..

«Зіркою» ЗАТ «Мегаполіс» є почате недавно виробництво ряду рибної продукції. В основному, це продукти переробки оселедця. Для цієї продукції було замовлене спеціальне упакування, введена в дію розширена лінія, укладені договори на постачання з поруч магазинів. В даний момент ця продукція користається підвищеним попитом унаслідок гарної маркетингової попередньої підготовки. Подальший розвиток важко пророчити, тому що існує безліч вітчизняних і закордонних постачальників, що пропонують аналогічну продукцію. Але, на сьогоднішній день, продукції приносить досить великий прибуток (хоча і вимагає поки що великих вкладень ресурсів і сил підприємства).

«Дійні корови» ЗАТ «Мегаполіс» представлені цілим рядом продукції підприємства. Це вже широко знайомі споживачу консерви, технологічної рецептурі виробництва яких уже не один десяток років.

Ця продукція приносить ЗАТ «Мегаполіс» постійний прибуток і не вимагає додаткових вкладень фінансових ресурсів. Продукція не вимагає додаткових маркетингових заходів - вона вже досить відома. За рахунок цієї продукції ЗАТ «Мегаполіс» має можливість діставати постійний прибуток і за рахунок цього прибутку фінансувати свої інші інноваційні починання.

Собаки» ЗАТ «Мегаполіс» представлені продукцією, для якої характерний низький темп росту і низька частка ринку. Ця продукція вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час ця продукція не приносить прибутку, а, у кращому випадку, просто дає дуже низьку фінансову віддачу.

З огляду на усе вищесказане, можна перейти до формулювання загально-корпоративної стратегії ЗАТ «Мегаполіс» - стратегія концентрації зусиль на продукції, що відноситься до розряду «Дійних корів», максимально можливе фінансування «Зірок» і скорочення, з наступною ліквідацією, виробництва продукції, що відноситься до групи «Собак» ЗАТ «Мегаполіс».

5. Загально-корпоративна стратегію за допомогою багатофакторної матриці компаній «Мак Кінсі» та «Дженерал Електрик»

Компанії «Мак Кінсі» та «Дженерал Електрик» запропонували комплексний підхід планування бізнесу-портфеля за назвою - матриця стратегічного планування бізнесу Основы маркетинга. Ф. Котлер и др. - М.: Вильямс, 1999. - С. 135-137..

Ця матриця дуже схожа на матрицю БКГ і була розроблена на її основі, однак вона включає в собі багатофакторний аналіз і при аналізі враховує як стан галузі (ринку) у цілому, так і положення компанії на ньому.

Розроблено спеціальний індекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів росту ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступені конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі.

Таблиця 1. Оцінка привабливості галузі переробки риби

Таблиця 2. Оцінка конкурентної позиції в галузі

Найбільш привабливим напрямком діяльності ЗАТ «Мегаполіс» є продаж рибної продукції, тому загально-корпоративна стратегія підприємства може звучати як - максимально можливе фінансування методів по збільшенню мережі продажу рибної продукції.

6. Загально-корпоративна стратегія, виходячи із стадії життєвого циклу продуктів

Життєвий цикл продукту складається з чотирьох фаз:

- вихід продукту на ринок;

- ріст;

- зрілість;

- відхід продукту з ринку.

Підприємство створює продукт, але постійно знаходиться під його сильним зворотним впливом. При цьому необхідно враховувати два моменти:

1. Стадії життєвого циклу продукту займають абсолютно різні проміжки часу.

2. Необхідно точно визначати, коли відбувається перехід від однієї стадії до іншої.

На введення нового продукту на ринок вимагаються великі витрати. Необхідно приймати величезні зусилля для того, щоб пропонований продукт був сприйнятий на ринку, як щось більш якісне і відмінне від подібних продуктів інших аналогічних підприємств.

Продуктом у стадії росту властиво випробувати сильний вплив з боку конкурентів, що роблять аналогічний продукт. Таким продуктом ЗАТ «Мегаполіс» є знову налагоджене виробництво продукції з оселедця. Підприємство поки що вкладає значні кошти в його виробництво і просування, що дає свої результати - ця продукція приносить максимальний прибуток. Тому загально-корпоративною стратегією ЗАТ «Мегаполіс» повинна стати стратегія росту ринку.

7. Обґрунтування конкурентних стратегій для кожного напрямку діяльності підприємства

Після формулювань загально-корпоративних стратегій необхідно визначитися зі стратегіями для кожного конкретного напрямку діяльності.

Існує три стратегії конкурентних переваг: лідерство в ціні; диференціація і концентрація уваги на інтереси конкретних споживачів.

Стратегію лідерства в ціні ЗАТ «Мегаполіс» необхідно використовувати у відношенні виробництва таких продуктів, що вже користаються широким попитом у споживачів і мають стійку частку ринку.

Як уже говорився вище, ЗАТ «Мегаполіс» випускає ряд продукції, виробництво якої оптимально налагоджене і не вимагає додаткових фінансових ресурсів. Якщо у відношенні цього товару підприємство застосує стратегію лідерства в ціні, то воно може дістати додатковий прибуток за рахунок нових споживачів, що цілком покриє збитки, пов'язані зі зниженням продажної ціни.

Стратегія диференціації повинна бути застосована у відношенні нового продукту ЗАТ «Мегаполіс» - ряд рибної продукції з оселедця.

Для одного з напрямків діяльності ЗАТ «Мегаполіс» - оптової торгівлі рибної продукції - повинна бути застосована стратегія концентрації уваги на інтересах конкретних споживачів. У цьому випадку споживачами продукції ЗАТ «Мегаполіс» є оптові бази і великі магазини.

Ця категорія споживачів диктує визначені умови: який саме, конкретний, вид продукції вона готова придбати, якої якості повинна бути ця продукції і, що найбільше привабливо, які обсяги продукції готова споживати. Правильний вибір стратегії у відношенні цієї групи споживачів може принести ЗАТ «Мегаполіс» значний прибуток.

Висновки та пропозиції

Резюмуючи усе вищесказане можна прийти до визначених висновків. ЗАТ «Мегаполіс» є досить успішним підприємством галузі. Йому властивий ряд конкурентних переваг, однак при цьому існує сильна залежність від постачальників і достатня погроза з боку існуючих конкурентів.

Сильними сторонами ЗАТ «Мегаполіс» є висока кваліфікація виробничого персоналу, а слабкими - недостатня гнучкість керівництва у відношенні виробництва.

Як і в кожній сфері бізнесу, у ЗАТ «Мегаполіс» існують свої «Зірки», «Дійні корови» і «Собаки». До «Зірок» ЗАТ «Мегаполіс відноситься виробництво недавно початого ряду продукції з оселедця, до «Дійних корів» відноситься виробництво ряду продукції, споживчий попит на який вже устоявся. «Собаки» - та продукція ЗАТ «Мегаполіс», що уже не користається великим попитом і вимагає згортання свого виробництва.

Виходячи з концепції життєвого циклу товару, ЗАТ «Мегаполіс» необхідно особливу увагу приділити продукції з оселедця, на яку уже витрачено досить ресурсів.

Ще одним необхідним кроком є створення оптимальної стратегії у відношенні широко кола споживачів ЗАТ «Мегаполіс» - оптових баз і великих магазинів. До них повинна бути застосована стратегія концентрації уваги на інтересах конкретних споживачів.

У цілому, конкурентне положення ЗАТ «Мегаполіс» досить стійке, однак вимагає додаткової уваги з боку вищого керівництво й організації професійної служби маркетингу.

Список використаних джерел

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. - 416 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА_М, 2000. - 400 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 1998 г. - 192 с.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Вільямс, 1999. - 1152 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

7. Основы менеджмента: Учеб. пособ. для вузов / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1998. - 432 с.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА_М, 1999. - 669 с.