Дело в том, что на малых предприятиях наиболее характерной особенностью отношений между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет, прежде всего, индивидуализировать стимул, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия, а значит и усилить воздействие стимула. Далее, наличие прямого контакта позволяет оценивать результаты личного вклада только в соответствии с ситуацией, которая складывается на предприятиях. Есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм, наконец, своего рода педагогический дар.

В условиях малого предприятия каждый стимул может быть объяснен и точно соотнесен не только с результатом труда в целом, следовательно, всякий стимул несет в себе обучающее начало. Здесь оценка труда и обучение соединены в единый процесс, и нередко специальная деятельность по обучению идет вслед за стимулом, усиливая его воздействие.

Таким образом, выстраивается единая линия воздействия, практически осуществляемая последовательно и в действиях, и во времени; личный результат труда - стимул - обучение в соответствии с достигнутым результатом труда.

На больших предприятиях при их высокой структурной формализации, наличии многоуровневых вертикальных связей происходит своего рода отчуждение персонала от тех структур, которые в полном объеме осуществляют оценку и соответственно определяют вид и размер стимула. Сказывается это и в деперсонализации стимулов, своего рода автоматизме соединения результата и стимула. На больших и средних предприятиях этот подход к мотивации может успешно применяться только при условии делегирования больших полномочий нижнему звену управления (бригадиру, мастеру).

6. Антропоцентристская концепция мотивации. Все названные выше подходы к построению систем мотивации отличаются одной особенностью: персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне. Другими словами, выделенные системы мотивации ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека, без учета его развития или создания условий жизнедеятельности, возрастание производительной силы персонала.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (предприятие) сведены только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств к жизни нанимаемого.

охранения, культуры и т. д.). Таким образом, уровень жизни, скорее всего свидетельствует о наличии в обществе всех вышеназванных объектов материальных и культурных потребностей, но не отражает самой специфики их потребления и, самое главное - отношения к ним членов общества, в том числе в тех обстоятельствах, которые соответствуют понятию «персонал предприятия».

Качество жизни, при тех же заданных объектах потребления, не только отражает их наличие в обществе, но заключает в себе активное отношение субъектов потребления к названным объектам потребления. Понятие «качество жизни» предполагает выбор и своего рода компиляцию этих объектов потребления на семейном или индивидуальном уровне. 7

Качество жизни по существу является конечной целью, как самого человека, персонала, так и корпоративно ориентированной организации. Имеется в виду, что стимулы и основанная на них мотивация или непосредственно связаны с атрибутами качества жизни, или сами стимулы являются по своему содержанию объектами определенного качества жизни. (таблица)

Таблица 1. Перечень стимулирующих систем в организации

1.4 Экономическая и социальная эффективность мотивации

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации. 3

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

1. неочевидность мотивов. Руководитель, может только догадываться, какие мотивы действуют.

2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

2. работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства ("самореализация" по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. "Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это, делается и к какому результату ведет".

Зигерт утверждает, что "стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию". Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение по Маслоу").

6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер. 3

ГЛАВА 2. Анализ системы стимулирования работников страховых компаний

2.1 Содержание системы стимулирования в ЗАО «Страховой Группе «Ххх»

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В современных исследованиях выделяют множество теорий содержания мотивации. Рассмотрим содержание системы стимулирования на примере ЗАО «Страховая Группа «Ххх». В данной Страховой Группе осуществляется безопасность работников; в коллективе здоровая рабочая атмосфера, не зависимо от статуса; уважение к работнику; возможность работника выразить свои предложения по улучшению работы фирмы в целом; возможность карьерного роста и т.д. Основным стимулом работников страховой компании являются бонусы. В ЗАО «Страховая Группа «Ххх» ставит цель на результат прибыли каждый квартал (квартальную премию) и по окончании его анализируют, сопоставляя план и факт. Далее оценивают работу каждого сотрудника, и заложенная квартальная премия начисляется согласно выполненного плана. В данном случае страховой агент заинтересован найти большее количество клиентов, в дальнейшем создать свой круг постоянных клиентов, для увеличения заработной платы. А страховой представитель заинтересован заключить наибольшее количество договоров с предприятиями, юридическими лицами и банками. Специфика работы в страховых компаниях заключается в следующем: интересная работа, постоянное общение с людьми, умение заинтересовать и убедить клиента и хорошая оплата труда, зависящая от самого работника. 14

Следующий стимул - обучение за счёт средств компании. Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда является очень сильным стимулятором. Большую роль играет обмен опытом и обучение за рубежом.

Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании, частичная оплата путёвок в санаторно - куротные учреждения, приобретение добровольных медицинских полюсов на сотрудников за счёт фирмы.

Возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования.

Выделение денежных средств на телефонную связь. 14

Социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. ЗАО «СГ «Ххх работает согласно Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании.

В ЗАО «Страховой Группе «Ххх» существует кадровый резерв, а это значит, что любого желающего есть возможность работать в данной фирме.

Предоставление корпоративного жилья - для многих это основной стимул работы, особенно для иногородних.

ЗАО «Страховая Группа «Ххх» даёт возможность своим сотрудникам проявить себя не только в страховании, но решать творческие задачи (например: создание рекламы, оформление стендов, подготовка докладов и т.д.).

ЗАО «Страховая Группа «Ххх» организует спортивные и культурные мероприятия. Это проявляется в следующем: коллективные походы в театр, пикник за городом, массовый выход на лыжи и т.п.

2.2 Анализ соответствия стимулов, применяемых в ЗАО «Страховой Группе «Ххх» потребностям к работникам

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. ЗАО «Страховая Группа «Ххх» является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки, в работе которого исключены.

В данной фирме отлажена четкая работа больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. В ЗАО «Страховой Группе «Ххх» усовершенствована структура управления, поэтому изъяны в работе если есть, то незначительные.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию, принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- дополнительный оплачиваемый отпуск

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия компании

- обучение и развитие по программам международного страхового сервиса.

Каждый квартал и через 12 месяцев - премия по итогам работы за квартал, год.

К основным способам материального стимулирования относится, прежде всего, заработная плата. В России в связи с ликвидацией общественных фондов потребления и отказом предприятий от собственной инфраструктуры (передача ее в муниципальную или частную собственность) доля зарплаты в расходах на персонал даже несколько превышает западные нормы (по результатам исследований, проведенных на предприятиях, зарплата в общих расходах составляет примерно 80%). Но это не значит, что российские предприятия приняли другую концепцию управления вознаграждениями по сравнению с развитыми странами.

В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако зачастую существующий субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) лишает зарплату мотивационной функции, дела её иногда демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос: почему из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят в первую очередь лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?

Кроме того, надо иметь в виду, что заработная плата - категория не только экономическая, но и социальная. Ее размер активно регулируется извне корпорации. Если заработная плата обеспечивает лишь выживание работника и его семьи, то она не соответствует требованиям, которые содержатся в преамбуле устава МОТ: «Удовлетворительные условия жизни».

Уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворительные условия жизни, определяется фондом жизненных средств, необходимых работнику и дифференцированных в зависимости от того, какого рода затраты труда он осуществляет в своей деятельности. При этом должны быть реализованы потребности человека в питании, одежде, обуви, жилище, отдыхе, образовании, охране здоровья, поддержании общекультурного и профессионального уровня через общение и средства коммуникации. Кроме того, заработная плата должна компенсировать иждивенческие расходы работника, обеспечивающие постоянное воспроизводство населения во времени. По мнению автора, заработную плату следует рассматривать как социально-экономическую категорию, а не чисто экономическую. В разных экономических школах сущность заработной платы определяется по-разному. 2

Следующий вид стимулирования работника - бонусы. Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия в прибыли каждого квартала и года. Это вторая часть доходов персонала, формируемых в каждой организации, с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

Целесообразно рассмотреть моральные и социальные стимулы.

Моральные мотиваторы. Нематериальные льготы, предоставляемые компанией, на практике могут иметь более важное значение в увеличении ответственности сотрудников по отношению к организации. Самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение, так как карьера имеет несколько стадий.

Люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о служащих и преуспевает. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения систем оплаты.

Дополнительные к зарплате формы вознаграждения и непостоянные доходы иногда используются недостаточно, но их следует резервировать для таких льгот, которые связаны с личной безопасностью и личными потребностями сотрудников.

-цели льготирования: мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед компанией, удовлетворять актуальные или ощущаемые потребности сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, - финансовой помощи и обеспечения доходов на дополнение к оплате, таких как предоставление машины или бензина корпорацией; продемонстрировать, что корпорация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Нематериальные и социальные способы, как и материальные, имеют свои достоинства и недостатки.

Нематериальные способы стимулирования получили распространение по двум причинам: они относительно дешевы и эффективны.

Впервые эти способы стали объектом исследований после знаменитых Хотторнских экспериментов, хотя на важность данной группы стимулов указывали еще Форд и Тейлор. Все же основное внимание они уделяли материальным стимулам, рассматривая нематериальные стимулы как вспомогательные.

Типичным нематериальным стимулом является организация соревнований с выявлением победителя, лучшего и т. д. Влияние этих стимулов на результаты труда является не прямым виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослаблению внешних социальных стрессов).

В ЗАО «Страховой Группе «Ххх» практикует оплату найма жилья. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов.

Популярна оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь: Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективной работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет.

Широко применяется, в основном в связи с налоговыми оптимизациями и возможностью снижения затрат, оплата питания на фирме и т. д.

Важным инструментом создания корпоративной культуры и её внутреннего стимулирования являются фирменные праздники «день фирмы, юбилеи, чествование лучших.

Практикуется оплата клубов, фитнес - центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности. Ряд фирм вводит доплаты за здоровый образ жизни - отказ от курения и т. д. Сюда примыкает финансирование - полное или частичное, расходов на занятие спортом и творчеством.

Необходимым для работодателя направлением работы является повышение квалификации. Этой деятельности при небольших дополнительных затратах можно придать характер социального поощрения. Практикуется оплата литературы. Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда является очень сильным стимулятором.

Важнейшими стимулами стали и другие направления социального страхования: медицинское; страхование жизни; страхование для получения образования и других нужд; пенсионное.

Сейчас трудно назвать области социальной жизнедеятельности, которые не охвачены страхованием. Можно сказать, что оно распространяется от простейших и элементарных, традиционных объектов страхования (например, страхование от пожара) до сложнейших форм и методов социального бытия человека (например, страхование рисков, относимых к специфике профессиональной или предпринимательской деятельности). К сожалению, на российских предприятиях эта форма стимулирования только начинает развиваться, тогда, как в зарубежной практике она имеет значительный удельный вес в формах стимулирования. Здесь следует объяснить, почему мы так подробно остановились на кредите и страховании как стимулах к труду, свойственных «человеку социальному»;