Основные положения стратегического планирования

План

Ведение

1.Сущность и функции стратегического планирования

2. Методика составления, структура и содержание стратегического плана

2.1 Этапы составления стратегического плана. Миссия

2.2 Цели организации

2.3 Оценка и анализ внешней среды

2.4 Исследование внутренних факторов фирмы

2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выводы

Список используемой литературы

Введение

Ранее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, - эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, - определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

1. Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. То есть стратегия проходит два этапа (разработку и внедрение), но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации.

На начальных этапах формирования принципов стратегического управления стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор данного определения (Ансофф И.) предложил рассматривать 4 группы таких правил:

· правила, используемые при оценке результатов деятельности организации: качественная сторона критериев - ориентир, количественная - задание;

· правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой или стратегия бизнеса;

· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

· правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность (основные функциональные приемы).

Позднее, в 80-е годы, формируется новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущее толкование, но менял акценты:

· в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы и значительно повлиять на результаты;

· стратегия имеет равнозначное отношение и к внешним и к внутренним факторам деятельности организации; стратегическим статусом обладают, прежде всего, человеческие ресурсы, которые оказывают решающее влияние на реализацию разработанной стратегии.

· Новое определение понятия «стратегическое управление» опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

· Понятие «стратегия» неразрывно связано с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений.

· Стратегическое планирование начинается с видения идеала и сосредотачивается на наших условиях и действиях, которые нужны для продвижения к этому идеалу. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться организация.

· Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы со стороны окружающей нас среды, такие как конкуренция, пользователи, законы, политические факторы, экономические условия, новые технологии, социальные и культурные изменения, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и что может помешать ей достичь этих целей.

1. Как мы собираемся сделать это? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

2. Стратегия -- понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

Ш средство достижения конечного результата;

Стратегия -- понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

Ш средство достижения конечного результата;

Ш объединение всех частей организации в единое целое;

Ш охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

Ш обеспечение совместимости всех планов фирмы;

Ш план действий;

Ш прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

Ш порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

Ш позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

Ш перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

Ш результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

Ш объединение всех частей организации в единое целое;

охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

Ш обеспечение совместимости всех планов фирмы;

Ш план действий;

Ш прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

Ш порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

Ш позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

Ш перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

Ш результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов;

2. Методика составления, структура и содержание стратегического плана

2.1 Этапы составления стратегического плана. Миссия

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Начальным этапом в процессе планирования является необходимость сформулировать миссию. Несмотря на то, что на словах это звучит довольно просто, обсуждения формулировки миссии могут стать самой долгой частью всего процесса планирования.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

· основные задачи деятельности организации;

· функциональную специализацию организации, возможности взаимодействия с партнерами и преимущества в отношении конкурентов.

2.2 Цели организации

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

& четкая ориентация на определенный интервал времени;

& конкретность и измеримость;

& непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

& адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

o выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

o определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

o выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций , которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

2.3 Оценка и анализ внешней среды

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.4 Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство) , человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

o конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

o разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

o рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

o рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

o предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

o эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ;

o прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме;

o выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

o Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

o Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

o Какое оборудование на фирме?

o Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

o Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

o Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

o Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы) ; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

o начало предпринимательской деятельности;

o молодая компания, борющаяся за своё выживание;

o однопродуктовое специализированное предприятие;

o диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

o экономия с чётким намерением быстрого оживления;

o сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

o стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

o перестройка управления;

o финансовая перестройка;

o перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты редко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет. Когда компании все же проверяют результаты на их соответствие прогнозам на протяжении нескольких лет, обычно получается картина, которую один из наших клиентов недавно описал как "диагональные жалюзи", где прогноз на каждый год напоминает жалюзи, висящие диагонально. Если дела обстоят хорошо, начало каждого последующего года чуть выше, чем начало предыдущего, но результаты редко совпадают со сделанным в прошлом году прогнозом. Очевидное осложнение: год за годом результаты хуже запланированных.

Феномен жалюзи является источником и других проблем. Во-первых, поскольку на финансовые прогнозы нельзя полагаться, высшее руководство не может с уверенностью привязать инвестиции к стратегическому планированию. Следовательно, разработка стратегии и распределение ресурсов отделены друг от друга. Во-вторых, без надежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей. В результате бизнесы, разрушающие акционерную стоимость, слишком долго задерживаются в портфеле (в надежде, что их результаты в конце концов улучшатся), а бизнесы, создающие стоимость, недополучают капитал и другие ресурсы. В-третьих, плохие финансовые прогнозы затрудняют коммуникации с инвестиционным сообществом. Ведь чтобы избежать "недостачи" в конце квартала, директор по финансам и глава отдела по связям с инвесторами часто вносят "поправки" в финансовый прогноз, являющийся результатом консолидации планов бизнес единиц. Поскольку плохой финансовый прогноз может испортить репутацию компании среди аналитиков и инвесторов.

ЖАЛЮЗИ БИЗНЕСА

График показывает динамику обычную для многих компаний. В январе 2001 года менеджмент одобряет стратегический план (Plan 2001), обещающий скромные результаты на первый год и очень хорошие на последующие годы (первая сплошная линия). За превышение прогнозируемых на первый год результатов менеджмент получает благодарность и материальное поощрение. Затем готовится новый план, опять прогнозирующий скромные результаты на первый год и очень хорошие - на последующие (вторая сплошная линия - Plan 2002). Этот план также реализуется лишь частично, поэтому разрабатывается новый план и так далее. Действительный рост результатов можно увидеть, сложив вместе начальные пункты каждого плана (прерывистая линия).

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Вывод

Говорить о том, что стратегическое планирование извлечено из небытия специально для “раскрутки” В. Путина все равно, что утверждать, что таблица умножения применяется в основном для улучшения имиджа В. Геращенко.

Само по себе стратегическое планирование и, шире, стратегическое видение, возникло и развивалось со времен древних цивилизаций. Предмет дисциплины был война, а метод изменялся и дрейфовал от искусства к науке.

Современный мир становится все сложней, в нем все больше взаимодействий и опасностей, а беспечность человека все та же. Число охотников креститься лишь тогда, когда грянет гром, и переживать неприятности “по мере поступления” не убывает с годами, а риски таких действий только растут.

Противодействие этому процессу не так просто, поскольку системному анализу как идейной основе стратегического планирования до сих пор учили и учат незначительную часть нынешних будущих руководителей. Удел остальных - обсуждение банальных благоглупостей о “системном подходе”. Именно такие руководители - легкая добыча для разного рода авантюристов, обычно находящихся в первых рядах разработчиков, получающих высокую оплату за “инновации” очередного модного направления.

Именно поэтому всплеск нынешнего российского интереса к стратегическому планированию следует приветствовать. Удивляться следует только тому, что так долго удавалось сдерживать интерес общества к столь важному делу, как научение регулярным методам прогноза и планирования. Заметим, что кандидатская диссертация Путина посвящена именно стратегическому планированию.

На сегодняшний день нам более всего нужны освоенные методики многоуровневого планирования организационных систем, а не только дебаты о стратегическом планировании. Новые формальные и неформальные коллективы - различные центры, созданные экономистами и другими социальными последователями, работают скорее в жанре социальной фантастики (футуризма), создания монографии по экономической реформе (научные экономисты) или планов действий (традиционные плановики), чем в столь необходимом сейчас и “скучном” ремесле системной социальной технологии. Последнее должны делать специалисты по прикладному системному анализу - как научные координаторы коллектива, состоящего из экономистов, социологов, политологов, социальных психологов, научных менеджеров и других специалистов.

Нынешние попытки формирования стратегических программ, планов, концепции, стратегии дадут мало пользы без выстраивания математической модели прогноза и плана. Они приведут в очередной раз к созданию документов в жанре газетных “стратегий и сценариев”, а не к разработке реализуемых шагов по воплощению в жизнь весьма основательно описанных (вербально и количественно!) “целей-сценариев”. По нашему мнению, без таких тщательно проработанных сценариев-целей вряд ли можно вообще вести целевое планирование в больших системах.

Сколько-нибудь серьезно мыслящие организации теперь не только придумывают миссию, цели и задачи, но и выстраивают иерархические структуры из них, а также направлений действий, стратегий, политик, подцелей, отдельных программ, подпрограмм, действий (Analytical Hierarchy Processes, например). В этом же ключе изучаются и проектируются действия акторов, факторов, влияние важных политических и экономических событий и т. п. Здесь уместно напомнить, что именно стратегическое видение процессов в ХХ веке обеспечивало научно-технический “прорыв в будущее”, а продуманная технология планирования и управления процессом обеспечивала эффективную реализацию такого “прорыва”. Атомные и космические проекты - прекрасные примеры такого рода. Зачастую было достаточно несколько улучшить образование, как через 10-20 лет в стране осуществлялся бурный рост. Блестящий пример - школа А. Ф. Иоффе 1910-1930 гг. в России-СССР и развитие 1940-1970-х годов ряда направлений ВПК.

По моему мнению стратегический прорывной подход (в теории стратегического планирования часто акцент делается на выборе “прорывных” факторов, направлений, политик и т. п.) как никогда нужен и нашим крупнейшим корпорациям, и отраслям, и государству. В нем гармонично должны сочетаться общее стратегическое видение и системный подход с внятной технологией прогнозирования и планирования