Стратегічний аналіз в системі управління організацією

Контрольна робота

З курсу «Стратегічний аналіз»

1.Тестові завдання

1.1 а)

Поточний потенціал ринку -- це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями.

Абсолютний потенціал ринку -- верхня межа його поточного потенціалу.

Розрив між поточним і абсолютним рівнями первинного попиту свідчить про рівень привабливості ринку. Чим більший цей розрив, тим вищі можливості ринку і, навпаки, чим цей розрив менший, тим ближче рівень насичення. Метод дослідження привабливості ринку називають аналізом розривів Й. Вебера.

1.2 б)

Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

1.3 а)

SWOT-аналіз -- аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

- сильних (Strengths)

- слабких (Weaknesses) сторін проекту,

- можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,

- небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням

При здійсненні SWOT-аналізу формується матриця SWOT (табл.1):

Таблиця 1.1 Матриця SWOT

2. Теоретичні питання

2.1 Стратегічний аналіз в системі управління організацією

В теорії менеджменту існує таке визначення: організація -- це група людей, діяльність якої свідомо або спонтанно координують для досягнення певної мети.

Основне призначення організації полягає в трансформації ресурсів у конкретні матеріальні блага чи послуги, придатні для споживання суспільством, тому будь-яку організацію можна охарактеризувати за допомогою кількох параметрів: цільове призначення, організаційно-правова форма, форма власності, ресурси, тип організаційної структури, особливості організаційної культури, залежність від зовнішнього середовища тощо.

У процесі функціонування організації виникає потреба горизонтального та вертикального розподілу праці. Класичним прикладом горизонтального розподілу праці є визначення основних функціональних сфер організації, зокрема виробництва, маркетингу, фінансів, наукових досліджень і розробок, кадрів тощо. Великі організації здійснюють чіткий горизонтальний розподіл праці, створюючи спеціальні підрозділи, які виконують ці функції. Розподіл діяльності на певні сфери потребує створення відповідної системи координації таких підрозділів, адже "діяльність з координації роботи інших людей і складає суть управління".

Традиційно розрізняють три рівні управління: керівники низової ланки керують діяльністю безпосередніх виконавців; керівники середнього рівня є "зв'язковими" між низовою та вищою ланками (їхні функції можуть істотно відрізнятися в різних організаціях), керівники вищого рівня відповідають за організацію загалом.

Засобом перетворення результатів аналізу середовища в стратегію розвитку організації вважають стратегічний аналіз, до інструментів якого належать формальний підхід і самостійний творчий аналіз.

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

1. Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними можливостями, що пропонує середовище і встановлення розриву між ними.

2. Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).

Популярними формальними моделями , які використовують при стратегічному аналізі є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар -- ринок" тощо.

Модель "крива досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції.

Модель ЖЦП, незважаючи на перелічені обмеження, широко застосовують для формування прогнозів еволюції первинного попиту . ЖЦП має декілька фаз: впровадження , зростання , зрілість і спад . Впровадження -- фаза появи товару на ринку -- характеризується високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Зростання -- фаза, яка охоплює дві стадії -- пришвидшене й сповільнене зростання. На першій спостерігається швидке зростання продажу,а на другій з'являються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організацій. Зрілість -- фаза, початок якої збігається з моментом насичення попиту. Спад або затухання пояснюється зниженням попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умовами.

Метод P1MS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Модель "товар -- ринок" передбачає використання матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 2.1)

Таблиця 2.1 Матриця товар-ринок

Стратегію глибокого проникнення на ринок можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Стратегія розширення ринку полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Стратегія розроблення товару передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності.

2.2 Переваги і недоліки методів прогнозування показників проектованих фінансових звітів

У зарубіжних країнах менеджери і аналітики багатьох компаній складають не тільки фінансову звітність за минулий рік, але й проектовані фінансові звіти на наступний рік, які призначені для внутрішнього планування і для подання зовнішнім користувачам.

Проектовані фінансові звіти включаються у фінансовий розділ стратегічних планів, що розробляються як приватними компаніями, так і неприбутковими організаціями.

Проектована фінансова звітність, як правило, включає звіт про прибутки і збитки (звіт про фінансові результати), баланс, звіт про рух грошових коштів. Для стратегічного аналізу найважливішими є дві перші форми проектованої звітності, оскільки на їх основі можна попередньо оцінити прогнозований фінансовий результат і визначити потреби у зовнішньому фінансуванні бізнесу на наступні часові періоди.

Прогнозування показників проектованої звітності може здійснюватися за допомогою багатьох методів, які полягають у використанні формалізованих або інтуїтивних підходів і відрізняються один від одного точністю і формою представлення результатів, трудомісткістю операцій і кількістю вхідних даних.

За принципами формування прогнозу виділяють три групи методів: екстраполяцію, моделювання і експертні оцінки.

Методи екстраполяції (найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного згладжування та ін.) спираються на статистично обґрунтовані тенденції зміни тих чи інших кількісних характеристик об'єкта. Екстраполяційні методи є одними з найрозповсюдженіших серед усіх способів економічного прогнозування.

Екстраполяція визначається як спосіб знаходження значень функції за межами області її визначення з використанням інформації про поведінку даної функції в деяких точках, що належать області її визначення.

До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового, матричного моделювання та інші, які дозволяють отримувати прогнозні фінансові показники з допомогою певних моделей.

Методи експертних оцінок належать до неформалізованих методів і застосовуються у тих випадках, коли неможливо врахувати вплив багатьох факторів через значну складність об'єктів прогнозування. Коли формалізовані методи прогнозування застосувати неможливо, доводиться вдаватися до знань і досвіду експертів.

Методи підготовки проектованих фінансових звітів значно відрізняються залежно від базису (основного припущення, концепції), на якому будується весь процес прогнозування і аналізу.

Прогнозування з допомогою методу процента від продажу полягає у збільшення (зменшенні) показника доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) і статей балансу і звіту про фінансові результати (крім тих, що не залежать від зміни продажу) на однаковий відсоток. Припущення про пряму залежність між темпами зміни доходу від реалізації та інших статей повинно підлягати перевірці на основі емпіричних даних.

Прогнозування з допомогою регресійного методу (за умови існування лінійної або нелінійної залежності між показниками, що прогнозуються) дозволяє отримати майбутнє значення результативного показника, який є випадковою величиною, залежно від зміни одного або декількох інших показників.

Прогнозування на основі методу нормативних коефіцієнтів має на меті отримання оптимального балансу і звіту про фінансові результати, на основі показників яких розраховуються нормативні коефіцієнти - рентабельність власного капіталу, ліквідність та інші. Подібний прогноз використовується для оцінки тих змін в активах та джерелах їх утворення, які необхідно здійснити в майбутнього для досягнення оптимальної прибутковості та стабільного фінансового стану. Метод підготовки проектованих фінансових звітів на основі нормативних коефіцієнтів широко використовується компаніями, управління якими побудовано на концепції стратегічного контролінгу.

В деяких випадках доцільно здійснювати прогнозування з допомогою методу регулювання статей, коли прогноз статей проектованої фінансової звітності складається з врахуванням інформації про майбутні управлінські рішення. У цьому випадку метод процента від продажу, рівняння регресії або нормативні коефіцієнти застосовуватися не можуть, оскільки призведуть до неадекватності прогнозу. Стратегічні управлінські рішення можуть кардинально змінити чинну структуру балансу, призвести до тимчасового зменшення прибутковості, якщо є потреба у технічному переобладнанні, науково-дослідних розробках тощо. Прогнозування на основі регулювання статей застосовується тоді, коли адміністрація підприємства приймає суттєві, іноді далеко не оптимальні з фінансового погляду, управлінські рішення, які мають стратегічних характер і можуть виявитися рятівними в умовах подальшої конкурентної боротьби.

Фінансові прогнози традиційно представляються з допомогою методів обробки детермінованих чисел (однозначно визначених, конкретних), що в умовах високого ступеня невизначеності є не завжди доцільним. Тому окремі фінансові аналітики пропонують застосувати метод нечітких чисел або метод довірчих інтервалів. Методи прогнозування на основі нечітких чисел і довірчих інтервалів дозволяють розширити можливості фінансового менеджера та бухгалтера-аналітика у сфері варіантного (альтернативного) стратегічного аналізу, створюють надійну інформаційну базу для аналізу на основі сценаріїв і аналізу чутливості.

Процес підготовки проектованих фінансових звітів не завжди відбувається протягом одного циклу. Нециклічний метод передбачає отримання кінцевого результату в першому наближення, відразу після завершення необхідних розрахунків. Але більш точним і надійним вважається ітеративний (циклічний) метод, коли весь процес прогнозування (або певна його частина) повторюються з метою уточнення результатів. Ітеративний метод найзручніше використовувати з допомогою комп'ютерної техніки для зменшення трудомісткості операцій.

Різноманітність методів підготовки проектованих звітів обумовлюється потребами користувачів стратегічної фінансової інформації, головними серед яких є керівники підприємства. Проектовані звіти фактично відображають уявлення адміністрації про те, яким чином підприємство буде функціонувати у майбутньому з врахуванням можливих змін в економічних, соціальних, політичних, правових і конкурентних реаліях. Для аналітиків, які безпосередньо займаються підготовкою стратегічної фінансової інформації для підтримки прийняття рішень, важливим аспектом професійної підготовки є володіння базовим інструментарієм створення обробки та аналізу проектованих фінансових звітів в умовах невизначеності. Вміння підготувати проектовані фінансові звіти і вибрати оптимальну фінансову стратегію на майбутнє є запорукою уникнення помилок у бізнесі, основою для управління фінансовою та інвестиційною діяльністю підприємства.

3. Задача

Оцініть за методикою І. Ансоффа нестабільність ринку, який є основним для організації (організація за вибором). Обгрунтуйте та оцініть майбутні зміни, повторюваність і можливість їх передбачення за п'ятибальною шкалою. Запропунуйте відповідну методологію управління організацією.

Розв'язок:

Оцінку нестабільності ринку доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності:

1) визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток та сприяє її зростанню (розвя'зувати задачу я буду на прикладі відкритого акціонерного товариства «Миколаївцемент»).

ВАТ "Миколаївцемент" - підприємство з виробництва цементу у місті Миколаєві Львівської області. Основною сировинною базою є поклади вапняку, що знаходяться неподалік від села Добряни Миколаївського району. Поточна виробнича потужність становить 1 млн. 450 тис. тонн цементу. Займає близько 10% національного ринку. Основними конкурентами є ВАТ "Волинь-цемент"; ВАТ "Подільський цемент", ВАТ "Балцем" та ВАТ"Кривий Ріг Цемент".

Основний прибуток товариство отримує внаслідок виробництва та реалізації цементу,а також цементної сировини на території Західних областей України та частково Київському регіоні.

Будь які зміни середовища значно впливають на організацію, адже виробництво цементу це досить громіздкий процес, який вимагає великих фінансових та матеріальних зусиль, і який залежить від багатьох не керуючих факторів. Так, наприклад подорожчання газу збільшило собівартість продукції на 40%.

2) оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою І.Ансоффа (табл.3.1). Обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Таблиця 3.1 Оцінка нестабільності середовища організації за шкалою І. Ансоффа

Згідно цієї шкали нестабільності оцінимо ринок ВАТ «Миколаївцемент» (табл.3.2)

Таблиця 3.1 Оцінка нестабільності середовища ВАТ «Миколаївцемент»

Отже, середнє арифметичне значення нестабільності ринку на якому функціонує ВАТ «Миколаївцемент» становить 3,7.

3) визначити методологію управління, яку повинна використовувати організація відповідно до оцінки нестабільності ринку.

Оцінка нестабільності середовища ВАТ «Миколаївцемент» дорівнює 3,7. А отже, товариство повинно застосовувати таку методологію управління, як «стратегічне управління в реальному масштабі» часу -- управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити. Таке управління складається з: рангування стратегічних завдань (оцінка дорівнює 3,5); управління за "слабкими сигналами" (оцінка дорівнює 3,5--4,0); управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка близько 5,0).

Для ВАТ «Миколаївцемент» доцільно застосовувати управління «за слабкими сигналами». При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали". Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5--4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення.