Ошибки управления

Ошибки управления

Представь: вышел ты из торгового центра, а кошелька-то нет! И если ты наивно думаешь, что у тебя украли только один кошелек, то ошибаешься у тебя свистнули целых... три кошелька! Только тут и осознаешь, как все таки прав герой культового фильма «Место встречи изменить нельзя», утверждавший: «Нет у вас методов на Костю Сапрыкина!» А в бизнесе все гораздо проще: кошелек вроде бы не украли, а потери еще какие!

Всем известный медиахолдинг РБК постоянно растет и расширяется: среди его активов: ежедневная газета, несколько журналов, телеканал и интернет-ресурсы. Влияние огромное! Масштабы финансов и инвестиций -- соответствующие. В прошлом году руководители РБК, получив под операционную деятельность на расширение бизнеса облигации заем на 1,5 млрд руб., решили вложить эту сумму в игру на бирже с акциями и курсом валют.

Операционная деятельность -- это деньги по текущим операциям компании от ее основного бизнеса. Операционный поток должен быть непрерывным и цикличным: деньги от продажи продукта идут на производство или закупку нового, это одновременно источник денежной массы и место, куда деньги возвращаются обратно на текущие операции. В этом процессе зарабатывается прибыль предприятия. Так что операционный поток априори должен быть достаточным для поддержания бизнеса. Пример: на Западе автодилер должен сводить концы с концами даже при нулевых продажах автомашин (за счет продажи дополнительного оборудования, сервиса и т.п.). Поэтому если еще и продажи автомашин будут, то cash у дилера точно будет. Вот она -- основа устойчивого бизнеса, т.е. платежеспособности! Кстати, об этом еще поговорим.

Финансовая деятельность должна обеспечивать основную деятельность финансовыми ресурсами. Это всевозможные финансовые операции, взаимодействие с банками или работа с инструментами, которые могут заменить деньги.

С другой стороны, финансовая деятельность может приносить дополнительный доход. Но только в том случае, когда у нас есть временно свободные денежные средства. Чтобы эти деньги не лежали без дела, можно дать им поработать и «подрасти». Например, у нас временно образовались свободные средства и мы положили деньги на депозит в банке или выдали какой-то заем. А также есть ряд финансовых инструментов: векселя, ценные бумаги, облигации и т.д., которые позволяют с финансовой точки зрения работать с деньгами.

Рисунок 1. Структура денежных потоков основной деятельности

Рисунок 2. Структура денежных потоков финансовой деятельности

А что было дальше с РБК, многие знают. Взяв у Альфа-банка и других банков крупную сумму в долг для развития основной деятельности, руководство холдинга направило их на биржу. Конечно, в медиабизнесе азарта немало, но тут, видимо, все-таки была нехватка адреналина.

«Поскольку руководство компании играло на бирже и вкладывало туда значительные средства, падение рынка почти на 85% не могло не сказаться на финансовых показателях компании», -- говорит руководитель отдела анализа рынка акций ИК «Велес-Капитал» Илья Федотов. По его оценкам, размер публичного долга компании составляет не менее $200 млн.

«РБК Информационные системы» допустили техдефолт по погашению биржевых облигаций четвертой серии в размере 1,683 млрд руб. 24 марта компания должна была исполнить обязательство по погашению биржевых облигаций серии БО-4 на сумму 1,5 млрд руб. и выплате дохода по ним в размере 183,24 млн руб. «Причиной неисполнения обязательств является сложившаяся неблагоприятная ситуация на российском рынке и отсутствие финансовой возможности для исполнения в настоящее время своих обязательств», -- говорится в сообщении РБК.

Смешав два кошелька, холдинг пришел к техническому дефолту, когда не смог выполнить свои обязательства.

Но вопросы к деятельности холдинга у инвесторов должны были возникнуть гораздо раньше. Уже в 2007 г. операционная деятельность компании ушла в «минус» на 646 млн. руб., который покрывался займами, а рентабельность была всего 4%. Руководство холдинга уже тогда выходило из непростого положения с помощью кредитов.

Вообще, анализируя сегодня отчетность клиентов корпоративного кладбища, можно сделать вывод, что тревожные звонки по таким бизнесам прозвучали в 2006-2007 гг., но кто же хотел их слышать на фоне роста? Если взлетаешь на самолете, то поначалу и горящий двигатель не страшен, если опираться только на показания высотомера.

На сайте РБК (www.rbc.ru), в разделе «Инвесторам» наиболее свежий годовой отчет -- за 2007 г. Даже у такого монстра, как Газпром, уже есть отчетность за все кварталы 2008 г., а у РБК -- нет! И еще вся информация идет только по-английски (как будто зашифрована на всякий случай).

В начале 2008 г. владельцы оценивали компанию в сумму около $1,5 млрд. Увы, из-за долгов сегодня ценность РБК невысока: есть данные, что олигарх Михаил Прохоров, возглавляющий группу «Онэксим», готов выкупить 65% акций медиахолдинга всего за $35 млн, если кредиторы согласятся списать половину долга (около $100 млн).

Рисунок 3. Отчет РБК

Собственники компании, которые ее основали, теперь не просто утратят контрольный пакет акций, у них не останется даже блокирующего пакета в 25%.

О новом предложении кредиторам РБК рассказал вчера (23.03.09) гендиректор «Ренессанс капитала» по России Рубен Аганбегян. Предложение заключается в допэмиссии акций РБК, большую часть которой предварительно согласилась выкупить группа «ОНЭКСИМ». Предполагается, что за $35 млн «ОНЭКСИМ» получит 65% ОАО «РБК «Информационные системы»»: менее $20 млн пойдет на обслуживание существующего долга холдинга (общая задолженность -- $200 млн), а остальное -- на пополнение оборотного капитала и инвестиции. При этом кредиторы РБК получат в общей сложности 10% акций медиахолдинга, а также единовременную выплату 8% долга. После этого перераспределения нынешние акционеры, включая основателей РБК Германа Каплуна, Дмитрия Белика и Александра Моргульчика, а также УК Росбанка и Unicredit Securities, останутся владельцами 25% РБК. Переговоры с РБК и его кредиторами займут около месяца, считают в «Ренессанс капитале».

За символические суммы продают не только СМИ, но и крупные девелоперские компании: «В апреле 2009 г. АФК «Система» официально озвучила информацию о том, что ВТБ стал владельцем миноритарного пакета девелопера «Система-Галс». На первом этапе сделки ВТБ приобрел 19,5% акций за 30 руб. и получил call-опцион на выкуп 31,5% еще за 30 руб.», -- говорится в пресс-релизах «Системы» и ВТБ. Одновременно эти 31,5% акций были проданы «дочке» «Системы-Галс». «Система» переуступает покупателю весь долг девелоперской компании. Таким образом холдинг избавляется от явно проблемного актива и, самое главное, от его огромного долга в $1,3 млрд, из которого $700-710 млн приходится именно на ВТБ.

Компания «Инком-авто» является одной из крупнейших сетей автосалонов в России. Она успешно развивалась несколько лет. Бизнес рос и расширялся, в него инвестировали солидные денежные средства. Например, не так давно компания взяла кредиты более $500 млн на открытие новых салонов.

Рисунок 4. Структура денежных потоков инвестиционной деятельности

Не каждому игроку на рынке дадут полмиллиарда долларов в долг!

Третья категория денежных потоков -- инвестиционная деятельность. Инвестиции -- это вклад в стратегическое развитие компании. Инвестируя, мы создаем активы компании, с помощью которых она обеспечивает себе операционную деятельность.

Это следующий (к первым двум) ингредиент в рецепт еще одного «коктейля» -- когда компания берет деньги на основную деятельность, а использует их для инвестиций в другой бизнес. Это вдвойне рискованно, поэтому «напиток» получается еще убойней, чем у РБК!

В начале марта АвтоВАЗ тоже подал иск к «Инком-авто», некогда четвертой по величине сети автосалонов в России. «Тоже» -- потому что с декабря иски подали МДМ-банк, Уралсиб, «Тройка Диалог», «Русские инвесторы» и др. Судятся, видимо, без особой надежды: долг авторитейлера на конец года достиг $580 млн, к настоящему моменту он допустил несколько дефолтов по облигациям, на 2009 г. у него не продлены контракты с большинством поставщиков, салоны закрываются...

В конце декабря на Cbonds.ru была опубликована ссылка на письмо бывших менеджеров «Инком-авто». «Мы уволились из этой компании, потому что не могли спокойно наблюдать, как бесславно гибнет некогда лидер отрасли», -- начинается письмо. «При годовом плане продаж, складах и темпах развития даже неспециалисту будет ясно, что имело место нецелевое использование кредитных средств, -- пишут авторы. -- А именно средства, выделяемые банками-партнерами для автобизнеса (под оборотные средства), направлялись в другие проекты собственника «Инком-авто» -- это коммерческая и загородная недвижимость». Связаться с господином Козловским вчера снова не удалось, а Андрей Колесников, еще в январе называвший себя представителем «Инком-авто», сообщил, что такой компании «больше не существует».

Господа, спокойствие! Суетиться не надо, просто подождите, когда соседи по бизнесу сделают инвестиции, и вы станете первыми! Поэтому главный секрет, который надо узнать у конкурента, делает ли он коктейль? И если он смешивает свои кошельки, будьте спокойны, лидерство вам обеспечено! Потому что инвестировать в него будут ваши конкуренты! Надо только подождать. Как сказал один автолюбитель в Интернете: «Время -- оно хитрое. Оно всех догонит и всем покажет».

Собственно, это и не конкуренты вовсе, это инвесторы, потому как они вкладываются в ваш успех.

Шиферный завод в одном из регионов неожиданно открыл свою брокерскую контору. А все потому, что спрос на продукцию стал отменный, предприятие устраивало очередь на предоплату! Вот руководство и выделило свободные средства в размере годовой прибыли для финансовых операций -- игры на бирже и т.д. Но это были, по сути, не деньги завода, а дивиденды его собственников. И хотя формально такого разграничения не было, был четко установлен источник для финансовых спекуляций -- текущая прибыль и больше, чем в годовом плане, заложено прибыли, на биржу денег не уводилось. В конце концов, даже если бы все финансовые инвестиции рухнули, на экономике предприятия это никак не отразилось бы. Финансовый цикл при этом не пострадал бы, так как деньги были вложены собственные, а не заемные. Это грамотный подход. Кошельки были разные, поэтому основная деятельность завода не ставилась под удар.

Через какое-то время, получив неплохие дивиденды от финансовых операций, они свернули этот вид деятельности. Они ушли с биржи осенью 2007 г., как только начались колебания на американском ипотечном рынке. Вовремя! Это к вопросу о ранних сигналах из внешней среды. Владелец шиферного производства не собирался открывать постоянный бизнес по спекуляциям, а занимался этим для обогащения, пользуясь временной ситуацией.

Вопрос, брать или не брать кредиты на инвестиции в бизнес, -- надуманный. Потому как если все берут, то и тебе надо брать, ведь дают же! А если все не берут, значит, не дают, так что ты тоже не возьмешь. Другое дело: даже если кредиты дают, то тебе-то они зачем? Вот в чем вопрос!

«Кстати, когда Международный валютный фонд выделял деньги на развитие какой-либо страны, он добивался, чтобы деньги были вложены в убыточную отрасль, например в угольную промышленность или что-то подобное. Это делалось специально для того, чтобы у страны не было возможности отдать деньги и она попала в финансовую зависимость. Россию, на мой взгляд, тогда (в 1990-е гг.) спасло то, что деньги не использовались по назначению».

Ох, хоть иногда наше российское разгильдяйство может быть полезным! Так что вопрос -- направить кредит по назначению или нет? Если по назначению, то надо иметь цели и всякую там стратегию, без которой вы не сможете найти кредиту стоящее применение. Потому как кредит -- это риск. И только понимая, во имя чего рискуешь, и имея технологии управления риском, есть смысл его брать.

Дети пишут сочинение на тему «Что бы я сделал, если бы выиграл миллион долларов». Вовочка посмотрел на свою тетрадь, исписанную колонками сложных вычислений, и тянет руку вверх: -- Марьиванна! А еще сто тысяч добавить можно?

Вот как, например, развивалась компания «Гросс-Март».

Компания «ГроссМарт», принадлежащая холдингу «Марта», открылась в 2004 г. Владелец торговой сети вел очень активную инвестиционную деятельность по открытию новых магазинов. В 2006 г. у нее было 134 магазина в 18 городах, а в мае 2008 г. сеть включала 197 магазинов, 55 из которых находились в собственности, остальные арендовались у разных владельцев. Оборот компании за 2006 г. составил $297,8 млн, а в 2008 г. -- около $389 млн. У владельца были амбициозные планы: открыв большое количество новых торговых точек, он хотел продать этот бизнес австрийской сети Rewe.

Вроде бы стратегия собственника ясна: активное открытие магазинов, капитализация сети и ее продажа. Широко, масштабно задумано! Стоит рискнуть? Конечно, стоит! И владелец рискнул. А кто бы на его месте отказался? Вы отказались бы? Да ладно, кто вам поверит!

К сожалению, любую классную идею можно загубить негодным исполнением. В управлении финансами был серьезный просчет, поэтому реализовать стратегию не удалось. В первые годы темпы роста внушали оптимизм, было по 50% прироста сети. Владелец «ГроссМарта» активно брал кредиты в банках под залог магазинов. Чтобы обслуживать кредиты, он вынимал деньги из оборота на оплату этих кредитов. Закупая товар у поставщиков, он отжимал у них максимальную отсрочку платежей. Эти деньги тоже шли на инвестиции в новые магазины -- строительство или аренда, оборудование, зарплата и т.д.

Средств от текущей деятельности сразу на три цели: увеличение оборотного капитала растущего бизнеса, оплату кредитов и инвестиции в расширение бизнеса -- не хватало. А ведь понятно, что финансировать долгосрочные проекты из краткосрочного источника (т.е. из основной деятельности) можно было. Можно, но только в объеме, который рассчитывается по формуле

(Средняя выручка за день ? Средняя отсрочка платежей поставщикам (в днях)) -- Пополнение стоков в новых магазинах ? Расходы на проценты по ранее взятым кредитам.

Если ты отвлекаешь денег больше и при этом не имеешь доступа к печатному станку, то неминуемо будет задержка поставщикам.

Естественно, в какой-то момент поставщики взбунтовались и отказались ждать у моря погоды. Они предъявили все счета, а в магазинах сети стали исчезать известные бренды. Общее бремя долгов торговой сети выросло непомерно.

А потом оказалось, что и австрийцам этот проект уже не интересен. Сорвалась не только сделка с австрийским партнером, под откос полетела вся сеть «ГроссМарт».

Кстати, проблема отечественных бизнесменов зачастую в том, что они плохо умеют общие принципы и правила переводить на язык конкретных действий. Пока сами не наступят на грабли.

Почему все так получается, ответ дал в своей статье английский экономист Рональд Коуз еще... еще в 1937 г.! Хотя Нобелевскую премию за это ему дали лишь в 1991-м! Но он дожил до своего триумфа, и у нас в России даже есть люди, которые были на его лекциях. Сейчас ему 99 лет, а на основе его статей выпущена книга «Природа фирмы» (см.: www.zimzic.com/colibri/books-13154208-68.html), ее можно купить и почитать.

Не вдаваясь в глубину теоретических дебрей, скажем главное. Коуз предложил подход, который назвал «транзакционный». При этом бизнес рассматривается как совокупность отношений между учредителями, топ менеджерами и сотрудниками -- внутри фирмы и фирмы -- с покупателями, поставщиками, партнерами, государственными органами и учреждениями, СМИ, общественными институтами и т.д. То есть с внешней средой.

Взаимодействие -- транзакция -- всегда имеет какую-либо цель. Зачем вы взаимодействуете с поставщиком? Или с покупателем? Или с банком? А всегда ли добиваетесь того, чего хотели? И когда не добиваетесь, это означает, что вы понесли транзакционные издержки, т.е. издержки неэффективного взаимодействия.

Хотя внешне так не кажется. Вы не заключили выгодный договор, ну и что? Понятно, жалко, но это же нормально -- полно случаев, когда нам не удается заключить какой-то очередной договор. Словом, это жизнь. И потому мы привычно не видим здесь потерь, ведь денег в кармане меньше не стало, правда? Напрашивается вывод, что взаимодействие, т.е. коммуникации, с другими участниками происходит бесплатно.

Но разве ушедший клиент ничего не стоил компании? А отказавший в поставках поставщик? Во что обойдется не выполнивший своих обязательств субподрядчик? Чего стоит проверка налоговой инспекции? А претензии прокуратуры? С другой стороны, сотрудник не выполнил указаний начальника или не договорились между собой руководители двух подразделений. Знаете, сколько это стоит? Поэтому здравый смысл подсказывает, что транзакционные издержки являются финансовыми потерями фирмы.

И их величина зависит от того, как вы умеете взаимодействовать с окружающим вас миром. Если эффективно, значит, вам удалось минимизировать транзакционные издержки, неэффективно -- транзакционные издержки оказались высоки и вы не добились того, что планировали.

Что значит «завод стоит»? Это значит, что он не может наладить эффективное взаимодействие с окружающей средой, т.е. его транзакционные издержки зашкаливают за все мыслимые пределы. Ведь вы же легко можете посчитать, во что обойдется вам простаивающий завод, да? Это и будет величина транзакционных издержек.

Михаил Гринфельд, бизнес-тренер и консультант, приводил такой пример. Еще во времена Советского Союза в Даугавпилском районе Латвии планировали построить ГЭС, чтобы обеспечить промышленное развитие региона. Но когда техника двинулась к месту строительства, местные жители перегородили ей путь, и стройка была остановлена. Когда начальника проекта спросили, почему так произошло, он объяснил это следующим образом: «Мы объективно все сделали правильно -- рассчитали бюджет и план строительства, экономический эффект, но кто знал, что появится зловредный журналист и взбаламутит жителей?»

В итоге, пока тянулись препирательства, Союз исчез, ГЭС не построили, Даугавпилский район так и остался депрессивным регионом, а треть электроэнергии Латвия продолжает закупать за рубежом. Вот в какую цену обошлась непредусмотрительность (и неспособность договориться) начальника строительства с местным населением, интересы которого не приняли в расчет.

Второй важный момент -- все эти группы взаимодействующих субъектов заинтересованы в успехе фирмы! Потому что если фирма успешна, то каждый от этого что-то имеет: собственники -- доход, топ-менеджеры -- бонусы, персонал -- зарплату, клиенты -- удовлетворение потребности, поставщики -- объем закупок, партнеры -- заказы, государство -- налоги, общество -- рабочие места и обустройство среды и т.д. Представляете, как много у вас союзников?

И как раз это многие и не учитывают. Они добиваются успеха и считают, что добились его исключительно благодаря себе. Вот как вы это почувствовали, знайте -- это началось ваше падение.

Вы знаете, почему велосипед не падает? Потому, что действие на него всех сил уравновешено. Как только какая-то сила ослабнет или перевесит, равновесие нарушается и вы летите в кусты, отплевываясь от песка во рту.

Предприятие -- это тоже велосипед, потому что на предприятие влияют все заинтересованные в его успехе стороны. Они вносят свой вклад в успех, который вы приписываете исключительно себе, и так происходит до тех пор, пока их интерес там сохраняется.

Как только интерес становится незначительным или его достижение не стоит затраченных усилий, участник отворачивается от предприятия и баланс начинает нарушаться. Это означает, что транзакционные издержки начинают расти, поскольку взаимодействие с незаинтересованным контрагентом становится неэффективным. Если же он совсем уходит, на его место надо привлечь нового, а это стоит денег, да еще потеряете время, т.е. вместе с нарушением баланса сил происходит и торможение велосипеда.

А дальше начинается самое интересное! Все ушедшие теперь не заинтересованы в вашем успехе, а значит, в лучшем случае нейтральны, а в худшем -- враги. Ведь вы задели их экономический интерес, и они затаили против вас обиду, потому что такие вещи не прощают. Кстати, это могут быть и неушедшие. Думаете, те же поставщики, которых отжали на 90 дней, а потом еще и оттягивали им оплату по факту, были преисполнены благодарности «ГроссМарт»?

Но до поры до времени ситуация носит латентный характер. Когда же масса «обиженных» достигает некоего критического значения, происходит взрыв! В природе это явление называется резонансом -- когда все колебания сложились в одном направлении. Что может сделать один недовольный клиент против предприятия? Да ничего! Что может один недовольный поставщик? Тоже ничего! Но вот когда они объединятся...

Обычно происходит некое знаковое событие -- например, в прессе проскочила информация, что компания задерживает платежи в силу каких-то причин. Толпа обиженных и недовольных чувствует кровь и объединяется в стаю. И тогда они начинают рвать вас на куски!

А если еще и внутри компании в этот момент начнутся разброд и шатания (если не предательство), то вообще можно гасить свет. А что вы хотите? Резонанс, однако! И вызвали его вы! Потому что не смогли наладить эффективные отношения, т.е. коммуникации, со значимыми для предприятия, будь они внутри или вовне, группами -- держателями интересов. Стейкхолдерами. Значит, теперь несете транзакционные издержки. И тогда узнаете, бесплатно ли общение и хватит ли у вас теперь денег держать их так дальше.

Классический пример, во что обходятся транзакционные издержки, представлен в Интернете компанией «Миракс Групп».

Ассоциация строителей России (президент -- Николай Кошман) и компания MIRAX обратилась с открытым письмом ко всем российским СМИ: «Будущее и успехи строителей зависят от вас, господа журналисты! Мы уже лежим на лопатках, но у нас еще есть немного сил, чтобы подняться»... Полонский от имени всех строителей России просит у «четвертой власти» пощады.

Но эта «мольба о пощаде» не вызвала сочувствия ни у рядовых россиян, ни у журналистов, ни у коллег-бизнесменов.

Олег Тиньков, известный российский бизнесмен, пожалуй, наиболее полно выразил отношение к российским девелоперам вообще и к г-ну Полонскому в частности: «Человек, который стал миллиардером за два года, он так же за два года и банкротом станет».

Большинство населения России с нетерпением ждет банкротств российских строителей, потерявших всякую связь с реальностью.

В разработке стратегии предприятия один из самых значимых моментов -- формирование перечня стейкхолдеров, от которых зависит наш успех. Далее -- выявляем интересы каждой группы, а затем их интересы становятся нашими целями. Таким образом, предприятие ставит себе цель -- обеспечить интересы стейкхолдеров -- и отслеживает ее выполнение. В этом случае ты создаешь вокруг своего предприятия дружественную среду, которая помогает добиваться успеха. Вместе всегда легче, а в тяжелые времена эта среда и поможет и поддержит, что еще более важно.

Кстати, эффект объединения в стаю в системном подходе является закономерностью, которая называется «самоорганизация системы». «Само-», потому что нет формального организатора, но система ведет себя так, как будто у нее есть умный и проницательный лидер.

Но самоорганизация может быть и положительно направленной -- не на разрушение, а на созидание. И люди научились это использовать. Точка, вокруг которой возникает самоорганизация, называется «аттрактор», т.е. «привлекатель» (от англ. to attract -- привлекать). Привлекатель кого? Людей. А чем он привлекает? Общностью интересов! Причем чем мощнее аттрактор, тем дольше он удерживает систему в стабильном состоянии. А общность интересов у людей во все времена формировала идеология. Самый яркий и убедительный пример -- это религия. Все мировые религии были основаны давно, и нет уже тех людей, реальных или мифических, не суть важно, которые их создали, а духовные сообщества существуют до сих пор, пройдя века и тысячелетия!

Именно поэтому и стратегия начинается с формирования идеологии. Потом она становится основой создания команды, бренда и в конце концов успеха! Ведь ты можешь превратить свое предприятие в такой аттрактор, вокруг которого самоорганизуется среда, образующая целое сообщество партнеров -- от поставщиков до потребителей твоей продукции! И тогда ты неуязвим! Все будут радеть за твой успех, ибо в нем есть и их доля. А за это все готовы постараться! И тебя через такую защитную среду просто будет не достать. Ни конкурентам, ни кризису! Так что отрицательную самоорганизацию у нас создавать научились, пора теперь научиться создавать положительную! Как говорил Жванецкий, общим видом овладели, теперь пора в детали вникнуть! Ведь умение создавать аттрактор -- это высший пилотаж в управлении! Поскольку это самый эффективный способ минимизации транзакционных издержек с большим количеством участников. Если вам интересно этим овладеть, инициируйте разработку стратегии в вашей компании и находите точки роста вашего бизнеса.

Классика. Можно не иметь денег, но надо иметь отношения! Кто это понял, тот осознал, что деньги -- не главное. Главное -- люди! Особенно если ты умеешь с ними эффективно взаимодействовать.

Но вернемся к делу.

По словам генерального директора УК «Марта» Игоря Сырцова, компании пришлось отказаться от развития «ГроссМарт» для сокращения издержек и из-за недостатка оборотных средств. Текущий уровень долга «Марты» Сырцов оценивает в 12-13 млрд руб.

Сейчас отдельные структуры холдинга находятся под процедурой банкротства. Всего в Арбитражном суде Москвы находится около 400 исков от кредиторов «Марты» к разным структурам холдинга на общую сумму около 3 млрд руб.

В мае компания допустила технический дефолт по облигациям (700 млн руб.), а в августе дефолт по другому выпуску облигаций (2 млрд руб.) стал настоящим. Тогда же компания «Элекскор» попросила о банкротстве, и Арбитражный суд Москвы назначил в компанию временного управляющего Константина Чернявского. (По его оценке, долговая нагрузка всех структур холдинга «Марта», включая «Элекскор», составляет не 12-13, а 14 млрд руб. lenta.ru, 03.09.08.) Стоимость 60 помещений «Марты», оставшихся от торговой сети в Москве и Центральном регионе, оценивают в $100 млн.

«Марта», развивая ритейловую сеть, задерживала платежи не только поставщикам, но и арендодателям. А поскольку в аренде было больше половины магазинов, то вскоре пришлось свернуть торговую сеть. Да и перед банками у холдинга «Марта» было много обязательств по кредитам, так что свой актив в виде «ГроссМарта» она в итоге потеряла. А вскоре и само здоровье «Марты» подкосилось. Свыше 400 исков от кредиторов «Марты» предъявлено к различным структурам холдинга.

Итого образовалась дыра в балансе на 10 млрд руб. Подобная пробоина потопит и не такой корабль! А самое обидное, пробоина была пробита торпедой, пущенной рукой собственника!

А вот если у бизнесмена целей нет, это совсем другой коленкор. Ведь если люди берут кредиты и пускают их неизвестно на что и куда, то никакого риска нет. Ибо они все равно ничего не достигнут -- что с кредитами, что без кредитов. А на что тогда тратить кредиты, если нет целей?

Вот, например, разгребая остатки имущества Dixis в поисках ликвидных активов, банки-кредиторы обнаружили «майбах».

Представляете, на «майбахе» ездит президент «Мерседеса». И рулевой Dixis тоже ездит! Хотя бизнес «Мерседеса» на несколько порядков сложнее и уж не знаю, во сколько раз больше!

Кстати, в 90-е гг. прошлого века кредитов (по крайней мере, по разумным процентам) практически не было и все жили и развивались за счет прибыли. И потому главным показателем была рентабельность. А потом концепция поменялась -- главным показателем стала стоимость.

Только если на Западе стоимость все равно повышают за счет роста прибыли, то у нас кинулись ее повышать за счет роста активов (читай -- задолженности), ведь так быстрее. А взять чужие деньги, производить, торговать, строить, потом опять взять чужие деньги, опять производить, торговать, строить, но еще в больших масштабах -- это любой сможет.

Другое дело, что есть компании, которые строят именно бизнес. Они тоже берут кредиты, но на развитие бизнеса, а уже потом зарабатывают на красивую жизнь, т.е. они не срезают лужу напрямую, а идут по дороге, как положено.

Но благодаря своему напору такие компании двигаются неотвратимо, как асфальтовый каток, и получают свое надежно, без всяких рисков. Секрет один -- у них построена система управления. Начиная со стратегии и заканчивая платежным календарем. На что, в частности, инвестиции и направляются.

Вполне успешно построена работа с инвестициями и кредитованием в сети магазинов X5 Retail Group («Перекресток», «Пятерочка», «Карусель» и другие бренды). За пять лет сеть стала лидером российского ритейла. Если в 2003 г работало 75 супермаркетов «Перекресток», то сегодня общее число магазинов сети -- более 2000, «Пятерочек» -- 1419. В последние годы сеть росла такими быстрыми темпами, что новый магазин открывался раз в три дня. Не случайно топ-менеджеры X5 вошли в число самых профессиональных менеджеров России в категории «Торговля».

Крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания -- торговая сеть X5 Retail Group, продолжает успешно развиваться, несмотря на глобальный экономический кризис. Так, судя по результатам II квартала и I полугодия 2009 г., которые компания обнародовала в пятницу, в целом рост продаж (по сопоставимым магазинам) за указанный квартал составил 11%, тогда как покупательский трафик вырос на 6% (за полугодие же эти показатели составили соответственно 12% и 5%). При этом в дискаунтерах был зафиксирован рекордный прирост числа покупателей -- в среднем по стране на 11%, а в регионах он оказался еще выше -- 16%.

Секрет успеха прост: в компании изначально были налажены и операционная деятельность, и поток инвестиций. Активное строительство новых магазинов и поглощение уже готовых предприятий торговли шли параллельно с развитием основной деятельности. У лидеров Х5 все четко: кошельки не смешиваются. Есть два блока и два вида деятельности, это отражается в организационной и финансовой структуре компании. Есть два разных департамента -- один отвечает за инвестиции в новые магазины, а другой за то, чтобы уже открытый магазин вел удачную торговлю в текущем периоде. (См. отчет X5 по операционным результатам за второе полугодие 2009 г.)

X5 увеличила чистую торговую площадь на 28,7 тыс. кв.м, или на 20 магазинов, включая 4 гипермаркета, 14 дискаунтеров и 2 супермаркета.

Компания открыла 3 новых распределительных центра (в Москве, Ростове-на-Дону и Казани) и расширила площадь 3 существующих РЦ (в Нижнем Новгороде, Самаре и Воронеже), увеличив общую складскую площадь более чем на 26,4 тыс. кв.м.

На 30 июня 2009 г. под управлением компании находились 1164 магазина, включая 900 дискаунтеров, 211 супермаркетов и 53 гипермаркета.

На 30 июня 2009 г. чистая торговая площадь магазинов X5 достигла 935,8 тыс. кв.м.

Количество распределительных центров (РЦ) увеличилось до 22 общей складской площадью 227,7 тыс. кв.м. На 30 июня 2009 г. компания управляет РЦ в 11 городах, а уровень централизации поставок достиг 59%.

Привлекая кредиты на расширение бизнеса и строительство новых магазинов, компания всегда направляла их именно на эти цели. Платежи по кредитам были четко спланированы, поэтому никаких проблем с банками не возникало. И откуда им возникнуть, если параллельно у компании росли доходы по текущей деятельности!

В итоге все инвестиции вовремя удалось вернуть и стремительно развить крупнейшую в России торговую сеть, и даже обогнать зарубежных конкурентов (рис. 5).

Рисунок 5. Сравнительная таблица объемов продаж сетей продуктового ритейла

Платежеспособность -- это способность предприятия своевременно выполнять свои денежные обязательства. А вот что ее обеспечивает?

Например, в компании «Сургутнефтегаз» на счетах лежат десятки миллиардов рублей и кризис ликвидности ей точно не грозит! Доходит до поразительного: компания исходя из биржевых котировок стоит немногим больше, чем у нее есть наличных денег. Как говорится, купите деньги, а нефть в придачу.

Сургутнефтегаз опубликовал отчет за I квартал по РСБУ. Как следует из документа, компания хорошо подготовилась к недавней покупке 21% в венгерской MOL за 1,4 млрд евро (около 61 млрд руб. по текущему курсу ЦБ).

Сделка закрылась 9 апреля. И к тому моменту общие накопления «Сургута» составляли 642,6 млрд руб., говорится в отчете: 423,6 млрд руб. -- ликвидные активы (краткосрочные финансовые вложения, денежные средства и прочие оборотные активы), еще 219 млрд руб. -- долгосрочные финансовые вложения. Общая сумма оказалась на 40 млрд руб. больше, чем те же денежные статьи по состоянию на 1 января 2009 г. Эксперты уверены, что «Сургут» большую часть средств хранит в валюте, чем, видимо, и объясняется такой рост денежных активов. Источник: Ведомости. 2009. 15 мая; www.vedomosti.ru/newsline/index.shtml72009/05/15/772492

В самом деле, если постоянно возникают проблемы с платежеспособностью, то корень всех бед -- в неумении или нежелании владельцев и топ-менеджеров компании организовать стабильный поток денежных средств по операционной деятельности. И тогда они начинают залезать в долги. Посмотрите на тот же «ГроссМарт» -- амбиции руководства были несоизмеримы с реальным денежным потоком, поэтому денег не хватало.

Компания занимается строительством огромных и дорогостоящих инфраструктурных сооружений по всей России. Компания работает по тендерам с ОАО «РЖД», цикл строительства -- порядка трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам за следующий объект.

Для этого компании все время приходилось кредитоваться в банках. Незадолго до строительства очередного объекта, выигранного по тендеру, компания внедрила систему финансового контроля. Когда систему проверили на практике, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге стало понятно, что нет необходимости брать в банке кредит на $10 млн, и компания сэкономила на его оплате $1,5 млн.

Другой пример -- государственный концерн «Росэнергоатом»

Проектно-конструкторский филиал концерна «Росэнергоатом» ведет проектные работы и далее для строительства подбирает субподрядчиков. У самого филиала компании нет денег для оплаты работ субподрядчиков, деньги концерн перечисляет под предоставленные акты выполненных работ. Филиал их получает и далее перечисляет конечному контрагенту.

Архиважной задачей было сбалансировать входящий и исходящий денежные потоки, поскольку они должны быть четко распределены по счетам, договорам, проектам, актам. Любая ошибка вела за собой большой объем переделок. Чтобы этого избежать, требовались многочисленные сверки, что отнимало много времени.

Когда было завершено внедрение автоматизированной системы платежного календаря, денежные потоки филиала концерна стали прозрачными. Теперь их можно легко и четко просчитывать, так как они привязаны к документам, контрагентам и конкретным объектам. А также их легко проверить, поскольку все можно увидеть в электронной форме.

Гораздо опаснее ситуация, когда в компании вроде бы деньги есть и возникает впечатление, что все стабильно, но руководитель может даже не подозревать, что деньги есть следствие долгов, а не хорошо налаженной операционной деятельности.

Например, большинство компаний российского девелопмента, зарабатывая 100 коп. на операционной деятельности, тратили 120 коп., а разрыв компенсировали за счет банковских кредитов. Кредиты получали под залог будущих мегапроектов типа самой высокой башни «Федерация» в Москва-Сити.

Но если проект г-на Полонского уже построен, хотя и получился ниже, чем планировалось, то вот башню «Россия», которую строит глава компании Russian Land Шалва Чигиринский, постигла незавидная участь. Есть информация, что теперь вместо офисного центра башня превратится в паркинг с самым прочным в мире фундаментом. И тогда у нее есть шанс попасть в Книгу рекордов Гиннесса.

А между тем девелопер «Миракс Групп», который строит «Федерацию» и другие амбициозные проекты, сегодня переживает не лучшие времена.

Девелоперской компании «Миракс Групп» грозит банкротство. Компания 11 февраля не смогла расплатиться с Credit Suisse по долгу в $200 млн. Всего из-за кризиса долги компании составили $770 млн.

«Fitch» поместил рейтинги ООО «Миракс Групп» в список «Rating I Watch» с пометкой «негативный». Рейтинги ООО «Миракс Групп» продолжают быть ограниченными операционными рисками, свойственными строительной деятельности, которую ведет компания, а также факторами обеспокоенности в области корпоративного управления как с точки зрения степени раскрытия информации, которая ниже среднего уровня, так и в плане отсутствия независимого надзора (такого, как независимые директора) над процессом принятия решений.

На самом деле всем понятно, что проблема не в кризисе, а в провальной модели бизнеса.

Только в 5% крупнейших компаний казначейства способны извлекать прибыль из потоков ликвидности. Такие выводы следуют из результатов исследования практики управления финансовыми рисками в российских компаниях, представленных вчера KPMG. KPMG регулярно проводит исследования практики управления казначейством в разных странах, но в России это первый материал на данную тему. Представленный вчера «Обзор практики управления финансовыми рисками и казначейством в России» составлен на основе данных, которые представили 103 крупнейшие российские компании с годовой выручкой от 40 млрд руб., 56% из которых ведут деятельность в нескольких странах.

Показателем высокой эффективности работы казначейства является такое использование денежных потоков, которое позволяет зарабатывать дополнительную прибыль. «Но только 5% компаний имеют функционально развитые казначейства, выступающие центрами прибыли», -- говорит руководитель направления «Управление финансами и казначейством» KPMG Роман Малюга. Из пяти компаний, чьи казначейства вошли в число наиболее эффективно работающих, -- компания «ЛУКОЙЛ». Еще пару лет назад управление ликвидностью оставляло желать лучшего: остатки на счетах лукойловских «дочек» достигали $1,5 млрд, а консолидированный внешний долг группы -- $5,5 млрд. Как рассказал замначальника департамента казначейства «ЛУКОЙЛа» Андрей Ростовский, тогда было принято решение о вовлечении в оборот максимального объема денежных средств и централизации казначейских операций, в результате экономический эффект только в 2007 г. составил около $600 млн. По данным исследования KPMG, большинство российских компаний, чья выручка превышает десятки и сотни миллиардов долларов, не могут похвастаться схожими результатами.

Планируя и контролируя движение денежных потоков, компания может предсказать свое будущее: «Что мы получим от своей деятельности в инвестиционной, финансовой и операционной сферах?»

Именно представление об этих потоках в будущем дает понимание финансовому директору, что где-то есть узкое место, а где-то видны системные нарушения. Задача финансового директора -- определить область системных нарушений и искоренить их навсегда, как вездесущих тараканов. Ведь управление деньгами -- это обеспечение потребностей бизнеса в том месте, в то время и в том объеме денег, которые необходимы для достижения поставленных целей. Внешне кажется, что мы оптимизируем финансовые потоки, а на самом деле мы повышаем эффективность бизнеса в целом. В чем часто возникает проблема? Грамотные финансисты оптимизируют бизнес, поскольку понимают, как бизнес генерирует деньги и как он их потребляет. А неграмотные -- пытаются оптимизировать финансы, ибо считают их отдельной и самодостаточной областью управления.

Михаил Кудрявцев, финансовый директор компании «Единая Европа Холдинг», крупнейшего российского дистрибьютора известных марок парфюмерии и косметики

Когда мы активно развивались 6 лет назад, компания была не такой большой, но уже тогда у нас было больше 10 филиалов. Сложности были такого плана: не было единой платформы, на которой велся бы бухгалтерский и финансовый учет по группе. Поэтому было принято решение перейти на единую платформу всей сети филиалов, а не только центрального офиса. Теперь во всех филиалах и в центральном офисе у нас стоят унифицированное программное обеспечение, единые справочники, приняты единые принципы ведения учета и скорость получения информации выросла в разы. Влияние человеческого фактора уменьшилось при переконвертации данных из одного формата в другой. Когда мы открываем новое направление, новый филиал, создаем или покупаем новый бизнес, то внедрение, встраивание в нашу общую систему занимает небольшое время, и это уже стало рутинной операцией.

Раньше отчетность наши экономисты делали в Excel -- она сильно отличалась в разных филиалах. Из разрозненных документов сложно было сделать консолидированную отчетность. Огромную роль играл человеческий фактор -- в этом месяце бухгалтер сделал так, а в следующем -- по- другому. Мы поняли, что дальше так нельзя -- будет потеря управления. Мы обучили 25 человек, чтобы они разбирались, что такое центр доходов и центр затрат и как они соотносятся. После этого пошли на первый этап проекта -- расписали финансовую структуру, систему бюджетов и т.д. Потом все это реализовали в автоматизированном виде.