Основы стратегического менеджмента

Контрольная работа

Основы стратегического менеджмента

Содержание

1. Воздействие государства на отраслевую структуру промышленного производства

2. Характеристики этапов стратегического менеджмента

3. Практическая часть

Список использованной литературы

1. Воздействие государства на отраслевую структуру промышленного производства

Экономика Российской Федерации представляет собой сложный хозяйственный механизм, сформировавшийся на базе социально-экономического развития, межрайонного территориального разделения труда и интеграционных процессов.

Интегральным показателем оценки экономического развития государства является показатель валового внутреннего продукта (ВВП), характеризующий уровень развития экономики, особенности ее структуры, эффективность функционирования отдельных отраслей, степень участия страны в мировых интеграционных процессах.

Современный этап экономического и социального развития Российской Федерации связан с коренными изменениями, вызванными переходом к рыночным отношениям. Формирование рыночной экономики предполагает создание социально ориентированной экономики, означающей переориентацию всего производства на запросы потребителя.

Отраслевая структура - это совокупность отраслей народнохозяйственного комплекса, характеризующихся определенными пропорциями и взаимосвязями. В отраслевом плане структура единого народнохозяйственного комплекса представлена двумя сферами: материального производства (или производственной сферой) и нематериального производства (непроизводственной сферой).

Основу единого народнохозяйственного комплекса составляет сфера материального производства, в которой занято 68,7% населения от общей численности всего населения, занятого во всех сферах хозяйственной деятельности.

Производственная сфера включает.

· отрасли, создающие материальные блага, - промышленность, сельское хозяйство, строительство;

· отрасли, доставляющие материальные блага потребителю, - транспорт и связь;

· отрасли, связанные с процессом производства в сфере обращения, - торговля, общественное питание, материально-техническое снабжение, сбыт, заготовки.

Непроизводственная сфера состоит из следующих отраслей:

· отрасли услуг, к ним относят: жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, транспорт и связь, связанные с обслуживанием населения;

· отрасли социального обслуживания - образование, здравоохранение, культура, искусство, наука и научное обслуживание;

· отрасли, включающей кредитование, финансы и страхование;

· аппарата органов управления;

· обороны.

За годы экономических реформ в России произошли некоторые положительные изменения в соотношении между производственной и непроизводственной сферой. Так, доля занятых в отраслях материального производства сократилась с 70,6% до 68,7%, а в отраслях нематериального производства возросла с 29,4% до 31,3%. Снижается доля занятого населения в промышленности, строительстве, а увеличивается в торговле, общественном питании, материально-техническом снабжении, кредитовании, финансах и страховании, аппарате органов управления. Изменение структуры занятости по отраслям хозяйственного комплекса и сферам приложения труда свидетельствует о развитии рыночных структур в экономике.

Заметные сдвиги отмечаются и в структуре произведенного валового внутреннего продукта (ВВП). Удельный вес услуг возрос. Однако эти структурные изменения произошли в основном за счет падения уровня промышленного производства и неравномерного роста цен. Перелив капитала идет в сторону финансовой и торговой экономики. Происходит стихийная структурная перестройка, ведущая к деиндустриализации экономики.

Для современной структуры народного хозяйства России характерной чертой является наличие не только отраслевых, но и межотраслевых комплексов. Все в большей степени идет процесс укрепления производственных связей, интеграции разных ступеней производства. Межотраслевые производства (комплексы) возникают и развиваются как внутри отдельно взятой отрасли народного хозяйства, так и между отраслями, имеющими тесные технологические связи.

Сложились такие межотраслевые комплексы, как топливно-энергетический, металлургический, машиностроительный, химико-лесной, строительный, агропромышленный, транспортный. Более сложной структурой отличаются агропромышленный и строительный комплексы, включающие разные отрасли народного хозяйства.

В условиях становления и развития рыночных отношений все большее значение приобретает инфраструктура. Инфраструктура - это совокупность материальных средств, обеспечивающая производственные и социально-бытовые потребности. В зависимости от выполняемых функций выделяют производственную и социальную инфраструктуру.

Производственная инфраструктура продолжает процесс производства в сфере обращения и создает новую стоимость.

Она включает транспорт, связь, складское и тарное хозяйство, материально-техническое снабжение, инженерные сооружения, теплотрассы, водопровод, коммуникации и сети, газо- и нефтепроводы, ирригационные системы и т.п.

Социальная инфраструктура включает пассажирский транспорт, систему связи по обслуживанию населения, коммунально-бытовое хозяйство городских и сельских поселений.

Инфраструктура играет огромную роль не только в эффективном обеспечении процесса производства, но и в развитии социально-бытовой сферы населения, а также в развитии комплексности народного хозяйства и в освоении новых территорий.

Становление рыночной экономики в Российской Федерации сопровождается развитием рыночной инфраструктуры. Создаются и развиваются товарные, фондовые, валютные биржи; возрастает количество коммерческих банков в различных регионах России.

Дифференциация структуры народнохозяйственного комплекса РФ характеризуется разделением крупных отраслей на простые отрасли и подотрасли. Особенно ярко дифференциация выражена в промышленности, где выделяются 11 укрупненных отраслей, 150 простых производств и свыше 300 подотраслей.

Под территориальной структурой понимается деление системы народного хозяйства по территориальным образованиям - зонам, районам разного уровня, промышленным центрам, узлам. Она меняется значительно медленнее, чем отраслевая структура, так как основные ее элементы сильнее привязаны к конкретной территории. Территориальная структура выступает основой территориальной организации хозяйства. Освоение новых территорий с уникальными природными богатствами меняет структуру отдельных регионов и способствует формированию новых территориальных комплексов.

Становление рыночной экономики в России требует решения важнейшей задачи - совершенствования ее отраслевой структуры, характеризующейся высоким удельным весом топливно-сырьевых отраслей при сравнительно низком удельном весе сектора высокотехнологичных, наукоемких производств, что явно не соответствует структуре экономики высокоразвитых государств мира. В связи с этим необходим переход от утяжеленной базовыми отраслями экономики к хозяйственной структуре, ориентированной на удовлетворение потребностей населения.

Основным содержанием нового периода преобразований является структурная перестройка экономики. В программе социального и экономического развития на период до 2000 г. предусматриваются стабилизация экономики и обеспечение высоких темпов инвестиций для динамичного развития экономики и структурных преобразований.

2. Характеристики этапов стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных этапов:

1) формулирование миссии компании;

2) целеполагание;

3) разработка стратегий;

4) реализация стратегий;

5) Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии.

Этап 1- формулирование миссии компании

Миссия -- это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к бизнесу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня -- только прически, завтра -- макияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми». Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; 3) перспективы роста бизнеса.

Миссия фирмы:

Потребности,

Продукты,

Направления роста

Рис.1 Миссия фирмы

Обзоры показывают, что 60--75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса -- «От копировальной техники к офису будущего».

Другие примеры миссий:

«Два века традиций -- гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк).

«Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача -- предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям -- иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии -- указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому,

что возможности бизнеса будут упущены.

Этап 2 - целеполагание

Следующий этап связан с определением общих долгосрочных целей предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается

наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде. Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику

эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих

возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки

в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.

Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель -- «сохранение трудового коллектива » -- привела к снижению мотивации труда.

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Например, конкретные цели могут быть такими:

* маркетинг -- каждый год предлагать на рынок новый товар;

расширить число потребителей на 10%;

* финансы -- увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;

* кадры -- ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) (рис. 2), и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

* определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей, например увеличения доли рынка;

* выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

* определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увеличение доли рынка каждый год на 1%;

* установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия;

* разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Этап 3 - разработка стратегии

Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы -- это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов -- выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и

слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического

управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента -- его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

* правильно выбранные долгосрочные цели;

* глубокое понимание конкурентного окружения;

* реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента -- формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор

лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные

методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического

менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может

происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решенийи планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это -- комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, может помочь руководителям:

* предвидеть тенденции развития бизнеса;

* отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

* делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях

и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Этап 4 - реализация стратегий:

1) цели, стратегии, планы д.б. доведены до работников, с тем чтобы добиться у них не только понимания того, что делает фирма, но и обязательства перед фирмой по реализации стратегии

2) руководство должно обеспечить не только своевременное поступление необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Решающая роль принадлежит руководству, которое осуществляет следующие шаги:

1)углубленное изучение окр. среды, стратегий, целей для полного их уяснения Возможно внесение корректировок.

2)принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирм ресурсов;

3)принятие решения по поводу организационной структуры

4)проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможна реализация стратегии

5)пересмотр плана осуществ-я стратегии, если этого требует обстановка.

Важна роль персонала. Нужна сильная мотивация.

Этап 5 - контроль делится на 3 подэтапа:

1 - установление стандартов - нужно выработать показатели результативности (это показатели эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы). Важна субординация временных предпочтений и приоритетность интересов;

2- сравнение достигнутых результатов со стандартами - нужно установить масштаб отклонений, использовать принцип исключения, измерить результаты, эффективно информировать о стандартах и результатах;

3- определение подходящей линии поведения (ничего не нужно предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт).

3. Построить матрицу «Дженерал Электрик» и показать в ней местонахождение вашего предприятия

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ (матрица «Бостон Консалтинг Групп», позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли), является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений.

В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 -- низкий, 3 --средний, 4-5 -- высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи» двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов

Таблица 1. Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
- Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Склонность к цикличности - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) - Степень участия фирмы в диверсификации - Влияние фирмы на рынок - Характер отношений фирмы с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы потребителей

Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Как видно из представленной на рис.5 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, -- двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол -- отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Привлекательность рынка	Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)
	Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собирать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собирать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собирать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Хорошее	Среднее	Низкое
	Стратегическое положение

Рис. 5. Модель матрицы «Мак-Кинзи»

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

* во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

* во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

* в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие известные матрицы:

* сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности (матрица Shell / DPM);

* анализ эволюции рынка (матрица Hoter / Schendel);

* анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

Список использованной литературы

Основные источники

1. Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое планирование: Учебник (ГРИФ). - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

2.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

3. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

4. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

5. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 11 л.

6. Ермичева Е.П., Стратегический менеджмент. Конспект лекций: Учебник (ГРИФ). - М.: Высшее образование, 2007. - 211 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

Дополнительные источники

1. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2007. - 285 с.

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М. Стратегический менеджмент: Практикум (ГРИФ). - М.: Вузовский учебник, 2006. - 187 с.

4. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: РИОР, 2006. - 81 с.

5. Бочкарева И.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие (ГРИФ). - Чита: ЧитГУ, 2005. - 120 с.