Продюсирование бизнес процессов

C практической точки зрения, виртуальное предприятие есть сеть свободно взаимодействующих (и взаимосодействующих) агентов, находящихся в различных местах. Эти агенты разрабатывают совместный проект (или ряд взаимосвязанных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации, сотрудничества, координации и т.п. Многоагентные системы являются одной из наиболее быстро развивающихся областей искусственного интеллекта. Pазработка виртуального предприятия связана с интеллектуальным моделированием взаимодействия сложных, неоднородных, отстоящих друг от друга агентов. Построение многоуровневых дружественных интерфейсов между агентами играет первостепенную роль. Поэтому в первую очередь требуется построить модели взаимоотношений производителя с заказчиком, поставщиком, подрядчиком и пр., отработка которых позволяет достигнуть большей гибкости и реактивности предприятия. Здесь важное место должны занимать модели организации партнерских отношений в виртуальных предприятиях на основе многозначных логик взаимодействия отдельных предприятий и их подразделений (например трехзначная логика -- кооперация, конкуренция, безразличие), строящихся в зависимости от таких параметров, как совместимость целей предприятий, взаимное доверие и ответственность партнеров при выполнении их обязательств, необходимость объединения ресурсов и недостаток производственного опыта отдельного предприятия.

На наш взгляд, виртуальное предприятие может рассматриваться как метапредприятие (своего рода предприятие над предприятиями), объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт нескольких предприятий при разработке сложных инновационных проектов или при производстве продукции мирового уровня. Создание виртуального предприятия означает интеграцию уникального опыта, производственных возможностей и передовых технологий ряда предприятий -- партнеров вокруг некоторого проекта, который не может быть выполнен каждым из них в отдельности. В частности, образование виртуального предприятия из разнородных предприятий обеспечивает взаимную компенсацию их недостатков и усиление преимуществ. Так, например, можно объединить достоинства больших предприятий (мощных, но обладающих сильной инерционностью и медленно реагирующих на изменения рынка) и малых предприятий (испытывающих недостаток в ресурсах, но способных быстро перестраиваться). Виртуальное предприятие не ведает отраслевых или ведомственных границ.

Яркими примерами практической реализации идей виртуального предприятия в компьютерном бизнесе служат объединение усилий фирм Apple и Sony при работе над проектом Powerbook, а также партнерство компаний AT&T, Marubeni Matsushita при проектировании компьютера (notebook) Safari. Другим классическим примером виртуального предприятия является европейский консорциум AIRBUS Industries, производящий аэробусы A-310 и др.

Ниже приведены главные признаки, раскрывающие содержание понятия «виртуальное предприятие».

Интеграция лучших средств и опыта различных предприятий в рамках стратегически целесообразных объединений и союзов.

Организация по проектам или вокруг ключевых процессов (сквозных деловых процессов предприятия или жизненного цикла продукта).

Образование автономных рабочих групп, обеспечение сотрудничества и координации лиц и коллективов, пространственно удаленных друг от друга.

Временный характер, гибкость, возможность быстрого образования, развития, переструктурирования и расформирования в нужное время.

Сочетание децентрализации и централизации в управлении при преимущественном развитии децентрализованного (распределенного) управления, приоритет координационных связей.

Максимально широкое распределение и гибкое перераспределение полномочий власти, принятие решений на всех уровнях организационной иерархии, сочетание восходящего и нисходящего проектирования.

Организация группового взаимодействия специалистов с помощью ЭВМ, включая «встречу в сети» (meeting on the network) и согласованные потоки работы (workflow), обеспечение свободного обмена идеями внутри и между уровнями организационной иерархии.

Разработка неоднородных компьютерных сред и сетей, использование архитектуры клиент-сервер, применение программных средств обеспечения коллективной деятельности (groupware) различного класса.

В заключение отметим, что в современных условиях конкурентоспособность предприятий на мировом рынке (и особенно на рынке компьютерных средств) зависит от возможностей преобразования ключевых процессов предприятия в стратегические инициативы, нацеленные на как можно более полное удовлетворение требований заказчика, и вообще, на гибкое отслеживание и прогнозирование изменений в конъюнктуре рынка. Новейшими примерами таких инициатив служат перестройка или реинжиниринг (business process reengineering) и инновация (process innovation) процессов деятельности предприятия. Указанные примеры связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий (НИТ/ НКТ) для управления человеческими ресурсами и планирования будущей деятельности предприятия, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и координации) между различными агентами (специалистами и подразделениями) предприятия. А это и означает актуальность и реальность создания виртуальных предприятий».

2. Компании -- продюсеры бизнес процессов

Все вышеизложенное можно было принять почти что полностью, если бы автор опять не повторил обсужденную выше нами технократическую ошибку, что внедрение современных технологий и «научных» подходов способно полностью решить современные управленческие проблемы. Концепция продюсирования бизнес процессов (организации «виртуальных корпораций») на первое место выдвигает проблематику построений межличностных и межкорпоративных коммуникаций, кооперации, взаимодействия и партнерства, техническая часть которых действительно опирается на достижения в области информационных технологий, но отнюдь не исчерпывается этим. Бизнес-продюсер, как правило, не вмешивается непосредственно во внутреннюю управленческую работу тех структур, деятельность которых он интегрирует. Он обеспечивает тот необходимый уровень кооперации и взаимопонимания, который и должен привести к заданному результату, так сказать «подгоняет» и «настраивает» работу всех ключевых узлов и всего бизнес процесса в целом. Именно поэтому мы и назвали данную деятельность продюсированием, по аналогии с ролью продюсера при съемках кинофильма, который, в принципе, отвечает и занимается в его жизненном цикле всем: выбором и работой над сценарием, взаимоотношениями с инвесторами, подбором режиссера и актерской команды, договором со съемочной студией и постановщиками спецэффектов, финансовой стороной дела, вплоть да подготовки премьерного показа, прокатной политики и, наконец, тиражированием фильма на дисках и видеокассетах и выпуска игрушек с изображением героев из фильма.

Возникает вопрос: кому и зачем могут понадобиться услуги компаний - продюсеров бизнес процессов? Мы выделяем следующие целевые группы:

1) крупные промышленные группы, заинтересованные в быстром освоении новых смежных видов деятельности с целью оптимизации своего основного производственного цикла;

2) компании, заинтересованные в реорганизации своей деятельности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности. Раньше такие компании, как правило, прибегали к услугам консалтинговых фирм, которые предлагали им различные варианты поведения, но основное бремя инноваций ложилось на сами фирмы, к чему, в большинстве случаев, они оказывались не готовы;

3) быстро растущие компании, трансформирующиеся из малого бизнеса с небольшим числом сотрудников в более крупные структуры с управленческой и географической иерархией;

4) банки и иные институциональные инвесторы, заинтересованные во вложениях как с целью участия в прибыли вновь создаваемого бизнес процесса, так и в извлечении дохода от перепродажи акций проекта, после увеличения их курсовой стоимости;

5) владельцы индустриальной инфраструктуры, желающие увеличить свою ренту за счет организации с ее использованием наибольшего числа прибыльных производственных цепочек;

6) небольшие компании, заинтересованным в присоединении к тем или иным бизнес процессам с целью увеличения объема продаж и своей устойчивости на рынке;

7) крупные вертикально-интегрированные компании (так называемые «естественные монополии») и государственные учреждения, стремящиеся трансформировать свою организационную структуру с целью интеграции в модель «новую экономику».

3. Работа с потребителем

3.1 Обратное продюсирование

Данный метод предполагает работу под заказ. При этом, наиболее полно изучаются потребности потребителя, который при этом сам активно вовлекается в непосредственное участие в процесс создания продукта. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что от первой встречи с заказчиком до момента получения им готового продукта проходит много времени. Кроме того, как правило, такой подход характеризуется уникальностью получаемого продукта, что обходится дороже с технической точки зрения чем некое стандартное решение. Тем не менее, мы ожидаем, что в ближайшее время в связи с применением информационных технологий и возникающих при этом новых возможностей в организации бизнеса именно этот подход получит широкое распространение. Так уже в настоящее время существуют компании, готовые исполнять индивидуальные заказы на продукцию. Например, фирма «Крайслер» уже сейчас в состоянии выпускать машины по заказу в течение 16 дней, формируются модели телевизионного вещания, когда зрители сами заказывают предпочитаемый ими набор передач и т.д. В контексте нашей деятельности данная возможность может быть реализована при осознании руководством той или иной организации из вышеперечисленных целевых групп насущной потребности к инновациям в или трансформации своей деятельности и готовности к реализации конкретных шагов в этих направлениях.

В данном случае мы можем назвать деятельность по удовлетворению пожелания заказчика или их консолидированной группы обратным продюсированием. То есть мы порождаем бизнес процесс достаточно ясно понимая, что хочет получить заказчик. Важно соблюсти следующие три параметра: качество, сроки и приемлемая цена

Полученный бизнес процесс может быть тиражируемым для потребителей со схожими запросами, что позволяет создавать на базе него отдельное направление предпринимательской деятельности. При этом чрезвычайно важным становится использование информационных решений и коммуникаций на всех этапах создания продукта. Именно за счет их применения данная бизнес модель и может быть осуществимой. Доход продюсерской компании формируется за счет платы за исполнение заказанных работ.

3.2 Прямое продюсирование

Второй возможностью по осуществлению продюсерской деятельности является так называемый start-up подход или прямое продюсирование . В данном случае компания-продюсер порождает бизнес процесс за счет своих или привлеченных средств. При достижении определенных успехов прибыль извлекается за счет доходов от порожденной деятельности, продажи доли участия в компании или публичного размещения акций. Наиболее ярко иллюстрирует описываемый процесс следующая история:

«Пак Сун, молодой кореец, бывший инженер-программист «Ай Би Эм», ненадолго приехал в командировку в Гонконг. Там он забрёл в магазин мужской одежды, где у него поинтересовались, нужен ли ему выходной костюм. Пак объяснил, что вечером улетает, на что хозяин магазина ответил, что заказ будет выполнен задолго до рейса. И действительно, в шесть часов вечера костюм был готов.

В Гонконге срочный индпошив не в диковинку, но в Соединенных Штатах такого никогда и в заводе не было. Производители одежды шили вещи тоннами, забрасывали их на склад, а оттуда развозили по магазинам. Кое-что удавалось продать, остатки свозились обратно на склад, оттуда -- на рынки уценённых изделий, чаще всего в страны третьего мира, где и сбывали их за бесценок. В общей сложности три четверти расходов швейной промышленности приходится не на производство, а на распределение.

Узнав об этом, Пак основал фирму под названием «Кастом клоузинг текнолоджи». Эта крошечная организация, впрочем, с немалыми оборотами, представляет собой межсетевое предприятие, пользующееся инфомагистралью, чтобы объединить всех имеющих отношение к шитью и создать массовую индивидуализированную продукцию. Для начала её основатель занялся самой сложной в подгонке одеждой: женскими джинсами (готовые джинсы приходятся впору всего 27% женщин). «Кастом клоузинг» заключила договор с фирмой «Ливай Стросс», по которому обязалась создать инфоструктуру и связать средствами электроники розничных торговцев, закройщиков, швей и прачек, чтобы наладить выпуск джинсов «Ливайс». Если дама желает купить джинсы, она отправляется в магазин, где служащий снимает с нее мерки, как указано в выведенной на сенсорный экран программе, для работы с которой не требуется знаний вычислительной техники (при желании заказчица может сама воспользоваться информационным устройством -- в магазине или дома, -- где получит подробные указания по поводу того, как снимать мерки). Размеры передаются через Сеть с помощью пакета программ «Лотус Ноутс» нескольким фирмам, которые имеют отношение к пошиву джинсов. Спустя три недели (скоро этот срок сократится до считанных дней) джинсы доставляют либо в магазин, либо на дом. Заказчица охотно переплачивает за джинсы десять долларов, зная, что они будут сидеть, как влитые. Никаких складов не нужно. Незачем тратить деньги на распределение. Прибыли растут. Собственно говоря, не нужны даже магазины. Вот что такое массовое индивидуализированное производство с помощью Сети.

Впервые эту услугу, получившую название «Джинсы «Ливайс» на заказ» стали оказывать в Цинциннати (штат Огайо), после чего сбыт подскочил на 300% по сравнению с предыдущим годом. В 1995 году опыт переняли тридцать магазинов из сети «Настоящие джинсы «Ливайс»». «Сун построил самую настоящую виртуальную компанию массового индпошива, -- говорит член Правления «Кастом клоузинг текнолоджи» Джон Ландри. -- Теперь впору поставить под сомнение будущее производства и розничной торговли. Это -- электронный магазин. Вы заходите на адресную страницу «Ливайс» в Интернет и получаете видеоролик о том, как снять мерки. Заказ оформляется в оперативном режиме. Программный комплекс организует производственный процесс пошива пары джинсов».

В отрасли, где произведенные товары на 25 млрд. долларов не удается продать вовсе или в лучшем случае удается сбыть с огромными скидками, продажа с оплатой вперед -- настоящий переворот (см. нечто подобное наwww.eu.levi.com)».

4. Тенденции развития

Жизнеспособность вышеизложенной модели делового строительства является следствием смещения акцентов на перенасыщенном потребительском рынке от сферы индустриального производства к сфере обслуживания клиентов. Поэтому мы не рассматриваем организацию таких важных и сложных процессов как организацию НИОКР, организацию производства, инжиниринг. Инициирование новаций в настоящее время смещается именно в круг деятельности сбытовых и сервисных подразделений. Это и понятно. Ведь промышленная инфраструктура не может перестраиваться с теми же темпами, что и информационная среда. Уровень загрузки производственных мощностей, а следовательно и доходы владельцев промышленной инфраструктуры в ближайшее время будут определяться количеством привлеченных заказов на производство небольших партий весьма разнообразной продукции. В первую очередь это коснется предприятий производящих товары народного потребления и пищевую промышленность. В инфраструктурном плане это должно привести к деконсолидации промышленной инфраструктуры, то есть к образованию на одной площадке значительного количества отдельных высокотехнологичных производящих линий, обслуживаемых небольшим количеством технического персонала с более «мускулистыми» административными и сбытовыми структурами. Мы в настоящий момент являемся свидетелями этого процесса, когда на обломках промышленной инфраструктуры советского периода возникают следующие структуры деловых связей:

предприятие -- «наследник» извлекает доход путем предоставление в пользование предприятиям -- «производителям» зданий, доступа к сетям промышленного энергоснабжения, коммуникаций, теплоснабжения и т.д. В свое очередь, предприятие -- «производитель» зарабатывает на исполнении заказов, предоставляемых ему компаниями -- «агентами», которые в свою очередь аккумулируют у себя заказы конечных потребителей. Наглядно это видно из простого примера: бывший советский НИИ сдает в аренду часть своих площадей частной типографии, изготавливающей среди прочего рекламные буклеты для клиентов рекламных агентств. В настоящее время, возникновение таких производственных цепочек носит в подавляющем числе случаев спорадический характер. Участие в их строительстве компаний -- «продюсеров» должно привести к росту качества обслуживания клиентов, увеличению загрузки инфраструктуры, повышения привлекательности предоставляемых услуг, конвергенции деятельности компаний, росту эффективности, конкурентоспособности и живучести всех компаний участников бизнес-процессов.

В заключение, мне хотелось бы еще раз уделить особое внимание тем аспектам, которые, на мой взгляд, будут играть принципиальную роль в построении бизнес процессов уже ближайшего будущего.

1) Резкое сокращение жизненного цикла продукта. В 1990 году с момента возникновения идеи до выпуска автомобиля проходило шесть лет. Сегодня -- менее двух. Начальник отдела вычислительных систем «Hewlett-Packard» Вим Роландс утверждает, что сейчас львиную долю выручки дают те изделия, которых год назад просто не существовало. В старой экономике изобретение (например, фотоаппарат «Полароид» или ксерокс) могло приносить доход десятилетиями. Сегодня бытовые электронные приборы, как правило, больше двух месяцев не живут.

2) «Молекулярная структура». Организационная составляющая бизнес процесса трансформируется от вертикально интегрированной структуры с жесткой иерархией к образованию большого числа динамических договорных связей между небольшими монолитными творческими коллективами или индивидуальными предпринимателями. Роль личности исполнителя в бизнес процессе резко возрастает.

3) Возрастание роли PR- мероприятий в бизнес процессе. При нынешнем изобилии товаров и услуг, предлагаемых потребителям, проблема выбора становится все более и более затруднительной. При этом никогда потребитель не принимает решение в условиях полной информированности. На его выбор постоянно оказывается давление со стороны родственников, друзей, экспертов, публикаций в прессе, теле и радио передач. То есть, процесс принятия решения все более смещается из плоскости рациональной оценки предлагаемого изделия в плоскость доверия некоторым субъективным авторитетам и иррациональной мотивации. Причем инструментарий PR-кампаний становится весьма и весьма изощренным. Образно можно сказать, что бизнес превращается в настоящее шоу, ориентированное на мотивирование потребителя к тому или иному типу поведения или принятия того или иного решения. При этом происходит смещение от прямой рекламы в сторону более тонких социально-психологических приемов. Соответственно и структура затрат при продаже товаров и услуг изменяется в сторону увеличения непроизводственных издержек (упаковка, позиционирование товара, взаимоотношения с клиентами, PR).

4) Глобализация рынков. На эту тему написано и сказано так много, что я не буду вдаваться в обсуждение данного вопроса.

5) Ориентация на знания, инновации и технологии. По этому поводу я хочу добавить только то, что, на мой взгляд, на текущий момент к технологиям и инновациям относятся с почти что религиозным поклонением. Это и не удивительно. Ведь в настоящий момент человечеству стали доступны такие возможности, которые раньше могли прийти в голову только писателям фантастам. Однако, здесь нас непременно будет подстерегать и ряд разочарований.

6) Конвергенция подходов. Продюсирование бизнес процессов включает в себя достаточно широкий спектр подходов разработанных в различных областях практической экономики. К таковым относятся: управленческий консалтинг, деловое администрирование, информационные технологии, маркетинг и т.п. Соответственно, это налагает высокие требования к работникам данного направления деятельности. Бизнес продюсер постоянно должен находиться в курсе тенденций, разворачивающихся в смежных отраслях, а также заботиться о соответствующем образовательном уровне.

Мы расцениваем перспективы развития рынка услуг связанных с продюсированием бизнес процессов как весьма позитивные. Безусловно, мы встретим на этом пути ряд трудностей, в первую очередь, связанных с не достаточным развитием рыночной инфраструктуры, а также отсутствия соответствующих финансовых механизмов и разработанных подходов к инновационному процессу. Тем не менее, для организаций, ориентированных на упрочение своих позиций в настоящем и устремленных к преуспеянию в будущем наш подход будет весьма полезен и работоспособен.