Управление трудовыми противоречиями в коллективе

1. Управление трудовыми противоречиями в коллективе

Организация - юридическое лицо, система, которая имеет сложное содержание.

Еще Гераклит (ок. 540 - ок. 480 лет до н.э., др.-греч. философ-диалектик) общим законом всего сущего, в том числе и организаций, назвал борьбу противоположностей.

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Отделам персонала необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.

В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управлении. Диалектика различает несколько стадий процесса возникновения различий и противоположностей.

Вначале противоречие существует как тождество или равенство объектов, но в это же время в коллективе всегда есть тенденции, не соответствующие друг другу.

Затем различие выделяется, становится очевидным и превращается в противоположности.

Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и в то же время возникновение новых противоречий.

В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов. Коллектив, организация, предприятие могут выступать как часть более общей системы, например рынка определенного товара. Противоречия на этом рынке -- первое противоречие, где одной из сторон выступает предприятие, -- являются важнейшим источником развития предприятия. Обычно эти противоречия изучают маркетинговые службы, хотя этим должны заниматься и отделы персонала.

Отделы персонала могут и должны, кроме того, изучать рынок рабочей силы для определения и уточнения кадровой стратегии.

Второй вид противоречий -- это противоречия, которые содержатся внутри коллектива. Одним из основных является противоречие между работодателем и наемными работниками. Часть их интересов совпадает, часть -- нет.

Совпадение касается стремления обеих сторон получить максимальную прибыль, стремления работать более эффективно, результативно.

В то же время каждая из сторон, используя свои возможности, исходя из своей цели, совершает действия, противоположные интересам другой стороны.

Подводя итог, можно охарактеризовать коллектив, организацию, выделить следующие стадии ее существования:

1) тождество-совпадение интересов людей при наличии возможностей расхождения взглядов, интересов;

2) различие интересов -- как начальная стадия развития противоречий;

3) наивысшее развитие противоречий;

4) конфликт или предельная, наивысшая ступень развития противоречий;

5) разрешение противоречий.

Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека.

Рассматривая весь мир как совокупность бытия, познании, ценностей, выделяют следующие три вида противоречий:

1) онтологические -- противоречия бытия, в том числе организации;

2) гносеологические -- противоречия познания;

3) категориальные, или аксиологические, -- противоречия ценностей, Противоречия в организации -- это отношения, противоречия между людьми, ее составляющими. Люди, вступая в организации, создают противоречия.

В целом схема существования противоречий в организации может выглядеть следующим образом: тождество - различие - противоположность - конфликт - его разрешение.

2. Понятие и виды конфликтов в организации

Конфликт нередко определяется как отсутствие согласия между двумя или более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой сделать то же самое. Конфликт -- это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

В науке менеджмента различают виды конфликтов:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) конфликт между личностью и группой;

4) конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт.

Этот вид конфликта возникает как следствие разных условий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение;

б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования;

в) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала.

Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т.д.

Межличностные конфликты (противоречия)

Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

4) конфликты из-за получения более выгодной работы;

5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы -- усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным.

Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отделов персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать свои способности полностью?

Разных способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами.

Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

1) о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно;

2) о том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие);

3) об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений;

4) о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы;

5) о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

6) об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностном инструкции, плане индивидуальной работы;

7) об уровне квалификации каждого работника -- например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям;

8) о повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью и группой в организации.

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

1) конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения;

2) конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность.

Межгрупповой конфликт.

Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией,

б) между линейным и штабным персоналом,

в) между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п.

3. Причины противоречий в организации

Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Часть причин уже была названа. Перечислим ряд других.

1. Организация представляет объединение людей, а все люди, естественно, разные.

2. Ограниченность ресурсов.

Ресурсы ограничены в любой организации. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части организации, а значит, влечет за собой конфликты.

3. Различие в целях людей, групп людей (причем это касается как формальной, так и неформальной организации. Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для организации, и т.д.).

4. Разные представления о способах деятельности, средствах достижения целей организации. Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность организации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетинговая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в конкуренцию, конфликт между собой.

5. Взаимозависимость людей, связанных производственным процессом. Если эти связи не отлажены, не имеют эффективного управления, конфликты неизбежны. Предположим, одно подразделение выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей организации. Очевидно, что такой факт чреват конфликтами в организации.

6. Разные ценностные ориентации людей, групп. Такими ценностями могут выступать как взгляды человека на дозволенные виды поведения, так и представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, свободе и зависимости и т.д.

7. Разный жизненный опыт людей, разное отношение людей к другим людям, разные жизненные и профессиональные установки (например, человек, ориентированный на сотрудничество, и человек с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т.п.

8. Слабая организация информационного обеспечения. Когда решения менеджеров доходят до исполнителей и наоборот с искажениями, возникновение конфликтов неизбежно.

9. Имущественное неравенство и неравенство получаемых почестей, вознаграждений и т. п., которое еще Аристотель назвал причиной конфликта

10. Соперничество, конкуренция в организации.

11. Недоверие людей.

12. Равенство участников организации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограниченных благ.

13. Нормы, которые регулируют деятельность этой организации.

14. Напряженные отношения людей, конфликтов.

Организацию можно рассматривать как арену действия борющихся между собой личностей, каждая из которых имеет свои экономические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, организация, отношения между людьми.

Модель процесса противоречия на стадии конфликта.

Две стороны, имеющие разные мнения, применяют все возможное, чтобы победила их точка зрения.

При этом обычно используют следующие средства:

а) убеждение,

б) поощрение, вознаграждение,

в) запугивание,

г) традиции,

д) ссылки на авторитет,

е) принуждение и др.

Для изучения противоречий в организации отдел персонала может использовать следующую таблицу.

Таблица социальных изменений (по Н. Смелзеру)

Социальные изменения	Обобщенные цели	Правила	Способы организации людей	Возможные средства
Неудовлетворенность своим положением
Симптомы беспокойства
Мобилизация мотивационных ресурсов
Благожелательное отношение высших управленческих кругов по инициативе работников
Попытки уточнить и конкретизировать новые идеи
Применение нововведений
Нововведение становится элементом нового образа жизни
Этапы социальных изменений
Основные компоненты социального действия

Эта таблица уровня социальных изменений содержит 28 клеток. Образно говоря, в любой клетке может возникнуть напряжение, которое является источником коллективного поведения -- возмущения.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации); усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение продуктивного сотрудничества;

6) повышение агрессивности между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи организации на конфликт.

4. Методы разрешения противоречий, конфликтов

Единственная сила, способная умерить индивидуальный эгоизм, -- это сила группы; единственная сила, способная умерить эгоизм группы, -- это сила другой, охватывающей их группы (Э. Дюркгсим).

Общие условия разрешения конфликтов.

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие -- каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом -- само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима.

Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие -- уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие -- обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Социологи предлагают разные схемы анализа конфликтов. Например, А.Г. Здравомыслов предлагает следующую последовательность анализа конфликта:

1) кто участвует в конфликте;

2) является ли конфликт двух- или многосторонним;

3) по какому поводу развертывается конфликт;

4) кто поддерживает участников конфликта;

5) что разделяет конфликтующие стороны;

6) с какими претензиями стороны выступают по отношению друг к другу;

7) на какой стадии находится конфликт. Предмет конфликта разделяется на три вида:

1) по поводу ценностей;

2) по поводу материальных ресурсов;

3) по поводу распределения властных полномочий.

А.Г. Здравомыслов называет следующие этапы (фазы) конфликта:

1) исходное положение дел, интересы сторон, участвующих в конфликте, степень их взаимопонимания;

2) инициирующая сторона -- причины и характер ее действий;

3) ответные меры, степень готовности к переговорному процессу, возможность нормального развития и разрешения конфликта -- изменение исходного положения дел;

4) отсутствие взаимопонимания между противоположными

сторонами;

5) мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов;

6) использование силы или угрозы (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия;

7) мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага, проникновение конфликта во все структуры и отношения, доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями;

8) возникновение тупиковой ситуации, ее саморазрешающее воздействие;

9) осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов, смена лидеров конфликтующих сторон;

10) переосмысливание, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимания интересов противостоящей стороны;

11) новый этап социального взаимодействия.

Известно несколько способов разрешения конфликтов.

Первый -- разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы организации, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в организации.

Второй -- применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий -- установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый -- эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

1) уклонение -- человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта -- используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с пoмощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение -- противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс -- одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам -- важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом.

Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет.

Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.

Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;

6) решение проблемы -- этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

1) определите проблему в категориях цели, а не решений;

2) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

5) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

6) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

Реакция организации на противоречия

Противоречия -- будь то внутренние (в организации) или внешние (с другими организациями), вынуждают организацию постоянно меняться, а перемены -- это стиль жизнедеятельности организации. Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся следующие:

1) партнеры -- поставщики -- покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

5) законодательство;

6) состояние экономики, положение на рынках;

7) международные события;

8) события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с которой изменяется окружение организации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере необходимости, но не реже чем 1 раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие ее структуру, цели, функции, стратегию организации, -- не реже чем через каждые четыре-пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в первую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с кадрами.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой организации, ее структурных подразделении отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уставе организации, других учредительных документах, цели структурных подразделений -- в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, организации приходится постоянно корректировать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей организацию среды.

Структурные изменения оказывают на работу организации существенное влияние, которое может быть положительным или отрицательным.

Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко приводит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему суть изменений. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда -- и снизиться производительность его труда. В целом за эту работу в организации могут отвечать отделы персонала.

5. Управление изменениями

Можно ли управлять противоречиями, изменениями в организации? Да. Такие методики есть, и они широко используются во всем мире.

По мнению большинства ученых, это самый трудный вид управления.

Представим одну из моделей успешного управления организационными изменениями. Наиболее распространенная модель процесса успешного управления организационными изменениями разработана Лэрри Грейнером и состоит из 6 этапов.

Этап 1. Руководство, полномочное принимать решения, проводить изменения, должно прийти к выводу о необходимости изменений.

Возьмем, к примеру, такую проблему, как необходимость изменить работу кадровой службы для того, чтобы более эффективно использовать важное условие производства -- кадровый потенциал. Очевидно, что изменения работы организации целесообразно начинать с изменений в работе кадровой службы. Отсутствие внимания к работе кадровой службы -- это неиспользованный резерв улучшения работы организации.

Предположим, работник отдела персонала, который вместо того чтобы работать с персоналом, используя современные кадровые технологии, вынужден с утра до вечера заниматься оформлением трудовых отношений -- издавать приказы, выдавать справки, представлять информацию разным организациям.

Он пишет генеральному директору докладную записку о необходимости перемен со ссылками на опыт других организаций и на науку менеджмента.

Этап 2. Руководство осознало необходимость перемен и сосредоточило внимание на этой проблеме.

Предположим, руководитель уже ощущает потребность в переменах работы кадровой службы, но еще недостаточно уверен в срочности их проведения. В этом случае целесообразно привлечь внешнего консультанта, который, проведя анализ работы кадре вой службы, докажет необходимость и срочность перемен.

Разумеется, консультант может сделать анализ работы кадровой службы и отметить необходимость перемен. Очевидно, что кадровая служба должна убедить руководителя организовать такую работу.

Предметом первичного анализа могут стать следующие вопросы:

1) уточнение места кадровой службы в организации;

2) анализ задач кадровой службы;

3) анализ функций кадровой службы.

По результатам анализа консультант предоставляет заключение с предложениями возможных изменений.

Этап 3. Точная диагностика и осознание перемен. На этом этапе руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела персонала необходимый материал.

Определяется период времени для принятия эффективных мер, имеющийся в распоряжении организации (устанавливается период изменений во внешней среде). Это информация первостепенной важности для планирования изменений.

Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей организации, необходимых для обеспечения новой стратегии. В этом случае для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощенный вариант анализа.

Выявляются подразделения организации, которые затронут изменения.

Далее проводится анализ поведения ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляются отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.

Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления.

Этап 4. Поиск нового решения. Эта работа может быть проведена силами только кадровой службы или совместно с консультантами или только силами консультантов.

По окончании работы консультанты могут представить руководству:

а) новую модель кадровой службы;

б) новую структуру кадровой службы;

в) рекомендации об использовании специалистов кадровой службы в условиях реализации новой модели;

г) новые задачи кадровой службы;

д) новые функции и направления действия.

Кроме того, могут быть представлены новые методики работы кадровой службы:

1) оценки наличия трудовых ресурсов;

2) оценки будущих потребностей кадров;

3) проект программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах;

4) организации внешнего набора на рынке рабочей силы;

5) организации внутреннего набора на рынке рабочей силы;

6) разработки содержания контракта;

7) заключения контрактов;

8) отбора кадров;

9) диагностики кадров;

10) набор тестов, позволяющих отобрать квалифицированные кадры;

11) проведения собеседования с персоналом;

12) оценки результатов труда руководящих кадров;

13) оценки результатов труда кадров;

14) отбора менеджеров;

15) анализа рынка труда;

16) определения конкурентной ставки и шкалы оплаты труда;

17) разработки структуры заработной платы;

18) мотивации труда;

19) адаптации новых работников;

20) профессиональной ориентации;

21) повышения качества жизни;

22) дополнительной адаптации кадрового персонала, организации;

23) переводов на другую работу;

24) перемещений на другую работу;

25) обучения при поступлении в организацию;

26) обучения при назначении на новую должность;

27) переобучения персонала при нехватке кадров;

28) набора кадров в университетах;

29) построения отношений с университетами;

30) оценки подчиненных руководителем;

31) увольнений;

32) повышения кадров;

33) понижения кадров;

34) создания и работы службы безопасности;

35) управления дисциплинарными отношениями;

36) убеждения как метода управления дисциплинарными отношениями;

37) поощрений как метода управления дисциплинарными отношениями;

38) принуждения как метода управления дисциплинарными отношениями;

39) управления изменениями;

40) разработки должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка.

Для российских кадровых служб предлагается ввести следующие новые функции:

а) организация оплаты труда (на начальном этапе эту функцию может осуществлять отдел труда и заработной платы, который целесообразно включить в структуру отдела персонала как особое подразделение);

б) анализ рынка труда;

в) информационное обеспечение руководства новой кадровой информацией и др.

Этап 5. Это прежде всего эксперимент и выявление. Обычно организация редко сразу же проводит существенные, качественные изменения. Поэтому нередко они осуществляются поэтапно.

Например, кадровая служба реформирование своей деятельности осуществляет в несколько этапов. Вначале, предположим, вводится письменная форма контрактов. Одновременно с этим уточняется содержание всех видов контрактов. Очевидно, что это очень большая работа, цель которой -- привести свои трудовые отношения в соответствие с требованиями закона с целью улучшить организацию работы.

Затем меняются положение о кадровой службе, функции работников. Этот пункт включает использование механизма контроля за изменениями для выявления темпов изменений.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Рекомендуется на последнем этапе убедить (мотивировать) работников принять изменения.

Нередко мотивация состоит в том, что человека, прежде всего, информируют об изменениях, стараясь показать ему их выгоды и преимущества.

Кроме того, вводя те или иные изменения, учитывают мнение каждого работника, поощряют его, организуют повышение квалификации, продвигают по службе и т.д.

Исключается неверное понимание характера изменений. Работникам организации разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменений для результатов деятельности организации. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. О причинах и последствиях перемен должны быть информированы все работники организации. Таким образом, снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений. Эта информация используется для создания "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить в них потенциально "вялых" сторонников, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.

Причины сопротивления изменениям и преодоление сопротивления в организации.

Все изменения, как правило, вызывают сопротивление большинства работников, которые не участвовали в выработке программы изменений.

Наиболее распространенными причинами сопротивления переменам считают следующие:

1) состояние неопределенности;

2) ощущение возможности личных потерь;

3) неверие в то, что перемены приведут к улучшению положения;

4) ощущение опасности, угрозы своей защищенности;

5) ощущение возможности увольнения;

6) ощущение потери статуса;

7) нежелание перемен в отношениях с коллегами;

8) убеждение, что изменения не обязательны для организации. Под сопротивлением, которое проявлялось всегда в ответ на любые изменения, понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

Еще Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" писал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками -- те, кому будет хорошо при новом".

В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации организации, внесенные на основе либо формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации.

Ключевую характеристику сопротивления можно найти у Макиавелли: "Сопротивление переменам пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение".

На деловом языке "культура" часто означает "ориентация руководителей" или "образ мышления руководителей". Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене.

Когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Степень сопротивления индивидов и групп зависит от степени опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. По словам Макиавелли, они обычно "небескорыстно выступают за новый порядок". Однако их поддержка зачастую бывает вялой.

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений, то есть в тех случаях, когда руководитель:

- вынужден рисковать, а это противоречит era Натуре;

- чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

- не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

- чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;

- не способен и не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшатся его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, снизятся престиж и репутация.

Но не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие -- нет. Одни энергично стремятся к власти, другие безразличны к ней. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть "закрепощенные", они движутся по накатанной колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководителя на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости.

Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

Способы преодоления сопротивления.

Целесообразно заранее спланировать возможное сопротивление и принять предварительные меры к его преодолению.

На "стартовой площадке" создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

В теории менеджмента предлагаются следующие проверенные методы преодоления сопротивления:

1) информировать членов организации о грядущих переменах. Все работники, которых затронут изменения, должны быть проинформированы об изменениях, им надо показать преимущества, которые они получат после реорганизации. Формы информирования могут быть разными -- от личных бесед до совещаний. Этот метод требует, как правило, много времени;

2) привлекать работников к принятию решения об изменениях. На основе мнений работников проводится корректировка планов.

Целесообразно выслушать от работников все предложения и постараться их скорректировать. Недостатком этого метода является угроза того, что внесение изменений в планы по предложениям работников могут оказаться неэффективными;

3) поддержать работников -- учитывая положение каждого из них, особенности реакции его на изменения, руководитель (менеджер) оказывает поддержку каждому, например, направляет на повышение квалификации, и т.д. Этот метод может повлечь за собой большие расходы, отнять много времени;

4) вести переговоры -- сопротивляющихся "подкупают" с помощью материальных благ, стимулов, различных льгот, преимуществ. Переговоры предполагают достижение компромисса, заключение договора, на основании которого работник соглашается с изменениями. Отрицательные последствия этого метода состоят I том, что другие работники организации попробуют навязать этот метод и расходы организации увеличатся;

5) предоставить человеку, который может оказать сопротивление, ведущую роль в принятии решения о введении новшеств или в их осуществлении. Отрицательная сторона этого способа состоит в том, что люди могут оценить это неправильно и сопротивление усилится (кооптация);

6) маневрировать, то есть частично использовать информацию. Это и беседы с работниками подразделения, используя авторитет или убеждение, и, в какой-то степени, использование всех уже перечисленных способов. При обнаружении использования этого способа инициаторы могут лишиться доверия работников;

7) использовать принуждение, то есть психическое насилие в виде угрозы лишить работы, заморозить продвижение по службе, отказать в повышении квалификации, пригрозить не повышать оплату труда и другими неприятностями с целью получения согласия на перемены.

Считается, что таким способом можно быстро преодолеть любой вид сопротивления. Но изменить отношение к переменам, таким образом, очень трудно. Условием применения этого метода являются обладание властью, а также потребность в быстрых переменах.

Отделам персонала целесообразно предвидеть и контролировать источники сопротивления, направлять и использовать власть для преодоления сопротивления.

Полезно ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем.

Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как вы создадите новую продукцию и освоите место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного, изменения, а поступательного процесса изменений.

Сегодня нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, руководители, умудренные в искусстве управления.

6. Методика организационного развития

Организационное развитие нередко рассматривают как работу в организации, которую может координировать отдел персонала. Это работа по постоянному изменению организации.

Предпосылками изменений является исходная информация о работе персонала, об уровне отношений, существующих в организации.

Например, отдел персонала, оценивая качество работы всех работающих, еженедельно представляет руководителю информацию о соответствии занимаемой должности. Эта информация служит основой для принятия каждого кадрового решения, перемен в составе персонала.

Идеология организационного управления основана на следующих утверждениях:

1. Работники стремятся к личному риску, если окружающие поддерживают это стремление.

2. Работники могут оказать больше пользы организации, если правильно использовать весь потенциал человека.

3. Уровень доверия и поддержки, сотрудничества значительно ниже в большинстве групп, чем это необходимо и желательно.

Отдел персонала может определить этот уровень и принять меры к его повышению.

4. Обстановка недоверия, борьбы, настороженности, отсутствие склонности к сотрудничеству имеют тенденцию распространяться в организации. Эти тенденции также целесообразно отслеживать и корректировать.

5. Силовое разрешение конфликта не является благоприятным для организации, так как только умножает ее проблемы.

Организационный диагноз организации -- весьма трудоемкая работа, которая может включать разные меры исследования, например, такие, как интервьюирование менеджеров по следующим вопросам:

1) какой была организация в прошлом;

2) чем организация является сейчас;

3) куда она движется.

Отчеты по такому диагнозу могут составить многие сотни страниц (500--800), а выводы и рекомендации -- десятки страниц. Такие документы организация "переваривает" годами.

Существуют общие рекомендации при проведении организационного развития, выполнение которых делает эти мероприятия эффективными.

Среди таких рекомендаций нужно выделить следующие:

1) руководители должны принимать участие в проведении диагностических мер;

2) целесообразно к этой работе привлечь консультанта;

3) руководители более высокого уровня должны поддерживать эту деятельность и посильно участвовать в ней;

4) участники должны иметь представление о проекте организационного изменения.

Вся эта деятельность, и в первую очередь по подбору кадров, продвижению по службе, регулированию оплаты труда, оценки труда и другим вопросам, касается персонала.

Проект организационного изменения кадровой службы

Приведем один из вариантов проекта организационных изменений кадровой службы. Он состоит из следующих этапов:

1. Анализ состояния кадровой работы в организации. К этой работе целесообразно привлекать консультантов.

2. Изменение задач, структуры, функций отдела персонала.

3. Анализ используемых методик.

4. Выбор новых методик и корректировка старых.

5. Изменение места кадровой службы в структуре организации.

6. Переход на письменные контракты в тех организациях, в которых они не заключаются.

7. Введение методик оценки персонала.

8. Передача функции оплаты труда отделам персонала и др.

Управление стрессами в организации

Стрессы, переживаемые работниками, могут оказать разрушительное воздействие как на них самих, так и на организацию в целом.

Кадровые службы должны отслеживать уровень состояния работника, ведущего к стрессам, для того чтобы управлять трудовыми отношениями. На стресс человек реагирует психологическими или физиологическими изменениями.

Причины стрессов таковы:

1) перегрузка работника на рабочем месте;

2) недогруженность работника;

3) конфликт ролей, в этом случае к работнику предъявляют разные требования;

4) неопределенность положения работника, неизвестность в ожидании решения руководства;

5) неинтересная работа;

6) плохие условия труда;

7) плохая информированность работника.

Все эти показатели можно ввести в вопросник и регулярно выявлять на каждом рабочем месте наличие стресса. Такой анализ позволит принимать меры по нейтрализации причин стресса.

Томас Холмс и Ричард Раз разработали шкалу стрессов, вызванных жизненными обстоятельствами, которую целесообразно использовать кадровой службе. Используя шкалу, следует сложить полученные баллы за предыдущий год.

Если сумма баллов за предыдущий год, определенная с помощью этой шкалы, менее 150, то в следующие два года положение человека будет устойчивым. Если сумма баллов более 300, то положение человека в следующие два года будет неустойчивым, отдел персонала в этом случае должен принять соответствующие меры.

Жизненные события за предыдущий год

1. Смерть супруга (и) 100

2. Развод 73

3. Раздельное проживание супругов по приговору суда 65

4. Содержание в тюрьме или ином исправительном учреждении 63

5. Смерть близкого родственника 63

6. Серьезное телесное повреждение или серьезная болезнь 53

7. Вступление в брак 50

8. Увольнение с работы 47

9. Восстановление отношений супругов 45

10. Уход на пенсию 45

11. Серьезные изменения, перемены в здоровье или поведении члена семьи 44

12. Беременность 40

13. Сексуальные затруднения 39

14. Появление нового члена семьи 39

15. Крупные изменения в организации (слияние, реорганизация и т. д.), ожидание таких изменений 39

16. Крупные изменения финансовых отношений (намного хуже, намного лучше) 38

17. Смерть близкого друга 37

18. Переход на другую работу по другой профессии 36

19. Резкое изменение количества споров между супругами 35

20. Покупка дома, фирмы, очень крупная покупка 31

21. Потеря права выкупа, крупные финансовые потери 30

22. Крупные перемены в служебном положении 29

23. Уход детей из дома 29

24. Натянутые отношения с родней мужа (жены) 29

25. Выдающиеся личные достижения 28

26. Начало и прекращение работы 26

27. Начало и прекращение официального образования 26

28. Резкое изменение жизненных условий 25

29. Пересмотр личных привычек 24

30. Трудные отношения с руководителем 23

31. Серьезные изменения режима работы 20

32. Изменение местожительства 20

33. Переход в новое учебное заведение 20

34. Крупные изменения в условиях для обычного отдыха 19

35. Резкие изменения в религиозной активности 19

36. Резкие изменения в общественной активности 18

37. Покупки на сумму более 12 млн. руб. (цены на май 1997 г.) 17

38. Серьезные изменения в привычках сна 16

39. Резкое изменение числа встреч членов семьи (больше или меньше), возобновление встреч 15

40. Резкое изменение привычек приема пищи 15

41. Отпуск 13

42. Рождество, Новый год 12

43. Небольшое правонарушение -- безбилетный проезд, переход улицы в неположенном месте и др.11

Особую роль в создании стрессовых ситуаций в коллективе играют менеджеры (руководители) всех уровней. Очень часто их неправильное поведение является основной причиной ухудшения работы организации.

Каким же должен быть любой руководитель по отношению к своим подчиненным? Руководитель должен обладать следующими качествами:

1. Внимательно, максимально доброжелательно относиться к работнику при решении его проблем, обращаться только к нему за помощью, советом.

2. Защищать своих подчиненных от ненужных проблем. Это не означает, что менеджер должен скрывать нарушения подчиненных.

Например, если в организации будут перемены, то не следует сообщать о них раньше времени, особенно если данная информация существует в виде предположения.

Некоторые менеджеры рассказывают своим подчиненным негативные сплетни, распространяют слухи. Такая позиция руководителя ошибочна: создается ненужное напряжение, образуются стрессовые ситуации у подчиненных.

3. Поддерживать своих работников.

Считается, что поддержка руководителя для человека более значима, чем поддержка семьи. Например, работник, имея поддержку руководителя, болеет в 2 раза меньше, чем тот, кто не имеет такой поддержки. В то же время руководитель может оказать весьма вредное воздействие на подчиненных, доведя их до заболеваний, инвалидности. Как правило, это мелочные руководители, строго придерживающиеся буквы инструкции.

Как можно снизить уровень стресса? Для этого есть множество способов. Назовем некоторые из них:

1. Нужно использовать систему приоритетов в работе от перегрузок. Для этого план работы рекомендуется делить на части:

а) сделать сегодня,

б) сделать на этой неделе,

в) сделать в этом месяце,

г) сделать в этом году,

д) сделать, когда будет время, и т.д.

2. Отказаться от новых работ, когда их выполнить невозможно. Отказ можно аргументировать необходимостью отложить другие дела.

3. Необходимы хорошие отношения между руководителем и подчиненным. Они должны взаимно уважать друг друга.

4. Не соглашаться с противоречивыми заданиями других руководителей.

5. Уточнить задание, чтобы снизить его неопределенность.

6. Обсудить с подчиненным, как сделать работу более интересной.

7. Каждый день нужно отдыхать.

Выработано и представление о стрессовом образе жизни:

а) работа неприятна, скучна,

б) слишком много заданий, человек постоянно не успевает выполнять свои обязанности,

в) постоянно беспокоится по поводу неприятных событий,

г) обладает пагубными привычками: в питании, курит, выпивает, не занимается физкультурой и т. д.,

д) воспринимает жизнь излишне драматично.

е) занимается в жизни лишь одним делом и этим делом поглощен все время,

ж) соглашается с выполнением угнетающих, неблагоприятных ролей,

з) воспринимает тяжелые ситуации пассивно, молча. Эти ситуации может обнаружить кадровая служба.

Какие же рекомендации дают менеджерам для снижения ими уровня стрессов у подчиненных?

Прежде всего, нужно дать работнику такую работу, которая у него получается и вызывает положительные эмоции.

Далее работнику нужно дать право отказаться от некоторых заданий.

Необходимо четко определить компетенцию работника.

Необходимо учитывать активность работника и эту активность вознаграждать.

Необходимо доброжелательно оказывать помощь своим подчиненным.

Отделу персонала целесообразно учитывать большинство противоречий и пытаться ими управлять, используя методики, часть которых предложена в этой книге.

По существу, отдел персонала может сосредоточить у себя всю информацию о возникновении, существовании, развитии противоречий в организации и координировать всю деятельность организации по управлению противоречиями, включая управление противоречиями во всех подразделениях организации.