Формирование управленческих команд

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Основы менеджмента

Тема: Формирование управленческих команд

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Особенности управленческой деятельности современного предприятия

1.2 Основные проблемы в управленческой деятельности

Глава 2 СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА И СТАДИИ ЕГО РАЗВИТИЯ

2.1 Понятие трудовой коллектив

2.2 Особенности трудового коллектива как социальной общности

2.3 Понятие межличностных конфликтов. Причины возникновения, способы предупреждения и разрешения конфликтов

Глава 3 ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

3.1 Понятие команды и ее основные свойства

3.2 Характеристика современной управленческой команды и их формирование

3.3 Динамика управленческой команды

3.4 Методы создания управленческих команд

3.5 Эффективные команды и процессы их формирования

3.6 Ключевые командные роли

3.7 Основные проблемы создания эффективных команд

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни большинство средних и крупных фирм и почти все компании управляются командами менеджеров. Каждый член команды может называться «менеджер», но само это слово почти потеряло свое первоначальное значение. Современный менеджер - не властная личность, а просто человек, который занимает ответственную должность в организации. Передача полномочий и власти от одного человека группе людей - знаменательный факт нашего времени.

Один «рулевой», какими бы способностями он ни обладал, неизбежно совершает ошибки - единоличные знания и опыт всегда ограниченны. Команда менеджеров - плодотворная альтернатива единовластному боссу и эффективный инструмент управления компанией. Разумеется, если состав команды подобран правильно.

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире: "охота за талантами", корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании.

В современных условиях нормальное функционирование предприятия независимо от формы собственности требует от руководства тщательного системно-комплексного подхода к формированию управленческой команды. Именно благодаря разработке и реализации стратегии формирования управленческой команды предприятие может уменьшить риск и увеличить свою стабильность и конкурентоспособность, что в значительной мере являются главными составляющими организации.

Целью курсового проекта является определение критерии оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд для решения перспективных задач организации.

Задачи:

выявление современных аспектов управленческой деятельности;

рассмотреть термины трудового коллектива и эффективной управленческой команды;

показать основные командообразующие признаки;

определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

Глава 1. СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Особенности управленческой деятельности современного предприятия

Каждый сотрудник в современной организации является "управляющим", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен. Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.

Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.

В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своем подчинении человек двести, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек - его самого и секретаря. Конкретный вклад обоих руководителей практически не зависит от числа подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек могут выполнить гораздо больший объем работы, чем один или два человека. Но из этого не следует, что в конечном счете их работа более эффективна и производительна.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют сколько-нибудь значительного влияния.

Я называю "управляющими" тех работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации.

Вряд ли для кого-нибудь теперь является секретом тот факт, что специалисты, способные принимать теоретические решения, так же важны для процветания организации, как и знающие свое дело управляющие. Однако далеко не все сознают, сколько людей, работающих в самой обычной современной организации, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, лаборатория или больница, облечены ответственностью выносить решения, имеющие важное значение и необратимый характер. Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет занимаемого положения. Более того, эти решения являются разновидностью решений высшего руководства. (Именно эту идею подчеркивал Кэппель.)

Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.

Таким образом, любое лицо, принимающее решение, выполняет ту же работу, что и президент компании или иной администратор.

Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня - все они должны быть эффективными. От управляющих, прежде всего, требуется эффективность. Но достижение эффективности в современных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.

1.2 Основные проблемы в управленческой деятельности

Управляющий постоянно сталкивается с тремя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий - пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.

Фактически управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре- в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.

2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во "включенном" состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее впустую растратит свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Один интересуется налогообразованием, другой - бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для других - экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.

Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.

Глава 2. СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА И СТАДИИ ЕГО РАЗВИТИЯ

2.1 Понятие трудовой коллектив

Коллективный характер труда приводит к необходимости учитывать влияние на трудовое поведение личности групп, формальных и неформальных, и проявлений группового поведения в трудовой жизни.

Группы делятся на большие и малые (контактные), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым.

Группы на производстве делят на формальные и неформальные. Формальные -- это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах типа «Положения о подразделении», инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп выделяют команды -- соподчиненные группы руководителя -- лидера и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты -- специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (совет директоров, правление банка, комитет профсоюза). По признаку выполнения формальной группой общественно-значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив».

Трудовой коллектив -- это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

С точки зрения А.В. Петровского коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.

2.2 Особенности трудового коллектива как социальной общности

Поддержание, или обеспечение стабильности, трудового коллектива является одной из главных задач социального управления трудовой организацией. Нарушение стабильности трудового коллектива является угрозой его существованию в данном качестве.

Не любая трудовая организация функционирует, опираясь на реальный трудовой коллектив. Создание трудового коллектива -- результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии -- руководящим составом организации. Нестабильный трудовой коллектив - это фактически номинальный трудовой коллектив, отличающийся неустойчивостью социальных связей, объединяющих работников предприятия как участников производственного процесса и трудовой организации.

Отличительные, специфические черты трудового коллектива как социальной общности связаны не только с тем, что он возникает на базе совместной трудовой деятельности, но главным образом с теми чертами, которые позволяют характеризовать ту или иную социальную общность как коллектив. Выявлением и анализом таких признаков применительно к трудовым общностям занимается социально-психологическая теория трудового коллектива. Согласно этой теории далеко не всякая целевая социальная общность, даже обладающая определенной организацией, имеет свойства, позволяющие считать ее коллективом. Свойства, отличающие коллектив от других социальных общностей, приобретаются.

По мере роста сплоченности члены группы в большей степени идентифицируют себя с ней, испытывают больше удовлетворенности от своей принадлежности к данной группе.

Сплоченность -- один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей Сплоченности, как правило, рассматриваются: 1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях -- чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность; 2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов -- чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Повышению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

согласие относительно целей;

частота взаимодействия;

личная привлекательность;

межгрупповая конкуренция;

благоприятные оценки.

К факторам же, уменьшающим сплоченность в группе, относятся:

отсутствие согласия относительно целей;

большая численность группы;

неприятный опыт общения;

внутригрупповая конкуренция;

доминирование одного или нескольких членов.

Из вышесказанного следует, что для поощрения сплоченности необходимо:

уменьшить состав группы (5 - 9 человек);

поощрять согласие членов группы с ее целями;

стимулировать соревнование с другими группами;

вознаграждать всех членов группы;

изолировать группу, дав ей совместную территорию и время для общения.

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы, определяют потенциал группы.

Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов. Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль -- перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности. Группа как сложная социальная система постоянно функционирует. Поэтому для обеспечения эффективности групповой деятельности, достижения групповых целей и требуется разделение и кооперация функций.

2.3 Понятие межличностных конфликтов. Причины возникновения, способы предупреждения и разрешения конфликтов

Общим содержанием, вкладываемым большинством ученых и практиков в понятие «конфликт», является представление о существовании некоторого несоответствия, противоречия, столкновения, противостояния или борьбы между тем (или теми), что (или кто) находится в состоянии конфликта.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Разновидностью межличностных и одновременно групповых конфликтов являются ролевые конфликты, то есть конфликты между людьми, основанные на том, что они берут на себя и исполняют социальные роли, противоречащие или несовместимые с теми социальными ролями, которые на себя берут другие, вступающие с ними в общение люди.

Конфликты могут возникать по разным причинам. Но межличностные конфликты играют как отрицательную, так и положительную роль во взаимоотношениях людей и в благополучии вовлеченных в них личностей или социальных групп.

Положительное значение межличностных конфликтов может заключаться в следующем.

Они обнаруживают существующие между людьми в группе противоречия и позволяют им эти противоречия осознать.

Конфликтные ситуации наилучшим образом раскрывают психологию людей, как их положительные, так и отрицательные стороны.

Возникшую конфликтную ситуацию вовлеченные в не люди в большинстве случаев стараются как-то разрешить.

Возникновение конфликтов в настоящем препятствует их возникновению в будущем или снижает остроту будущих конфликтов.

Конфликт активизирует психологию людей, заставляет их мыслить, искать выход из сложившейся ситуации.

Но нельзя забывать, что, в первую очередь, конфликты, безусловно, ухудшают (хоть бы временно - тогда, когда они возникают и существуют) взаимоотношения людей в одной команде. Они отрицательно сказываются на самочувствии людей, мешают людям нормально взаимодействовать друг с другом, препятствуют личностному (психологическому) развитию людей.

Конфликтные ситуации, которые порождаются организационными и эмоциональными факторами, можно устранить, используя корректировку роли работника (изменение формы работы); повышение квалификации, умение распознавать и предупреждать возникающие проблемы, перестановку работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями и др.

Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.

Глава 3. ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

3.1 Понятие команды и ее основные свойства

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

Существует два типа определения команды -- 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами; 2) приказ, указание.

Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.

Есть такая точка зрения на понятие «команда» и ее признаки: команда имеет общие черты с группой (история, нормы, будущее и т. п.) однако в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель. Члены команды сыгранны. Со стороны их также воспринимают как членов команды. Члены команды воспринимают участие в команде как вознаграждение. Команда стремится к общей цели. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что вместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный. В команде, как правило, есть «примадонны», которых терпят до тех пор, пока их вклад оценивается выше, чем психологические издержки от их манер.

На стадии формирования коллектива (или, как это принято в западной терминологии, «команды») решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях. Трудовой коллектив -- это живой и развивающийся организм, все элементы которого также меняются под влиянием внешних обстоятельств и в рамках онтогенеза.

Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды - задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов.

Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. Правильная организация совместного труда базируется на совместном использовании знаний из области научной организации труда и из области психологии, социологии, социальной психологии, социологии и психологии труда.

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

3.2 Характеристика современной управленческой команды и их формирование

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда - это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.

Команда как организационная форма коллективного управления. Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегиpoвания полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности.

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

3.3 Динамика управленческой команды

Специалисты выделяют следующие стадии развития команды:

Стадия формирования

Стадия психологической напряженности

Стадия нормализации

Стадия деятельности

Стадия распада

Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это - стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.

На стадии формирования участники команды выясняют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды межличностных и рабочих взаимосвязей.

Характерные особенности коммуникации членов команды: вежливость, энтузиазм, беспорядок, внимательность и общность. А также: молчание, самосознание, зависимость, поверхностный характер, неопределенность.

Проблемы на данной стадии: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы в команде, формирование атмосферы доверия, установление отношений с лидером, прояснение целей.

Вторая стадия - стадия психологической напряженности. Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно:

Сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

Продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;

Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;

Установление нереалистических целей;

Руководитель на данной стадии должен принимать такие действия как: определение общего противника и укрепление видения перспективы, порождение у членов команды приверженности ее целям, превращение учеников в учителей, эффективное посредничество, обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов, поощрение принятия ответственности, укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш», решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений.

Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это - стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

Но и в этой стадии для руководителя существует ряд проблем для преодоления. Это: поддержание единства и связности, дифференциация и уточнение ролей, определение уровня личного вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды.

Руководитель должен: использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать друг друга, активно работать в сотрудничестве.

Следующая стадия - стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать - проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

Руководитель должен принимать такие действия как: поддержка и обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы и отмечание успехов.

Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса - стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру». Характерные особенности коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса.

Руководитель должен принимать такие действия как: проведение с участниками обсуждение их опыта командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых позиций.

3.4 Методы создания управленческих команд

При создании управленческой команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:

Для каких целей создается команда?

Кто возглавит команду?

Какова будет ее численность?

Цель

Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

Лидер

Так как верхняя граница будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него. Руководство - существенный фактор любой деятельности, в том числе и в управлении командой менеджеров.

Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды.

Таким образом, подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Численность

Для формирования команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.

Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек. Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени координированности, требуемой решаемой задачей.

3.5 Эффективные команды и процессы их формирования

"Создание эффективной команды" - это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Douglas MeGregor, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды. Активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа людей более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону общей цели (миссии)). Каждый представитель команды имеет определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществление такого рода деятельности. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Главная цель формирования команды - достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами.

Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса. Но именно в командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности. Хоть в этом случае работа протекает медленнее, но все «составляющие» этой команды безупречно удовлетворены тем делом, которому они себя посвятили. А это немало важно в целом даже для организации, так как сплоченная команда, имеющая свой командный дух, будет полностью отдаваться работе, и вкладывать все свои умения в проблему, которую она решает.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде.

3.6 Ключевые командные роли

Взаимодействие человека и организации предполагает ролевой аспект. С одной стороны, это роль человека в коллективе, т.е. связь его деятельности с целями и задачами организации, содержание его работы и способы ее выполнения, с другой стороны, это готовность человека осознанно выполнять свою роль, что приведет к получению положительного результата не обязательно материального характера и принесет ему удовлетворение.

Воспользуемся теорией командных ролей, которая была разработана в Англии. В Кембридже под руководством профессора Р. Мередита Белбина. Им выделялось восемь основных командных ролей. А именно:

«Рабочая пчелка»

Это не просто человек, который выполняет или организовывает работу. С поведенческой точки зрения Рабочая пчелка - это личность, которая работает в основном на команду, не сосредотачиваясь на своих целях и всегда поступая достаточно практично и разумно. Рабочую пчелку правомерно идентифицировать с организацией. Такой человек принимает на себя производственные задачи и выполняет свою работу не только как профессиональный, но и как моральный долг.

У него никогда не возникает сомнений и вопросов по поводу порученной работы. Дисциплинированное прилежание - функция личности и стандарты отношения Рабочей пчелки к делу. Врожденные способности, интеллект, интересы Рабочей пчелки - второстепенные ценности. Личная дисциплинированность таких людей органично перетекает в хорошо организованную деятельность. Любой талант, который у Рабочей пчелки проявляется, всегда воплощается в стремлении к общей цели и в способности упорядочения деятельности и отношений. Рабочая пчелка успешно и устойчиво работает в любой компании, потому что всегда добросовестно и точно выполняет задания, которые необходимо выполнять. Выполняет - даже если задания неинтересны и неприятны. Это серьезный тест на проверку силы характера.

Рабочей пчелке как основному члену команды Р.М. Белбин добавляет два набора парных ролей.

Самый надежный и успешный Руководитель (РК)

- специалист по эффективному использованию ресурсов группы.

И

Напористый и деятельный Мотиватор (МТ).

И еще одна пара связанных ролей, которые управляют креативностью команды.

Очень интровертированный и умный Генератор идей (ГИ).

И

Любознательный Снабженец (СН).

РК и МТ предлагают свои способы осуществления действий команд. Эмоционально устойчивый РК объединяет группу. Благодаря своей способности найти каждому члену команды соответствующую роль РК действует как объединитель усилий в погоне за общими целями. Сверхактивный МТ действует в противоположном направлении. МТ нужен, чтобы постоянно изменять точку равновесия, бросать вызов, беспокоить, побуждать к действию и вытаскивать группу из рутины, в которую она может попасть. Лидеры РК и МТ не могут комфортно действовать в одних и тех же командах, пока один из них не подавит свою доминанту или не переключится на новую роль, которая тоже ему подходит.

Такой же принцип противовеса объединяет и другую пару: ГИ и СН. Но в этой паре нет явно выраженного потенциала конфликта. ГИ обычно счастлив, если ему удается сидеть в углу, обдумывая свои планы и формулировки. А СН всегда занимается экспериментированием. Интроспективный интенсивный интеллектуальный подход к решению проблем, как ни странно, очень близок к процессу поиска и развития идей через сеть личных контактов и встреч. В известном смысле, ГИ и СН - две стороны одной монеты, которые едва ли встретятся лицом к лицу! И именно РК должен свести ГИ и СН в единую пару, когда команде необходимо рассмотреть разнообразные варианты действий.

Команда, которая сможет собрать идеальных Рабочих пчелок, Руководителей, Мотиваторов, Генераторов идей и Снабженцев, - будет хорошо укомплектована для того, чтобы справиться со всеми возможными превратностями судьбы. Такая команда, по мнению Р. М. Белбина, обретет хорошего лидера, выдвинет плодотворные идеи и проявит способности к продуктивной деятельности.

Но, увы, в жизни может произойти так. ГИ и СН начнут предлагать команде несовместимые идеи, каждый из творцов будет рьяно отстаивать свои предложения. Можно удивляться, можно смириться с ненормальным положением, но два соперника, у каждого из которых свои хорошие идеи, оказываются в тупике: ни один из них не может отстоять свою идею. Не могут они прийти и к компромиссу в отношении идеи, выдвинутой третьей стороной. Поэтому в командной работе, после отчаянного соперничества, нередко принимаются не самые плодотворные идеи. Оценка конкурирующих предложений требует человека, обладающего высоким уровнем умственных способностей, которые к тому же сочетаются с беспристрастностью. Такой человек выдвигается на передний план для выполнения особой задачи - оценки идей.

Называется этот член команды «Аналитик» (АН).

АН проявляет себя серьезным, сдержанным членом команды с органически присущим ему иммунитетом против безосновательной увлеченности. Он несколько медлителен, формулируя свою мысль. Продуманность каждого слова предпочитает быстроте словесного потока. Истинное достоинство АН - способность к прозорливым суждениям, которые учитывали все факторы. Он гордится тем, что никогда не ошибается. Но у него отсутствуют взлеты воображения. У него слабая ориентация на успех. Это человек со слабым внутренним импульсом. Но этот личный недостаток может обернуться командным преимуществом. Когда нет ответственных обязательств, внутренний импульс, энергия вмешательства - лучшие средства помешать беспристрастному принятию решения.

«Вдохновитель» (ВД)

ВД - человек, который умеет внимательно слушать других, умеет налаживать контакты с «неудобными» людьми и способен благоприятно подействовать на командный дух. Такие люди цели группы всегда ставят выше собственных интересов. Менеджер-ВД, которого никто не воспринимает как противника и который полезен в любой команде, привлекает к себе внимание как человек, под началом которого готовы служить все. В работе с командой ВД достигает эффекта «смазки». Общее правило: моральное состояние людей выше, люди лучше взаимодействуют, когда в команде присутствуют Вдохновители. Во многих командах встречаются «трудные» люди, на которых ВД могут оказать очень деликатное воздействие и предотвратить возможные конфликты. Даже на конкретных - по узкой проблематике - совещаниях ВД помогают председателю, кем бы тот ни был по своей командной роли, провести совещание в конструктивном духе.

«Контролер» (КН).

Способность скрупулезного доведения до конца всего, что начато, важна в любом деле. К сожалению, это редкое личностное качество. Кроме того, это качество трудно разглядеть во время проведения интервью при отборе кандидатов на те или иные роли. Энтузиазм в начале какого-нибудь мероприятия встречается намного чаще, чем умение довести начатое дело до завершения. Есть много талантливых людей, которые обладают разносторонними способностями, но при этом патологически не способны доводить начатое до запланированного итога. Потребность в Контролере свойственна тем командам, которые быстро охватывают множество целей, но не могут преодолеть самый последний барьер. Тот, кто обладает способностью непреклонно доводить дела до конца, - настоящая жемчужина в любой команде. Менеджеры-Контролеры хотя и подвержены эмоциональной неустойчивости, но они имеют высокоразвитое чувство самоконтроля и самодисциплины. Контролер скорее интроверсивный, чем экстраверсивный тип.

При таком подборе команды:

гарантируется присутствие ключевых командных ролей;

отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;

увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

Р. М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Надо помнить: целое «команда» - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

Возможно формирование неэффективной команды.

Неэффективные команды менеджеров можно разделить на два типа. Первый тип: неэффективные команды, сложившиеся в несовершенной корпоративной культуре. То есть: ошибки менеджеров конкретной команды повторяют заблуждения, которые в течение долгого времени исповедовала фирма. В таких случаях персональные изменения в команде менеджеров дадут всего лишь минимальный эффект. Второй тип неэффективной команды не имеет очень уж глубоких причин несовершенной деятельности. Здесь недостатки менеджмента обусловлены неудачной комбинацией индивидуальных характеристик членов команды. Перестановка людей может создать вполне эффективную команду. Даже перегруппировка членов команды, проведенная наугад, способна улучшить результаты.

3.7 Основные проблемы создания эффективных команд

?Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Когда человек эмоционально не включается в решение текущих задач или работает отстраненно, спустя рукава, то для команды он становится «лишним пассажиром». Если таких «пассажиров» большинство, рано или поздно каждый сойдет на своей остановке, а водитель останется у руля в одиночестве. Как сделать из равнодушных «пассажиров» заинтересованных «попутчиков»? Я думаю, что руководителю необходимо мотивировать сотрудников, например, предоставлять им долю от продаж в качестве части заработной платы.

?Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщено. Но от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - задача не из легких. Можно выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять ему «единым фронтом».

Но есть и свои минусы. Топ-менеджер, над которым висит груз большой ответственности, будет действовать крайне осторожно, слишком медленно, потому что боится наказания за любой неверный шаг.

По мнению самих бизнесменов, метод "устрашения" хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квалификация. В команде управленцев, от которой ждут важных стратегических решений, подобная модель руководства будет только связывать руки.

?Другой способ сплотить команду - чаще собирать совещания и устраивать "мозговые штурмы". На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится сплоченней.

?Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, можно назвать классикой жанра. Не менее типична и проблема, когда подчиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Директору фирмы нужно больше доверять своим управленцам и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках.

? Топ-менеджеры изначально воспринимают себя как исполнителей воли директора, а не как самостоятельно работающих управленцев. В этом случае руководителя компании окружают бездействующие, безынициативные заместители, которые даже не стараются напрягаться и что-то придумывать, поскольку уверены: глава компании решит все сам наилучшим образом.

? На фоне всех руководителей выделяется один - самый успешный, самый талантливый и наиболее "прибыльный" для фирмы. Своей энергией и завидной деловой хваткой он подавляет остальных членов управленческой команды. В свою очередь, те расслабляются, считают, что все равно не смогут конкурировать со "звездой", и оставляют этому человеку все поле работы. Это чаще проявляется спустя год-два работы команды, когда количество менеджеров увеличивается. И разлад в работу успешной ранее команды, как правило, вносит "приглашенная звезда". На первый взгляд, для компании только плюс, если в ее рядах внезапно появляется суперпрофессионал. Но опасность ситуации состоит в том, что один человек готов все делать за всех, радуясь, когда окружающие признают его превосходство.