9

1 Визначення місії та системи цілей підприємства

Ефективна розробка стратегії починається з визначення того, що підприємство повинно робити, а що ні, бачення того, куди підприємство повинно йти.

Погляди менеджерів на те, якими видами діяльності підприємство збирається займатися, а також на довгостроковий курс складає стратегічне бачення. Воно дає картину, хто ми, чим займаємося, чого бажаємо досягти?

Стратегічне бачення і місія підприємства завжди індивідуальні. Загальні положення, які можуть бути використанні всіма компаніями, не мають управлінської цінності. Стратегічне бачення і місія немовби відділяють одне підприємство від інших, наділяють її власними відмінними рисами, напрямкомдіяльності й шляхом розвитку.Інакше кажучи, існують важливі різниці між довгостроковими стратегічними напрямками .

Іноді компанії помилково визначають місію, формуючи її в термінах прибутку. Однак прибуток - це скоріше результат того, що робить компанія. Те, що ми збираємось мати прибуток, нічого не каже про те, в якій сфері буде цей прибуток отриманий.

Місія компаній, які орієнтовані тільки на одержання прибутку, не дають можливості відрізнити одне виробництво від іншого.

Існують три аспекти у формуванні добре проробленого стратегічного бачення та обґрунтування місії компанії (1).

а) розуміння, в яких сферах бізнесу працює компанія;

б) пояснення стратегічного бачення і місії компанії ясно, доступно й

натхненно;

в) своєчасне рішення, коли міняти стратегічний курс імісіюкомпанії.

Бізнес компанії визначається тим, які потреби необхідно намагатися задовольнити і для якої цільової групи споживачів, а також технологіями, які

будуть використовуватися та функціями, які будуть виконуватись при роботі на цільовому ринку.

Правильне визначення бізнесу звичайно потребує взяття до уваги трьох

факторів:

- потреби покупця і що необхідно вироблять;

- ? групи покупців або для кого виробляються товари;

- технологічне й функціональне виконання.

Слід пам'ятати, що продукти та послуги стають бізнесом тільки тоді, коли вони задовольняють побажання і потреби.

Технологічне й функціональне виконання показує, як компанія збирається задовольнити потреби покупців та скільки операцій включає в себе ланцюжок „промислове виробництво - розподіл”.

Особливе місце відводиться формулюванню місії для ключових

функціональних відділів та забезпечуваних підрозділів.

Кожний відділ може вигравати від погоджених цільових настанов компанії, визначаючих вклад кожного підрозділу в реалізацію її місії, а також сферу діяльності та напрямок руху. Управляючі, які консультуються зі своїми підлеглими й менеджерами, які стоять вище, в питаннях того, на чому концентрувати особливу увагу йщо робити, мають більш чітке уявлення про те, як керувати підрозділами.

Нижче приведені три приклади, що показують, яким чином формулювання місії висвітлює роль та значення підрозділу у фірмі:

1. Призначенням відділу кадрів є забезпечення успіху компанії через підготовку керівників, створення високоефективних колективів та збільшення потенційних можливостей кожного службовця.

2. Місією відділу, який займається претензіями, є зниження загальної вартості пред'явлених рекламацій, виплачуваних компенсацій та заяв з приводу пошкодження майна, що досягається за допомогою використання конкурентно здатних інструментів утримання росту вартості претензій, запобігання збитків і програм контролю.

3. Місія системи охоронискладаєтьсяз проведення заходів із захисту персоналу та майна за допомогою превентивних запобіжних заходів та проведення розслідувань.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компаній має дійсну управлінську цінність:

а) вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми з подальшого процвітання;

б) знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;

в) виражає цілі організації та служить співробітникам стимулом до доброго виконання роботи;

г) допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, сполучати основну політику відділів з політикою та напрямком розвитку всієї компанії;

д) полегшує підготовку організації до майбутнього.

Цілі підприємства установлюються відповідно до прийнятої місії на основі існуючих у фірмі цінностей, традицій, установок, на які зорієнтоване вище керівництво.

Як цінності організації можуть виступати (2):

- теоретичні (знання, раціональне мислення);

- економічні (практичність, корисність, накопичені багатства);

- політичні (влада, визнання);

- соціальні (гарні людські відносини, прихильність, відсутність

конфліктів);

- етичні (художня гармонія, склад, форма ісиметрія);

- релігійні.

Завданням управління, власне кажучи, є досягнення цілей, що відбивають ідеальний або бажаний в майбутньому стан організації (об'єкта управління взагалі).

На перший погляд мета визначається довільно власниками або керівниками організації, але фактично вона представляє лише об'єктивне вираження таких реальних обставин як характер виробничого потенціалу фірми, її роль і місце в загальній системі, інтереси партнерів і споживачів.

У рамках управління фірмою цілі виконують ряд важливих функцій:

По-перше, цілі відображують загальну концепцію діяльності й розвитку фірми і контролюють її основні напрямки. Структура діяльності, в свою чергу, визначає, в кінцевому рахунку, характер і особливості загальної та управлінської структури фірми.

По-друге, цілі зменшують невизначеність поточної діяльності, є орієнтирами які допомагають діяти швидше і з великим ефектом, домагаючись задуманого з меншими витратами.

По-третє, цілі складають основу вироблення критеріїв, за допомогою яких можна виділити проблеми і приймати за ними обґрунтовані рішення; контролювати й оцінювати результати діяльності, зв'язаної з реалізацією цих рішень; здійснювати матеріальне й моральне заохочення працівників.

По-четверте, наявність цілей, особливо великих (незалежно від того, реальні вони або удавані), спонукує ентузіастів добровільно брати на себе досить нелегкі обов'язки і додавати всі сили для їхнього виконання (освоєння цілини, відновлення зруйнованого війною господарства і т.п.).

Нарешті, по-п'яте, офіційно проголошені цілі служать виправданням в очах громадськості, необхідності й законності застосування даної фірми або виду діяльності, особливо її дії, пов'язані з визначеними ефектами.

Для успішної реалізації цілей треба враховувати певні вимоги, яким вони повинні відповідати (3).

А. Конкретність і точність.

Виражаючи цілі в конкретних вимірних формах, керівництво одержує

подвійну вигоду:

а) кожному працівникові можна дати конкретне, виражене в цифрах завдання, що серйозно спрощує систему контролю;

б) у будь-який момент часу можна визначити, наскільки успішно працює організація в цілому.

Точність вираження цілей дозволяє забезпечити основу для позитивної

мотивації працівників, об'єднує колектив, створює ділову обстановку, допомагає перевести мету в конкретні завдання, розподілити відповідальність і контроль виконання.

Б. Орієнтація цілей у часі.

Вибір тимчасового інтервалу - одне з найбільш сильних і відповідальних завдань. За оцінкоюзахідних експертів, горизонтальне прогнозування для середньої фірми складає 3-5 років. Підприємство не може планувати цілі на період більш тривалий, ніж виконання зобов'язань, порушених управлінським рішенням.

Конкретний термін досягнення мети визначається: тривалістю середнього планованого періоду, часу нагромадження ресурсів, періодом адаптації підприємства в ринковій структурі та іншими факторами.

В. Досягнення цілей.

Цілі повинні бути досяжні організацією, реальні для виконавців.

Нездійсненна мета згубно впливає на підприємство і в остаточному підсумку приводить до банкрутства.

Цілі можуть бути класифіковані за рядом ознак:

а) за ступнем важливості для організації: стратегічні, тактичні;

б) за змістом: технічне, економічні йсоціальні;

в) за сфероюреалізації: адміністративні, виробничі, фінансові;

г) за спрямованістю: внутрішніми й зовнішніми;

д) за характером формулювання: якісні й кількісні;

е) за орієнтованістю: проміжні йкінцеві;

ж) за рівнем ієрархії: суспільні або цілі структурних підрозділів.

У числі загальнофірмових генеральна ціль інакше називається місією.

В активі генеральної мети найчастіше розглядається задоволення загальних потреб. Загальнофірмові цілі більш різноманітні. Мова може йти і про забезпечення організації і про досягнення визначеного рівня рентабельності, і про завоювання тих чи інших ринків.

Специфічні цілі розробляються кожним підрозділом фірми за основними напрямками діяльності, і є конкретизацієюзагальних.

Таким чином, у фірмі складається певна система цілей, що відбиває їхній взаємозв'язок і взаємозумовленість. Ця система має ієрархічний характер, тобто цілі нижчого рівня випливають з цілей вищого рівня. Наочно вона представляється у вигляді «дерева цілей» (стовбур - місія, корінні галузі - загально фірмові цілі, окремі гілки - ситуаційні цілі).

Цілі фірми зовсім не обов'язково повинні бути зв'язаними і випливати одна з другої, тоді зобразити їх у вигляді дерева неможливо. У цьому випадку можна і потрібно ранжирувати цілі за ступенемважливості і їхнім внескомв реалізації місії.

Ранжирування виконується шляхом перемножування визначених на основі експертних оцінок рангів кожної з цілей і ступеня їхнього внеску (в % або в частках одиниці) у підсумковий результат, а потім у порядку убування отриманих балів.

Цілі можна ранжирувати за іншими підставами, зокрема: ступенем

досяжності в заданий термін при наявних обмежених ресурсах; абсолютною величиною вигоди (прибутку, економії), що обіцяє їхнє досягнення.

Цілі ранжирують також за термінами їхнього досягнення на короткострокові (від 1 до 5 років) і довгострокові (понад 5 років).

Наведемо зразковий перелік цілей організації:

- Прибутковість. Обсяг прибутку, доход, розмір дивідендів.

- Ринки. Частка ринку, обсяг продажів, ринкова ніша.

- Продуктивність (ефективність) праці.

- Продукція. Обсяг продажів, прибутковість одиниці продукції, нові

вироби.

- Фінансові резерви. Структура капіталу, рух готівки.

- Виробничі потужності, будинки і споруди. Площа, постійні витрати,

кількість виробів на одиницю площі.

- Дослідження і впровадження нововведень.

2. Алгоритм розробки «сценарію» майбутнього стану фірми

Сценарій - це опис картини майбутнього, що складає з погоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, з визначеною імовірністю, що ведуть до прогнозованого кінцевого стану, тобто образу організації в майбутньому. Як правило, у сценаріях переважає якісний опис (4).

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але усі вони припускають три загальних положення:

- вихідним пунктом завжди повинна бути точна оцінка дійсної стратегічної ситуації організації, що веде до розуміння динаміки факторів впливу;

- для факторів, що впливають з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів;

- повинно бути розроблене безліч альтернативних сценаріїв, що представляють собою певну логічну картину. Альтернативні сценарії не повинні містити протиріч.

Алгоритм розробки сценаріїв включає кілька етапів:

- установлення предмета дослідження і його структурування, визначення показників, що характеризують предмет;

- визначення суттєвих факторів (напрямок, сила дії), що впливають на предмет дослідження, їх структурування;

- визначення тенденцій розвитку, альтернатив розвитку для областей з неявною структурою факторів;

- розробка і вибір альтернативних сценаріїв майбутнього, перевірка відібраних варіантів на необхідну розмаїтість, стійкість, високий ступінь імовірності;

- інтерпретація обраних сценаріїв розвитку (прогноз розвитку), врахування можливих протидіючих подій;

- розробка остаточного варіанта сценарію з обліком усіх знову відкритих факторів, оцінка впливу відхилень від основної ідеї сценарію, оцінка можливих відхилень від первісного образа організації;

- перенос сценарію на практичну основу (формулювання стратегії розвитку, розробка системи планів).

Існує два типи сценаріїв.

Перший тип містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану організації, факторів і подій, що здійснюють вирішальний вплив на цей процес.

Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого образу.

3.Стратегічне планування

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів (5).

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву `'стратегічні поля бізнесу''. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.

сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.

поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява числених нових конкурентів і т.д.

Маючи пред собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні прблеми:

вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми:



Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей:

1) економічні фактори;

2) політичні фактори;

3) ринкові фактори;

4) фактори технології;

5) фактори конкуренції;

6) міжнародні фактори;

7) соціокультурні фактори.

Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації.

Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства.

Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому.

Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину `'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

- Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

- Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні `'стратегічних полів бізнесу'' та формулюванні ''портфеля''. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою `'портфель'' напрямків бізнесу. Концепція `'портфеля '' виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. `'Стратегічні поля бізнесу'' виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією `'портфеля'', вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

- система управління

- організаційна структура

- розміщення підприємства

- звязки підприємства

- правові форми

- стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

4. Методика побудови «дерева цілей». Принципи декомпозиції та дезагрегування.

«Дерево цілей» -- це наочне графічне зображення підпо-рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності.

Мета -- це ідеальне уявлення про характер діяльності та мож-ливості об'єкта, щодо якого її встановлено, і має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» -- декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) -- це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Основне правило побудови «дерева цілей» -- це «повнота редукції».

Повнота редукції -- процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:

1.  мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

2.  цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

·  повнота відображення процесу або явища;

·  на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

·  несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

·  декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

·  усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

приклад дерева цілей підприємства «VIVA», що займається, покупкою і перепродажем техніки. Одна із стратегічних цілей вищого рівня була сформульована, як "Забезпечити здобуття через три роки щорічного прибутку в розмірі 500 тис. доларів". «дерево цілей» має такий вигляд



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є.Основи менеджменту. -- Львів: Світ, 1995.- ст.172

2. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. пос.- К.: КНЕУ, 1998. - 152 с.

3. Мартиненко М.М. Стратегічний менеджмент: Підручник / М.М.Мартиненко, І.А.Ігнатьєва.- К.: Каравела, 2006. - 320 с.

4. Завадський Й.С. Менеджмент: Мanagment:-- Т. 1.-- Вид. 2-е.-- К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. Ст105

5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб"", 2001. - 560 с.