Понятие власти как центрального звена системы управления

Реферат

Понятие власти как центрального звена системы управления

1. Сущность, виды и классификация власти

Наличие хорошо проработанного плана достижения корпоративных целей - это необходимое, но не достаточное условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть - это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние - это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это может происходить, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу), или по каким-либо причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний) для осуществления влияния.

Власть - это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 17). Источники власти имеют личностную и организационную основы.

Референтная власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для оказания влияния. Этот вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в обязанности которых входит обработка поступающей информации для подготовки принятия решений руководителем.

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

Потребность во власти - это желание иметь влияние на других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей репутации, завоеваний определенных позиций.

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных методов материального и нематериального стимулирования.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании власти наказания возни каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей - это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Законная власть - самый распространенный метод влияния на исполнителя.

Однако этот метод воздействия становится действенным только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

2. Подходы к лидерству как социально-психологическому явлению

Лидерство - это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство является одним из важных социально-психологических механизмов реализации власти в группе. Для того чтобы задействовать этот механизм, необходима совместимость целей лидера и участников группы. В этом принципиальное отличие лидерства от власти. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей, например, если основой власти являются личные качества индивида.

Вопросы лидерства интересовали людей с древних времен, но научное изучение этого явления началось только со времен Ф. Тейлора. Быть менеджером и лидером не одно и тоже.

Лидерство предполагает наличие отношений "лидер-последователь". Эти взаимоотношения не обязательно предполагают иерархический характер, как это имеет место в случае отношений "начальник-подчиненный". Лидер - это тот, за кем идут.

Лидерство как явление является функцией лидера, последователей и ситуации. Ситуацию определяют любые изменения, препятствия на пути достижения групповых целей (изменение численности, состава группы, конфликты и т. п.). Именно ситуация во многих случаях играет решающую роль в проявлении механизма выдвижения группой лидера.

Для нормально функционирования группы очень важно, чтобы официальный руководитель был одновременно и неофициальным лидером.

Исторически сложились три подхода к решению проблемы лидерства:

Подход с позиций личных качеств.

Поведенческий подход.

Ситуационный подход.

1. Подход с позиций личных качеств является наиболее ранним научным подходом в изучении и объяснении лидерства. Исследователи верили в то, что лидеры имеют какой-то уникальный набор качеств, обладание которым позволит любому человеку стать лидером.

В результате были выделены четыре основные групп лидерских качеств:

физиологические;

психологические (эмоциональные);

интеллектуальные (умственные);

личностные, деловые.

Дальнейшие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала, а. сам список качеств, входящих в вышеперечисленные группы, стремится к бесконечности (табл. 19).

Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения. Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный). Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности... Однако этого не произошло.

Ситуационный подход предполагал объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным и определяться ситуацией. Исследователи (Фидлер, Митчелл и др.) начали активно работать в направлении установления причинно-следственных связей в отношении лидерства, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

3. Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства

Поведенческий, подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения.

Стиль повеления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный). В основе классификации - теория X и теория У - два подхода к сущности человека, предложенные МакГрегором.

Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности... Однако этого не произошло.

4. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

отношения в коллективе;

структурированность работы;

властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

ясность цели;

множественность средств по достижению целей;

обоснованность решений;

специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

5. Формальные и неформальные группы в организации

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.

Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы.

Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые

часто взаимодействуют друг с другом;

определяют себя как члены одной группы;

разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

участвуют в единой системе разделения ролей;

идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

воспринимают группу как источник удовлетворения;

находятся в кооперативной взаимозависимости;

ощущают себя как некое единство;

координируют действия по отношению к среде;

способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

формальные;

неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита.

Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

4. Общение.

В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

6. Общие характеристики групп в организации

Независимо от типа групп можно выделить три основных фактора, влияющих на эффективность ее функционирования.

1. Характеристики членов группы, а именно: личные характеристики, способности, образование и личный опыт влияют на качество выполнения производственной деятельности, степень удовлетворенности результатами труда.

2. Структурные характеристики группы.

Организационные (коммуникации, позиции, роли) формируются существующей организационной структурой управления, а также зависят и от характеристик членов групп (например, появление неформального лидера).

Формальные позиции определяются организационной структурой. Роль - это заданное, одобряемое группой поведение индивида. Выделяют целевые роли (инициатор, информатор, аналитик, коммуникатор и др.) и поддерживающие роли, способствующие активизации деятельности (поощрение, участие и др.).

Принятая на себя роль во многом определяет восприятие и оценку человека в системе внутршрупповых отношений.

Характеристики межличностного взаимодействия (личные симпатии, конформизм) носят индивидуальную окраску.

На установление дружеских отношений влияют личностные характеристики, наличие территориальной близости, частота встреч, общие цели, интересы, совместное решение проблем. Взаимные симпатии, дружеские отношения могут привести как к синергетическому эффекту, повышающего эффективность групповой работы, так и к снижению эффективности за счет потери времени на бесконечные чаепития, перекуры и т. п.

Еще одна опасность групповой работы заключается в возможности возникновения групповщины (внутренняя замкнутость) и конформизма (принятие или навязывание общего мнения).

3. Ситуационные характеристики.

Размер группы влияет на степень удовлетворенности работой в группе. Наиболее оптимальное количество - 5-6 человек. Увеличение числа членов неформальной группы ведет к ее распаду.

Пространственное расположение группы с позиций наличия определенного места, территории, личного пространства, а также взаимного расположения мест. Например, наличие рабочего места руководителя в общем пространстве способствует активизации работы группы.

Характеристики задач, решаемых группой, а именно: необходимость группового взаимодействия, взаимозависимость действий и структурированность задач. В случае слабо структурированных задач наблюдается больше давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Система вознаграждения должна анализироваться совместно с взаимозависимостью действий членов группы.

Все перечисленные факторы необходимо рассматривать во взаимосвязи и взаимозависимости друг с другом.

Итак, для повышения эффективности функционирования групп руководители должны принимать во внимание размер группы, ее состав, распределение ролей и другие характеристики. Очень важно, чтобы менеджер понимал, что неформальные структуры динамически взаимодействуют с формальными. Нужно помнить, что неформальные группы могут как резко снизить эффективность функционирования формальной группы, вплоть до прекращения ее существования, так и способствовать повышению ее эффективности. Для этого необходимо:

признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение может повлечь за собой и уничтожение формальной группы;

выслушивать мнение по ключевым вопросам неформальных лидеров групп;

для снижения сопротивлению неформальной группы реализации управленческих решений рекомендуется привлекать членов группы к обсуждению проблем и принятию решений;

перед тем как предпринимать какие-то действия, необходимо просчитать возможные отрицательные воздействия на существование неформальных групп.

7. Сущность конфликтов в организациях

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно изучить процесс возникновения и протекания конфликта и возможные точки воздействия (элементы процесса).

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента.

Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.

1. Организационные факторы:

ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

несогласованность или противоречивость целей;

нечеткое распределение прав и обязанностей;

противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

взаимозависимость задач;

неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

личная неприязнь;

психологический феномен;

неопределенность перспектив роста;

недостаточный уровень профессионализма;

стиль управления.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и ностконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то:

по вине руководителя - 52% (табл. 24);

из-за психологической несовместимости - 33%;

по причине неправильной расстановке кадров - 15%.

8. Виды конфликтов в организациях

В жизни организации всегда существуют конфликтные ситуации. Это объективная данность. Множественность конфликтов порождена разнообразными причинами, природа которых зависит от личностных характеристик участников конфликтов, структуры организации, стилей управления, характерных для принятой организационной культуры и т. п.

Любой исход развития конфликтной ситуации приводит к возникновению новой ситуации. Задача менеджера - перевести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом случае могут быть выявлены все участники конфликта, и управлять развитием конфликтной ситуации для приведения к функциональным последствиям.

9. Методы управления конфликтами

Множественность конфликтов предполагает применение различных методов управления.

В соответствии с классификацией конфликтов можно выделить:

межличностные;

структурные;

внутриличностныс;

переговоры.

Межличностные методы управления конфликтом. К. Томас, исследуя поведение человека, выделил пять стилей поведения в конфликтной ситуации, которые используются оппонентами для разрешения конфликтов. В основе классификации - направленность удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Выбор конкретного стиля управления базируется на двух аспектах.

Личностные свойства (доминирующий стиль поведения в конфликтной ситуации, темперамент, коммуникационные навыки и т. п.).

Условия эффективности конкретного стиля в конкретной конфликтной ситуации. Нужно помнить о том, что нет идеального, абсолютно "хорошего" стиля, т. к. использование одного и того же стиля в разных ситуациях может привести к противоположным результатам. Так, например, стиль "сотрудничество" - единственный, который может привести к решению проблем обеих сторон, совершенно неприменим в ситуации, которая характеризуется ограниченностью ресурсов (временных, интеллектуальных, финансовых). (См. далее).

Методы управления конфликтами: структурные, внутриличностные и переговоры

Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов.

Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.

"Разведение" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.

Методы, связанные с созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).

Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.

Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт - конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Эта разновидность конфликта может иметь как функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия, если способствует возникновению других видов конфликтов, ухудшает состояние здоровья.

Виды внутриличностных конфликтов перечислены ниже.

Конфликт ориентации, когда, например, для достижения корпоративных целей необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избежать неудачи. Или дело требует работы в выходной день, а сотрудник обещал жене именно эти выходные провести в семье.

Конфликт фактов и планов достижений связан с чувством недовольства в отношении полученных результатов, которые "не дотянули" до плановых.

Конфликт ролевых функций (реально выполняемых и желаемых или плановых).

Конфликт целей (личных, субъективно поставленных и извне инициируемых).

Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а в дальнейшем и в состояние депрессии.

Понимание сущности внутриличностного конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:

разрешение конфликтов, споров;

организация сотрудничества.

Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании нового пирога.

Типы решений в переговорах:

компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;

нахождение принципиально нового решения;

нахождение асимметричного решения.

Поиск компромисса осуществляется в области жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.

Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить один апельсин. При этом каждая хочет получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение кажется справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен для еды, а другой нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы испечь пирог.

Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.

Если стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:

отделение человека от проблемы;

концентрация на интересах, а не на позициях;

изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;

поиск объективных критериев;

нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;

переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;

соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;

Основные стадии переговорного процесса:

подготовка к переговорам;

процесс их ведения;

анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.

Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.