Технология управления качеством

1. История развития систем управления качеством

В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества.

Первый этап. соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система -- Система Тейлор(1905г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков -- проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества -- инспекторы. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном). Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция - это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами. В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.

Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества.

В то время как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения.

Появилась специальность -- инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими. Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик -- потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального контроля качества - TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество. Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель - поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества.

В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический). На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя, в том числе и самообучение. Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно.

Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик -- потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения. В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции. Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом.

Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков. Одна из лучших -- система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время.

Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были: комплексность задач обеспечения качества продукции, поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия, организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий, интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий, проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца, активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации, универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности. Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование.

Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание, уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Если TQC -- это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ -- еще и управление целями и самими требованиями.

В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.

Основная идеология TQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка -- стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение в качестве. В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников - трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными - используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п.

Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников. На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

Но, несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций.

2. Основы построения системы управления качеством. Историческая ретроспектива

Технология управления качеством -- новый скачок в развитии менеджмента. Польский ученый К. Лисецки в 1997 г. предложил интересную графическую схему эволюции подходов к управлению качеством. Особо следует выделить роль Э. Деминга, научный вклад, которого в становление японской системы всеобщего управления качеством (TQC) высоко оценен, прежде всего, самими японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга. Разработанная Э. Демингом программа менеджмента качества изложена в его работах «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др.

Особое значение для формирования японской системы управления качеством имели 14 пунктов (или принципов в других переводах) нового менеджмента.

1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

Остальные 12 принципов, которые Деминг назвал принципами-заповедями, являются призывами к менеджерам нового экономического периода.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

5. Улучшайте каждый процесс.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство».

8. Изгоняйте страхи.

9. Разрушайте барьеры.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Давайте возможность работникам гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Соблюдайте приверженность делу повышения качества и веру в действенность высшего руководства.

Э. Деминг раньше других почувствовал недостатки тотального контроля и необходимость изменения западного менеджмента. В своей работе «Выход из кризиса», написанной в 1982 г., он раскрыл эти основные тенденции.

Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал Э. Демингу в виде цикла PDCA (plan -- do -- check -- act), что в русском адаптированном переводе означает «планируй -- выполняй -- проверяй -- корректируй». Цикл PDCA широко известен под названием «цикла Деминга».

Одновременно в США Ф. Кросби была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях. Так, массовое движение в СССР по разработке программ бездефектного изготовления продукции явилось реакцией на концепцию «ноль дефектов». Отметим ряд положительных моментов программы Ф. Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

- упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;

- направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

- осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;

- понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

В своей книге «Джуран о планировании качества» (1983 г.) известный американский ученый Д. Джуран изложил следующие этапы планирования качества:

- идентифицировать, кто является потребителем;

- определить запросы этих потребителей;

- интерпретировать эти запросы в возможности компании;

- разработать продукт, который может отвечать этим запросам;

- оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;

- разработать процесс производства продукта;

- оптимизировать процесс;

- проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях;

- запустить процесс производства.

Основная доминанта японской системы TQC -- тотальный контроль на всех этапах жизненного цикла изделия.

Свою концепцию планирования качества изложил и Г. Тагути (Япония):

- более качественно отрабатывать конструкторскую документацию, так как большая часть дефектов изделий закладывается именно на этой стадии;

- центр тяжести работ по доведению изделий перенести с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов;

- принять приоритетным принцип «высокое качество за приемлемую цену».

Выделим «семь главных инструментов» японского управления качеством, сформулированных К. Исикава:

1. организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;

2. организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;

3. достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;

4. проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;

5. достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу; качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;

6. установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;

7. щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

3. Японский опыт развития менеджмента качества

Проанализируем развитие понятия «улучшение качества» на японском опыте.

В 50-х гг. уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу.

В 60-х гг. уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям.

В 70-х гг. уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции -- ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало.

В 80-х гг. уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка», отличающая этот товар от других, аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка.

Назовем и рассмотрим некоторые из принципиальных отличий японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством).

Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление -- высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление -- широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества.

Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:

- не установлены стандарты;

- не соблюдаются стандарты;

- неподходящие стандарты.

Вовлечение в управление качеством всего персонала.

Проведение внутреннего аудита качества.

Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.

4. Российский опыт управления качеством

Плановая экономика создала одностороннее понимание качества без внимания к потребителю, но с богатым управленческим опытом. Одной из первых отечественных систем управления качеством, получивших в середине 50-х гг. широкую известность в СССР, была Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических и экономических мероприятий, обеспечивающих условия для бездефектного изготовления продукции.

В системе предусматривалось постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работы. Впервые в практике предприятий была введена количественная оценка труда, как каждого исполнителя, так и всего коллектива подразделения. В число оценочных показателей качества труда входили процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. В саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроль исполнителя. Можно отметить, что в вопросах социально-психологического характера эта система была близка к японской концепции управления качеством, а по некоторым новациям эффективного использования человеческого фактора на тот момент времени опережала и японскую систему TQC. Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), в отличие от БИП, была больше ориентирована на научно-инженерные и организационные мероприятия по выпуску продукции высокого качества и надежности. Из характерных особенностей системы КАНАРСПИ можно отметить следующие:

- комплексный характер обеспечения качества продукции;

- поисковый характер системы;

- использование периода подготовки производства для интенсивного выявления и устранения причин дефектов и отказов изделия;

- активное участие производителя и заказчика в совершенствовании конструкции изделия и др.

Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи, который первым понял роль информации и знаний в управлении качеством. Имя Т. Сейфи в разработке идей и методов управления качеством в советской промышленности можно поставить на уровень имен К. Исикава (Япония) и А. Фейгенбаума (США) в своих странах. Сегодня можно сказать, что именно в этот период были сделаны значительные успехи в расширении производства гражданской продукции высшего качества и выпуске высоконадежной военной техники. На многих предприятиях Союза получили развитие многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, стали повсеместно разрабатываться программы обеспечения качества и надежности, вводилась аттестация продукции, была создана сеть учебных заведений по повышению квалификации специалистов в области качества. И все же массовой гражданской продукции, способной конкурировать на мировом рынке, создать в советский период не удалось, что вызвано рядом факторов. Из них важнейший: при наличии товарного дефицита в СССР не было стимулов создания конкурентоспособной продукции, да и мнение потребителей продукции никогда не влияло в решающей степени на повышение качества товара.

5. Принципы построения системы управления качеством в организации

В настоящее время существуют два подхода к выбору критерия (или цели) эффективности системы управления качеством: восточный (Япония) и западный (США, Западная Европа). Восточный подход ставит во главу качество, а западный -- прибыль. В Японии, конечно, хорошо понимают, что высокое качество -- прямая дорога к высокой прибыли, а значит, конечные цели обоих подходов совпадают. Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности маркетинг, поиски и изучение рынка;

- проектирование и разработка продукции;

- подготовка и разработка производственных процессов;

- материально-техническое снабжение;

- производство;

- контроль, проведение испытаний и обследований;

- упаковка и хранение;

- реализация и распределение;

- монтаж и эксплуатация;

- техническая помощь и обслуживание;

- послепродажная деятельность;

- утилизация после использования.

Система качества может быть эффективной только при условии, что она функционирует в системе управления качеством в тесном взаимодействии со всеми видами деятельности, влияющими на качество продукции, и процессами. Эффективность процессного подхода возрастает при введении в структуру управления предприятием горизонтальных (матричных) или бригадных (управление по проектам) форм управления.

Стандарты ИСО серии 9000 описывают элементы, которые должна включать система качества, а не способы их внедрения. В новой версии стандартов концепция процессного подхода стала определяющей. Она заменила элементный подход к системе менеджмента качества. Процессный подход -- это значительный шаг вперед, отражающий общемировые тенденции развития менеджмента. Благодаря такому подходу деятельность в СМК можно рассматривать не в статике, а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует временной фактор.

Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, приведена в ИСО 9000:2000. Практика ведущих фирм и предприятий показывает, что единый комплекс требований к качеству продукции должен обеспечиваться на всех этапах жизненного цикла продукции с непрерывным ее обновлением. В работе Ю.П. Адлера приведена адаптированная схема механизма управления качеством к современным условиям (сплошные линии связи), в которую входят следующие блоки:

- сфера производственного и личного потребления;

- исследование характера и объема новых потребностей рынка;

- маркетинг;

- конструкторская и технологическая подготовка производства новой продукции;

- план по качеству;

- качество изготовленной продукции;

- информация о фактическом качестве;

- сравнение информации;

- выработка мероприятий по устранению причин отклонений качества;

- реализация мероприятий по поддержанию качества или его повышению.

Вместе с этим в рассматриваемую схему целесообразно внести самостоятельный блок «Улучшение качества», под которым понимаются идеи любых сотрудников предприятия по улучшению продукции или процессов. В этом механизме предложения по улучшению качества подаются в виде идей в блок «Конструкторская и технологическая подготовка», где они или отвергаются, или в виде технических предложений попадают в блоки «Исследование» и «Маркетинг».

В этих блоках оценивается интерес к улучшениям потребителями, и вносятся возможные коррекции по предложению. В блоке «Конструкторская и технологическая подготовка» эти скорректированные предложения преобразуются в технико-экономические решения и поступают в блок «План по качеству», откуда направляются в блок «Производство (качество изготовленной продукции)» в виде изменений в конструкторской и технологической документации. Далее -- по схеме сравнения фактического и запланированного качества. Всеобщее управление качеством (TQM) -- это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности, от исследований и разработок до послепродажного обслуживания, при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:

- руководитель предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества;

- инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

- организационные структуры создаются специально под систему.

Всеобщее управление качеством -- это технология руководства процессами повышения качества. Она состоит из трех частей.

Коренная система -- это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля, и могут использоваться повсеместно.

Система технического обеспечения -- это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальными традициями и культурой. Ее надо создавать самим.

Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее таким образом, нельзя полностью скопировать систему всеобщего управления качеством. Каждая страна, каждое предприятие должно разработать такую систему, которая в максимальной степени соответствует техническому обеспечению и условиям непрерывного развития данного предприятия. Но при этом надо обеспечить возможность проверки качества работ на всех этапах жизненного цикла изделия. Рассмотрим на примере контроля и оценки качества производственного процесса национальные особенности обеспечения качества предприятиями разных стран.

Основной принцип контроля -- регулирование производственного процесса по результатам измерения показателей качества изделия. Там, где по технологическим условиям невозможен сплошной контроль, проводится выборочный. При этом к контрольным операциям максимально привлекаются основные рабочие.

Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. В Японии в цехах на рабочих местах развешиваются стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов, имена премируемых за качество работников и т.д.

В последнее время в качества стендов выступают светящиеся табло, часто с «бегущей строкой». На них периодически появляются обращения администрации к персоналу помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции. Контрольные приборы хранятся в специальных стеклянных шкафах, давая возможность персоналу убедиться в полной наглядности всего процесса измерения и подготовки к нему. Это весьма действенные психологические приемы приобщения работников к ответственности за обеспечение качества продукции и процессов.

На сборке изделий на автоматизированных сборочных линиях заводов фирмы рабочий включает желтый сигнал в случае затруднения с выполнением работы или красный -- в случае длительной задержки. Интересно, что на американских аналогичных линиях такие остановки не предусмотрены. В Японии исправление брака, допущенного по вине рабочего, производится работником во внерабочее время на своем рабочем месте, без излишней драматизации события.

На американских предприятиях исправление брака производится на специальном участке. Таких отличий очень много. Они и придают национальный колорит системе управления качеством. Всеобщий менеджмент качества -- динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством, определяется тремя ключевыми факторами:

- стратегическим планированием качества;

- управлением процессами;

- непрерывным улучшением качества с акцентированным вниманием на потребителя в каждом факторе.

Рассмотрим эти факторы.

Стратегическое планирование качества. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирование качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта:

- ясное понимание направления развития фирмы, что должно быть доведено до каждого работника фирмы;

- четкое определение ограниченного количества ключевых целей, которые должны быть достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию;

- информирование о ключевых целях всего персонала фирмы.

При этом каждый работник должен представлять, как его деятельность будет способствовать достижению фирмой поставленных целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является привлечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчиков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими понятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «белого пространства», теория игр и т.д.

Важный аспект стратегического планирования -- включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две цели: расширение объема работ, повышение ответственности работников за процесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать существующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости). И не менее важный аспект -- ориентация в планировании на потребителя. Лучше сказать, что стратегическое планирование начинается с потребителя.

Управление процессами. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенствования», и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами.

Последовательность шагов предприятия по непрерывному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, организации управления процессами.

Важный критерий эффективности управления процесса -- удовлетворение потребителя, которому неважно, каким методами организован процесс, он хочет получить товар вовремя, чтобы был надлежащий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т.д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.

Многие процессы пересекают разные области деятельности предприятия. Чтобы успешно управлять этими процессами требуется командный (коллективный) подход, вовлекающий работников, прошедших разные школы, имеющих новое понимание стратегии предприятия, располагающих новыми инструментами выполнения быстро расширяющихся работ. Творческая работа в командах стимулирует повышение мастерства, знаний, творческое осмысление технологии процессов.

Западные фирмы в большей степени, чем российские предприятия, уделяют внимание качеству измерений параметров процессов. Особенно на критичных процессах, от которых зависит конечный результат работы. Следует отметить, что в российской практике на этапах продажи и послепродажного обслуживания измерениям, по результатам которых можно принять корректирующие воздействия, не уделяется должного внимания.

Непрерывное совершенствование качества. Целью TQM является непрерывное достижение более высокого качества продукции. Что же понимать под более высоким качеством? Обыватель часто понимает под качеством отсутствие дефектов продукции во время ее эксплуатации. Многие японские фирмы уже более 30-ти лет производят продукцию, практически не имеющую дефектов или отклонений от технической документации, но, тем не менее, требуют от своих работников непрерывного улучшения качества продукции.

Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия, барьеры. Сопротивление изменениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема -- столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным.

Источники сопротивления обычно известны: страх неизвестности, необходимость менять привычные навыки работы, нежелание учиться и др. Организационное поведение предусматривает следующую классификацию организационных сопротивлений: структурная инерция, групповая инерция, угроза проверок, перераспределение полномочий, угроза изменения расстановки кадров.

Структурная инерции. Эффективность работы организации построена на механизмах, уравновешивающих изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализация (процедуры, рабочие инструкции), нормирование работы и т.д.

Групповая инерция. Характеризует влияние устоев группы (формальной или неформальной), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивидуум хочет что-либо изменить. То есть сложившийся менталитет группы оказывает сильное давление на мнение индивидуальных ее членов.

Угроза проверок. Имеет место, когда изменения в организационной структуре чреваты увеличением числа проверок на рабочем месте.

Перераспределение полномочий. Имеет место, когда возникает угроза перераспределения полномочий руководителей среднего и низшего звеньев.

Угроза изменения расстановки кадров. Если изменения приводят к уменьшению бюджета организации или сокращению штата, то коллектив этой организации будет рассматривать изменения как угрозу своему положению.

Выводы

Создаваемая система качества должна учитывать специфику предприятия, его размеры, структуру и организацию производства. Система качества должна быть гибкой, чтобы не создавать помех тем изменениям, которые могут оказаться необходимыми в дальнейшем.

При выборе варианта системы производится оценка и трактовка каждого ее элемента. Все элементы разбиваются на три группы.

К первой группе относятся те элементы качества, которые должны быть определены и установлены руководством предприятия: - политика в области качества; - организационная структура и организация; - оценка системы качества.

Ко второй группе относятся элементы системы, охватывающие проблемы всего предприятия и связанные с проблемами продукции. К ним относят: - контроль документации; - ведение всех записей по качеству; - применение статистических методов; - контроль средств измерений и контроля; - контроль качества; - хранение, упаковка, транспортировка, отгрузка изделии.

К третьей группе элементов системы качества относятся элементы, специфичные для определенных этапов: - проверка контрактов; - обеспечение качества на различных стадиях жизненного цикла продукции (проектирование, закупка материалов и комплектующих, изготовление и использование).

Конкурентоспособность любой организации, независимо от формы ее собственности и размеров, зависит в первую очередь от качества ее продукции и соизмеримости цены этой продукции с предлагаемым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя.

Качество продукции при покупке является предполагаемым и соизмеряется современным потребителем с известной ценой этой продукции. Этот процесс сравнения цены и качества весьма непрост для формализации, тем не менее мы часто осуществляем его в обычных магазинах просто на основе интуиции и некоторых представлениях о рынке.

Более грамотный подход и чуть более формализованный реализуется между организациями в процессе заключения контрактов на поставки, когда в подобные документы включаются требования к продукции с явным указанием требований к качеству, например, ссылки на ГОСТы.

Современный рынок создал новый механизм по обеспечению качества поставок продукции, реализуемый в виде требования на наличие системы менеджмента качества организации, что дает заказчику дополнительную уверенность в том, что то, что заявлено в контракте, будет действительно выполнено.

Недовольство клиентов существует всегда и везде. Чтобы уменьшить риск появления недовольств, предлагается всемерное распространение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001.

Поэтому система менеджмента качества нужна всем организациям для достижения определенной цели.

Список используемой литературы

1. Тейлор. http://www.klubok.net/reviews235.html.

2. Р.Л. Джонсон . http://www.klubok.net/reviews2.

3. Фейгенбаум. www.mail.ru.

4. Б. Кросби. www. Google - СМК. Com.

5. Шухарт. http// www. Beam. Ru.

6. mail.ru.

7. Периодические издания журналы «Стандарты и качество», «Новости Госстандарта», «Методы менеджмента качества», «Сертификация».