Основы менеджмента

20. Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Главные требования могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов, определяющих орг.структуру.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа редприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций).

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

21. Типы организационных структур управления. Условия выбора и применения. Организационные структуры управления многообразны. Это связано с разнообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. В зависимости от характера связей в управлении используются несколько основных типов организационных структур управления:1.Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы. 2.Функциональная - Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (Рис.на стр.64 Невская) Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений. 3.Линейно-штабная: Линейно-штабная структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. (РИС стр.64 НЕВСКАЯ) 4.Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Производственные отделения могут строиться по трем критериям: 1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация); 2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация); 3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. с.69) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации.

22. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы. Преимущества линейных структур: четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие; большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

23. Функциональная - Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (Рис.на стр.64 Невская) Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. Также к числу недостатков можно отнести:- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

24. Линейно-штабная: Линейно-штабная структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. (РИС стр.64 НЕВСКАЯ) Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

25. Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Производственные отделения могут строиться по трем критериям: 1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация); 2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация); 3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. с.69) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации. Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

26. Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, как уже было сказано выше, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы. Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации. Структура - это способ распределения задач , ресурсов и полномочий в организации. Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений. Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия. Факторы, от которых будет зависеть структура организации: внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность); технологии (типы взаимосвязанных работ в организации); стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии); территориальное размещение; идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия). Элементы проектирования организации: Разделение труда Тип организационной структуры Масштаб управляемости и иерархия уровней управления Делегирование полномочий Централизация и децентрализация управления 1. Разделение труда. В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками. Горизонтальное разделение труда - разделение объема работы на части на одном уровне управления. Вертикальное разделение - разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями. Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой - набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ. 2. Тип организационной структуры 3.Масштаб управляемости: два типа масштаба управляемости: узкий и широкий. Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления. При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления. 4. Распределение прав и ответственности. Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности. 5. Централизация и децентрализация управления.Централизация - концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления. Децентрализация - передача прав принятия решений на низшем уровне управления.+ (если время останется стр.61 НЕВСКАЯ Порядок организационного проектирования)

28. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда. Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); - срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализирован¬ные); - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); - учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга); - сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения. Решения, принимаемые менеджерами, как правило, попадают в одну из двух категорий: запрограммированные или незапрограммированные. Запрограммированные решения связаны с ситуациями, которые происходят настолько часто, что могут быть выработаны правила принятия решений, применимые в будущем. Запрограммированные решения являются ответной реакцией на периодически повторяющиеся организационные проблемы. Когда правила сформулированы, принятие запрограммированных решений могут осуществлять подчиненные менеджера, освободив его для решения других задач. Незапрограммированные решения являются ответной реакцией на возникновение уникальных, нечетко определяемых и неструктурированных ситуаций, которые имеют для организации важные последствия. Многие незапрограммированные решения включают стратегическое планирование, поскольку неопределенность велика, а решения сложны.

Существенное различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями заключается в степени достоверности или недостоверности, с которой сталкиваются менеджеры, принимая те или иные решения. Достоверность означает, что человеку, принимающему решение, доступна вся необходимая информация. В этой ситуации менеджерам известны условия проведения операций, стоимость ресурсов или их ограничения, направление деятельности и ее возможные результаты. Однако в реальности далеко не все решения принимаются в условиях достоверности. Большинству из них сопутствуют риски или недостоверность. Риск означает ясность целей и доступность информации, но будущие результаты связаны с той альтернативой, которую выберет субъект. Однако в этой ситуации имеется достаточно информации, чтобы оценить вероятность успешных вариантов для каждой из альтернатив. Здесь может использоваться статистический анализ, позволяющий оценить вероятность успеха или неудачи. Недостоверность означает, что менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но при этом они не владеют полной информацией об альтернативах и будущих событиях. Им недостает информации, чтобы прояснить альтернативы или оценить риски. Факторы, которые влияют на решение, с трудом поддаются анализу и прогнозированию. К этим факторам могут относиться цены, расходы, объемы продаж, будущие учетные ставки. Менеджеры могут составить представление, на основе которого примут решение, хотя оно может быть ошибочным, поскольку представление окажется неправильным. Иногда менеджеры используют весь свой творческий потенциал, опыт и интуицию, чтобы выбрать лучшую из альтернатив. Неопределенность (двусмысленность) создает самую сложную ситуацию для принятия решений. Неопределенность означает, что цели, которых необходимо достичь, или проблемы, которые следует решить, неясны, альтернативы трудно определить, а информация о результатах недоступна.

29. Принятие решения -- это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Рациональный выбор альтернатив состоит из следующих этапов: 1.ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 2.СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная инфо - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода

3. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

5. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

30. Подходы к принятию решений. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса: диагностика ситуации - сбор и анализ инфо - определение ограничений и критериев для принятия решений - выявление или разработка альтернатив - оценка альтернатив - выбор альтернативы.

31. Среда принятия решения При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ: когда факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной инфо. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политич и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-1х, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-2х - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.