Сьогодні банк забезпечує для всіх співробітників слідуючий стандартний соцпакет:

пільги на представлені баком послуги (пільгове кредитування);

пільги на придбання автомобіля бизнес- класу;

пільги на придбання автомобіля за пільговою ціною;

представлення послуг корпоративного мобільного зв'язку;

консультаційні послуги;

проведення корпоративних заходів;

забезпечення безпеки співробітників і членів їх сімей;

організація літнього відпочинку дітей півробітників;

забезпечення пільговими квитками в санаторії України;

забезпечення питною водою на місці роботи;

доставка на роботу, новорічні подарунки дітям співробітників, страхування (життя, здоров'я ) співробітників і т.д.

Для найбільш результативних і перспективних співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакету не обмежується. В подальшому планується постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також результативності і перспективності (див.додаток В).

Нематеріальна мотивація у відмінності від соціального пакета включає в себе створення мотиваційного клімату в колективі, умови роботи і нематеріальне стимулювання. Ефективність нематеріальної мотивації в колективі залежить, перш за все, від керівника.

Мотиваційний клімат в колективі створюється керівниками банку шляхом:

представлення можливості професійного і кар'єрного росту; ротація персоналу ;

інформування співробітників про цілі, задачі банку , про оцінку роботи підпорядкованих співробітників;

представлення можливості співробітнику самостійно приймати рішення в межах своїх обов'язків;

створення умов „занурення” в роботу;

забезпечення сприятливого психологічного клімату в колективі;

відкритого заохочення співробітника за досягнуті результати;

надання працівнику можливості брати участь в процесі прийняття рішень;

організація „шефства”;

делегування відповідальності і обов'язків [14;96].

З метою формування лояльності співробітників і зміцнення корпоративного духу в колективі банку використовується нематеріальне стимулювання:

- присвоєння звання „Кращий...”;

- адресні запрошення на корпоративні вечірки;

- занесення запису про досягнення в особову справу співробітника;

- почесні грамоти і дипломи;

- конкурси, турніри, спартакіади;

- вітання з Днем народження;

- встановлення гнучкого графіку роботи (для окремих категорій працівників).

Отже, в системі оплати прці співробітників ПриватБанку реалізується принцип адекватного нагородження за досягнення результатів праці. Дана система реалізується шляхом формування гнучкого компенсаційного пакета, який складається з постійної частини (тариф, надбавки, доплати, одноразові виплати), змінної частини (премія, бонуси) і соціального пакету (сукупності пільг, благ і привілеїв, наданих працівникам банку).

Нова система оплати праці дозволить по можливості об'єктивно керівникам організувати оплату праці і пільги для кожного співробітника ПриватБанку.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ РОБОТИ З КАДРАМИ У ЗАТ КБ ПРИВАТБАНК

3.1 Резерви підвищення продуктивності персоналу

Резерви зростання продуктивності праці -- це вся сукупність рушійних сил і причин, що призводять до збільшення продуктивності праці. Оскільки, зростання продуктивності праці має надзвичайно велике значення і для кожного підприємства зокрема, і для суспільства в цілому, вивчення факторів і пошук резервів цього зростання стає важливим завданням економічної теорії і практики.

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

Загальний рівень продуктивності праці робітників ПриватБанку визначають такі типи факторів:

короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури продуктів, якості наданих послуг); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

довгострокові (наприклад, ціни на продукти і послуги банку).

За рівнем керованості фактори підвищення продуктивності праці можна поділити на дві групи:

- ті, якими може керувати господарюючий суб'єкт (управління, організація, трудові відносини, кваліфікація і мотивація персоналу, техніка і технологія, умови праці, інновації тощо);

- ті, що знаходяться поза сферою керування господарюючого суб'єкта (політичне становище в країні і в світі, рівень розвитку ринкових відносин, конкуренція, науково-технічний прогрес, загальний рівень економічного розвитку, якість і кількість трудових ресурсів країни, культура, моральність, соціальні цінності, наявність природних багатств, розвиток інфраструктури тощо).

Оскільки праця є процесом взаємодії робітників із засобами виробництва, фактори зростання продуктивності праці співробітників ПриватБанку за змістом можна поділити на три групи:

1) соціально економічні, що визначають якість використовуваної робочої сили;

2) матеріально технічні, що визначають якість засобів виробництва;

3) організаційно економічні, що визначають якість поєднання робочої сили із засобами виробництва.

До групи соціально економічних факторів зростання продуктивності праці співробітників банку належать всі фактори, що спричиняють покращання якості робочої сили. Це насамперед такі характеристики працівників, як рівень кваліфікації та професійних знань, умінь, навичок; компетентність, відповідальність; здоров'я та розумові здібності; професійна придатність, адаптованість, інноваційність та професійна мобільність, моральність, дисциплінованість, мотивованість (здатність реагувати па зовнішні стимули) і мотивація (внутрішнє бажання якісно виконувати роботу). До цієї групи факторів відносяться також характеристики трудових колективів, такі як трудова активність, творча ініціатива, соціально-психологічний клімат, система ціннісних орієнтацій.

До групи матеріально-технічних факторів зростання продуктивності праці належать всі напрямки прогресивних змін у техніці й технології ведення банківської діяльності, а саме: модернізація обладнання; впровадження нових прогресивних технологій тощо.

До групи організаційно економічних факторів зростання продуктивності праці належать прогресивні зміни в організації роботи банку та управління. До них входять: вдосконалення структури апарату управління та систем управління банком, повсюдне впровадження та розвиток автоматизованих систем управління; покращання матеріальної, технічної і кадрової підготовки; вдосконалення поділу та кооперації праці, розширення сфери суміщення професій і функцій, впровадження передових методів та прийомів праці, вдосконалення організації та обслуговування робочих місць, впровадження прогресивних норм і нормативів праці; покращання умов праці та відпочинку, вдосконалення систем матеріального стимулювання.

Для підвищення продуктивності праці досить важливим є питання оцінки праці. Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці передбачають:

- опис функцій;

- визначення вимог;

- оцінку по факторах (конкретного виконавця);

- розрахунок загальної оцінки;

- зіставлення зі стандартом;

- оцінку рівня співробітника;

- доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Порядок проведення оцінки виконання роботи співробітником ПриватБанку показано на рис.3.1

Рис.3.1 Порядок проведення оцінки виконання роботи співробітником

Одним із найбільш вагомих переваг застосування комплексної оцінки эффективності співробітників є те, що 4 із 5-ти запропонованих процедур проводяться дистанційно: оцінка виконання роботи співробітником (самооцінки и оцінки керівників), оцінка керівників методом «360 градусів» професійне тестування в СДО «Прометей» і психологічне тестування в СДПТ «Профиль».

Структура методів і інструментів, які використовуються в ході оцінки ефективності співробітників зображено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Оцінка ефективності (атестація) співробітника
	Самооцінка співробітника	Оцінка безпосе- реднього керівника	Професійне тестування в СДО Прометей	Психоло-гічне тестування	Експертна оцінка (засідання комісії)	Оцінка „360 градусів”
Оцінка виконання (оцінка по цілях)	+	+			+
Управління розвитком співробітника:
Кваліфікація: -професійні знання, навички;- управлінські характеристики		+	+		+
Психологічні складові професійної придатності				+
Організаційна поведінка: -лояльність; -орієнтація на роботу в команді; -орієнтація на саморозвиток; -орієнтація на результат.		+			+

І тільки одна (засідання оціночної комісії) - очна експертна оцінка. Вона являється найбільш важливою і інформативною, так як дозволяє приймати зважені колегіальні управлінські рішення (переміщення по посаді, зміна умов оплати праці, визначення потреби в навчанні, зачислення в кадровий резерв, найбільш точний прогноз успішності співробітника і його майбутньої діяльності, отримання зворотнього зв'язку від нього і т.д.).

Рис.3.2 Проведення комплексної оцінки ефективності

За сферою виникнення і дії фактори зростання продуктивності праці поділяються на:

- внутрібанківські -- ті, що виникають і діють безпосередньо на рівні банку;

- регіональні -- це фактори підвищення продуктивності праці, характерні для даного регіону;

- загальнодержавні -- це такі фактори, які спричиняють підвищення продуктивності праці в усій країні (наприклад, зміцнення здоров'я і підвищення освітнього рівня населення, раціональне використання трудового потенціалу тощо).

Резерви зростання продуктивності праці -- це такі можливості її підви щення, які вже виявлені, але з різних причин поки що невикористані. Резерви використовуються і знову виникають під впливом науково-технічного прогресу. Кількісно резерви можна визначити як різницю між максимально можливим і реально досягнутим рівнем продуктивності праці в конкретний момент часу. Таким чином, використання резервів зростання продуктивності праці -- це процес перетворення можливого у дійсне.

Оскільки резерв -- це фактично відрізок фактора, можливий для використання в конкретний момент часу, то резерви зростання продуктивності праці класифікують так само, як і фактори. Основне значення для економіста і менеджера має класифікація внутрібанківських резервів і факторів за змістом, оскільки вона безпосередньо допомагає виявити можливості підвищення продуктивності праці у конкретному банку.

Так само, як і фактори, резерви зростання продуктивності праці за змістом поділяються на три групи:

1) соціально-економічні, що визначають можливості підвищення якості використовуваної робочої сили;

2) матеріально-технічні, що визначають можливості застосування ефективніших засобів праці;

3) організаційно-економічні, що визначають можливості вдосконалення поєднання робочої сили із засобами виробництва [23;259].

Для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці в ЗАТ КБ ПриватБанку розробляються програми управління продуктивністю, в яких зазначаються види резервів, конкретні терміни і заходи по їх реалізації, плануються витрати на ці заходи і очікуванні економічний ефект від їх впровадження, призначаються відповідальні виконавці.

3.2 Пропозиції щодо удосконалення кадрового менеджменту в ПриватБанку

Кадровий менеджмент визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність. Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Основним недоліком кадрового менеджменту Приватбанку є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Банку необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту.

Корпоративна культура - це “душа організації”, тобто ті цінності, завдяки яким вона живе й домагається успіху. Вона визначає тип поводження організації в оточуючому середовищі. За допомогою високої корпоративної культури досягається швидка адаптація нового співробітника до організації.

До основних принципів банківської культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

­ дисципліна і старанність;

­ сміливість й усвідомлений ризик;

­ відповідальність й обов'язок;

­ творчість та ініціатива;

­ компетентність й високий професіоналізм;

­ порядність, взаємоповага, взаємодопомога;

­ працьовитість і самовдосконалення;

­ відданість банку.

Для вдосконалення кадрового менеджменту ПриватБанку необхідно спиратись на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками банку зарубіжного прогресивного досвіду стосовно:

- державного фінансування і стимулювання внутрішньобанківської підготовки кадрів,

- використання сучасних систем оцінювання персоналу,

- формування і застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності,

- залучення значної частини персоналу до управління банком.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та банківських установ (підприємств). Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих банків, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів банку з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави та банківських установ передбачає використання різного інстументарію:

- фінансування;

- податкової політики;

- регулювання соціального страхування та забезпечення;

- створення інформаційної та правової інфраструктури.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично у всіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи соціальних підрозділів банків. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передусім значно збільшується застосування оцінки персоналу.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількості ключових функцій працівників;

2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних показниківдля оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими „стандартами виконання” і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. ЇЇ ключовими елементами є:

використання тарифної системи;

застосування прогресивних форм оплати праці;

поширення оригінальних систем оплати праці;

поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень;

вища оплата розумової праці;

істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. Українах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах вже тривалий час застосовується дві системи, названі за прізвищами їх авторів, - системи Скенлонв й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга - на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм і банків формують преміальні фонди за створення, освоєння та випуск нових продуків, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нових продуків, їх частки в загальному обсязі.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління банком. В американських банках, наприклад, застосовується чотири форми залучення персоналу до управління:

1) участь працівників в управлінні працею та якістю банківських продуктів на рівні регіональних підрозділів;

2) створення робітничих рад або спільних комітетів співробітників і керівників;

3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку;

4) участь працівників в роботі правління банку.

- В результаті застосування зарубіжного досвіду можливо:

­ сприяти ініціативності і підприємливості працівників;

­ стимулювати продуктивність праці;

­ збільшити обсяг реалізованих банківських продуків і послуг;

­ сприяти зростанню реальної заробітної плати.

Через додаткові види преміювання можливо підвищити зацікавленість працівників ПриватБанку у суміщенні професій, розширення зони обслуговування тощо. Для того, щоб забезпечити індивідуальну (персональну) зацікавленість кожного працівника в економічному благополуччі банку, ліквідації кадрової міграції слід посилити роль преміювання за вислугу років. З метою закріплення висококваліфікованих співробітників в банку здійснювати матеріальне заохочення за довголітню працю.

Таким чином, в заключному розділі розглянуто пропозиції щодо покращення кадрового менеджменту в ПриватБанку, які направлені на підвищення ефективності роботи банку, формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості співробітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, створенню нових конкурентоспроможних банківських продуктів і забезпеченню стійкого функціонування банку в сучасних умовах.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

У даній дипломній роботі розглянуто необхідність побудови ефективної системи управління персоналу для кожної організації з метою найбільш ефективного викорстання трудових ресурсів.

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її принципами і методами вкрай важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва, керівників банків. Навчання керівників основам кадрової політики, включення в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору в роботі.

Управління кадрами - багатогранний і винятково складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх необхідно керівникам і спеціалістам сучасного виробництва, робітникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці.

Кадрова політика - це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми (звідси слідує, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації).

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

ЗАТ КБ ПриватБанк є одним із найбільш динамічно процвітаючих банків України і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни.

Ми розглянули кадрову політику ЗАТ КБ ПриватБанку, яка забезпечує успішну реалізацію стратегії банку і єдиний підхід до управління персоналом. Вона являється основою для розробки системи управління персоналом і формування всіх планових, а також нормативно-методичних документів банку. Ціль кадрової політики - підвищення якості персоналу ПриватБанку і ефективності його праці до рівня кращих банків.

Для того, щоб згуртувати персонал в ефективну робочу команду, ЗАТ КБ ПриватБанк використовує ефективну систему мотивації, тобто створення у співробітників стимулів до праці й спонукання їх працювати з повною віддачею з метою досягнення особистісних і організаційних цілей.

ЗАТ КБ ПриватБанк розробляє, програми управління продуктивністю для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці. В цих програмах зазначаються види резервів, конкретні терміни і заходи по їх реалізації, плануються витрати на ці заходи і очікуванні економічний ефект від їх впровадження, призначаються відповідальні виконавці.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:

Розробка ефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, задач та утримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації).

Формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами).

Планування людських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).

Набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).

Отже, управління людськими ресурсами - це функція підприємства, що направлена на забезпечення ефективної та безперервної рівноваги між наявним персоналом, що наймається, та потребами в кадрах по чисельності та кваліфікації; це процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в остаточному підсумку, поліпшення якості життя.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Закон України “Про банки та банківську діяльність” від 07.12.2000 р. №2121-ІІІ.

Закон України “Про платіжні системи та переказ грошей в Україні” від 05.04.2001 р. №2346-ІІІ.

Закон України “Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті” від 23.09.1994 р. №185/94-ВР.

Закон України “Про Національний банк України” від 20.05.1999 р. №679-XIV.

Наказ №80 від 23.01.2003 р. “Про режим роботи співробітників ГО і ДГРУ”

Наказ №226 від 27.01.2003р. „Про випуск карток Захист співробітникам підрозділів ПриватБанку”.

Наказ №610 від 26.06.2003р. „Про формування кадрового резерву ПриватБанку”.

Акопова Е.С. Мировая экономика и международные отношения.- Ростов-на-Дону, 2001. - 321с.

Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. - 464с.

Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. - К.: МАУП, 1995. - 104с.

Боровский А.Б., Пототенко Т.М., Щекин Г.В. Система методов профессиональной ориентации. Методики профориентационной работы (приложения): Учеб-метод. пособие. - К.: МЗУУП, 1993. (в 2 книгах).

Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. - М., 1993. - 185с.

Венин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. - М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. - 472с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991. -251с.

Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.

Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998. - 80с.

Димлюк Н. Мотивація і поведінка людини в сфері праці // Украйна: аспекти праці. 1997. № 3-4.

Дмитренко Г. Нові інструменти мотивації // Економіка України. - 1993. - № 5.

Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. - К.: МАУП, 1998. - 88с.

Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1997. - 60с.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. - М., 2000. - 426с.

Економіка підприємства: Підручник/ За заг.ред. С.Ф.Покропивногою - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528с., іл.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 367с.

Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1997. - 148с.

Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. - М., 1988. -156с.

Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. - К.: МАУП, 1997. - 160с.

Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. 2000. № 5.

Куликов Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України // Украйна: аспекти праці. 2002. - № 6.

Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 1994. - 326с.

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. М.: ИНФРА - М, 1995 - 569с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 1998. - 704с.

Навчальний курс "Организаційна структура управліния ПриватБанку".

Навчальний курс “Менеджмент у ПриватБанку” розділ “ОСУ”.

Нельсон, Боб и Экономи, Питер. Умение управлять для «чайников». : Пер. с англ. - К.: Диалектика, 1997. - 336с.

Пам'ятка про оплату праці співробітників ПриватБанку.

Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности. - К.: ООО «Из-во Либра», 1996. - 416с.

Рекомендації з оцінки співробітників III и IV груп преміювання.

Розділ внутрішнього сайту банку “Банківські продукти”.

Розділ внутрішнього сайту банку “Бібліотека”.

Системи дистанційоного навчання “Прометей” (http://10.1.11.252/)

Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - К.: МАУП, 2000. - 112с.

Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.

Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - 3-є вид., перероб. і доп. - К.: МАУП, 1998. - 204с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423с.

Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 1992. - 183с.

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища шк., 1995. - 351с.

Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств / Пер. з нім. О.Гусак. - К.: Основі, 1997. - 317с.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512с.

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): -

2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 1993.

Додаток А

Основні групи преміювання працівників ПриватБанку

Група преміювання	Підгрупа персоналу банку	Приказ і положення про преміювання
1	Стратегічні менеджери	Керівництво про оплату праці і пільгах співробітникам ПриватБанку
2	Стратегичні виконавці
3	Керівники і спеціалісти (за виключенням керівників і співробітників, які входять в 1, 2, 6-40 групи преміювання)
4	Спеціалісти з матеріально технічного забезпечення, спеціалісти автогосподарства і адміністративного забезпечення
6	Інформаційнні технології
7	Співробітники, які відкривають рахунки корпоративним клієнтам і співробітники операційнних підрозділів ГРУ, РУ, СФ, філіалів, відділень группи Ф, А, Б.	Приказ N 1884 від 21.12.2006 р.
		Положення про преміювання
8	Дилери Міжбанківского бізнесу	Приказ N 1-КТ від 05.01.2007 р.
		Положення про преміювання
9	Спеціалісти програми мікрокредитування	Приказ N 1367 від 04.10.2004 р.
		Положення про преміювання
14	Спеціалісти з валютно-обмінних операцій (позиціонери)	Приказ №380-КТ від 20.12.2005 р.
		Положення про преміювання
15	Спеціалісти з депозитних і поточних рахунках	Приказ № N СП-2007 -288 від 11.09.2007 р.
		Положення про преміювання
17	Керівники відділень групи Ф , А , Б	Приказ N PR/2-2007-35а від 28.02.2007 р.
		Положення про преміювання
19	Спеціалісти з персонального банківского обслуговування корпоративних клієнтів	Приказ № 1884 від 21.12.2006р.
		Положення про преміювання
20	Універсальні спеціалісти відділень групи Ф,А,Б,В,Г	Приказ № PR-2007 -294 від 02.03.2007
		Положення про преміювання
21	Касири- операціоністи	Приказ N C - 221 від 26.10.2006 р.
		Положення про преміювання
22	Департамент «Колекторське агенство» БОІК ГО	Приказ N СП-2007 -204 від 20.07.2007 р.
		Положення про преміювання
23	Спеціалісти Бізнесу Іпотечне кредитування	Приказ N 1848 від 14.12.06р.
		Положення про преміювання
25	Спеціалісти, занятіе в просуванні і обслуговуванні кредитних карт	Приказ СП-2007 -104 від 07.05.2007р.
		Положення про преміювання
27	Спеціалісти напрямку "Розвиток і контроль банкоматної мережі"	Приказ № 1804 від 16.09.2005р.
		Положення про преміювання
28	Спеціалісти Кредитних Центрів ГО і ДРУ	Приказ № PR-2007 -564 від 16.05.2007 р.
		Положення про преміювання
29	Кредитні співробітники РІПів, зайняті в просуванні програми Розсрочка	Приказ N СП-2007 -210 від 25.07.2007 р.
		Положення про преміювання
31	Касири напрямку бухгалтерія(Керівники відділів касових операцій і старші касири напрямку бухгалтерія)ПІЛОТНИЙ ПРОЕКТ	Приказ № 554 від 14.04.2006 р.
		Положення про преміювання
33	Співробітники Центрів персонального обслуговування включаючи регіональних директорів бізнесу	Приказ № СП-2007 -323 від 25.09.2007 р.
		Положення про преміювання
34	Спеціалісти по моніторингу проблемних активів БОІК	Приказ № 1531 18.10.2006р.
		Положення про преміювання
35	Співробітники БОІ VIP-клієнтів	Приказ № СП-2007 -337 від 02.10.2007р.
		Положение о премировании
36	Регіональні директори мережі продаж по програмі «Разсрочка в РІПах банку»	Приказ N СП-2007 -210 від 25.07.2007р.
		Положення про преміювання
37	Менеджери по работі з торговими точками по програмі Разсрочка в РІПах Банку	Приказ N СП-2007 -210 від 25.07.2007р.
		Положення про преміювання
38	Координатори РП і співробітники ГО по послугах термінових грошових переказах	Приказ № PR-2007-348 від 19.03.2007р.
		Положення про преміювання
40	Співробітники напрямку «Безпека», зайняті в погашенні проблемних активів	Приказ № 13-КТ від 29.01.2006р.
42	Спеціалісти Центру Електронного Бізнесу(Call-Centre-Багатоканальний контактний центр)	Приказ № 870 від 19.06.2006р.
		Положення про преміювання
44	Менеджеры РІП по «Кредитному франчайзингу»	Приказ N СП-2007 -210 від 25.07.2007р.
		Положення про преміювання
45	Спеціалісти Бізнесу «Авто в кредит»	Приказ N СП-2007 -126 від 30.05.2007р.
		Положення про преміювання
47	Співробітники кредитного центру бізнесу «Іпотечне кредитування»	Приказ № 1848 від 14.12.2006р.
		Положення про преміювання
48	Спеціалісти по страховій діяльності	Приказ № 1929 від 28.12.2006р.
		Положення про преміювання
49	Керівники бізнесу Роздрібного кредитування фізичних осіб	Приказ N СП-2007 -210 від 25.07.2007р.
		Положення про преміювання
51	Керівники бізнесу Роздрібного обслуговування фізичних осіб	Приказ № 1947 від 30.12.2006р.
		Положення про преміювання
52	Спеціалісти по активним продажах бізнесу обслуговування фіз.осіб	Приказ № 1947 від 30.12.2006р.
		Положення про преміювання
53	Спеціалісти по предпроцесингу	Приказ № PR-2007-294 від 02.03.2007р.
		Положення про преміювання
54	Спеціалісти Middle-office ГРУ, РУ, СФ, по разраххунках населення (Інформаційно-розрахункового центру)	Приказ № PR-2007-350 від 20.03.2007 р.
		Положення про преміювання
55	Співробітники Middle-office ГРУ, РУ, СФ, працюючі по напрямку «Платежі населення»	Приказ № PR-2007-350 від 20.03.2007р.
		Положення про преміювання
57	Психологи	Приказ № 102-КТ від 29.03.2007р.
		Положення про преміювання
58	Еквайринг и електронні технології РКБ	Приказ № СП-2007 -266 від 30.08.2007р.
		Положення про преміювання
59	Керівники Бізнесу великих і VIP-корпоративних клієнтів	Приказ № PR-2007 -698 від 16.06.2007р.
		Положення про преміювання
62	Gold-клуб	Приказ № СП-2007 -323 від 25.09.2007р.
		Положення про преміювання
67	Спеціалисти Департаменту сервісної підтримки індивідуальних VIP - клієнтів («Консьєрж-сервіс»)	Приказ N PR-2007 -1059 від 20.09.2007р.
		Положення про преміювання
68	Співробітники служби 8800 ДМКЦ	Приказ N PR-2007 -1039 від 14.09.2007р.
		Положення про преміювання
71	Міні-відділення (відділення груп В і Г, БМ)	Приказ N СП-2007 -333 від 01.10.2007р.
		Положення про преміювання
73	Співробітники служби Чат-Online ДМКЦ	Приказ N PR-2007 -1071 від 25.09.2007р.
		Положення про преміювання
75	Співробітники відділу "Телемаркетинг" ДМКЦ	Приказ N PR-2007 -1079 від 27.09.2007р.
		Положення про преміювання

Додаток Б

Аннотация:

Утверждает основные принципы и критерии оценки при предоставлении в качестве поощрения дополнительных оплачиваемых отпусков сотрудникам РП, в зависимости от эффективности и интенсивности их труда.

ПРИВАТ БАНК

ПPИКАЗ

24.12.2003 г. N 1378 49094, Украина, Днепропетровская обл., г. Днепропетровск, ул. Набережная Победы, 50

О предоставлении дополнительных отпусков сотрудникам РП в качестве поощрения

В соответствии с разработанной Стратегией развития, ПриватБанк постоянно генерирует новые банковские продукты, внедрение которых обуславливает увеличение доли рынка, количества обслуживаемых клиентов, финансовых потоков. Как следствие, существенно возрастает интенсивность труда, нервно-эмоциональная и интеллектуальная нагрузка сотрудников РП, численность которых в настоящее время составляет более 16 тысяч человек.

Для создания благоприятных условий, способствующих сохранению здоровья и высокой работоспособности, руководителям и сотрудникам РП по итогам работы РП за год может быть предоставлен в качестве поощрения дополнительный оплачиваемый отпуск в зависимости от эффективности и интенсивности их труда:

- для руководителей высшего, среднего и низшего звена управления РП: высоких показателей РП (филиалов, ТОБО в их составе) по Прибыли на одного работника - 30% от общего числа РП (филиалов, ТОБО в их составе соответственно) согласно их рейтингу по результатам года; выполнения ОЦП не менее 60%. - для остальных сотрудников РП: стабильно демонстрируемых высоких результатов работы; сверхурочной работы; работы в выходные и праздничные дни (сверх нормы рабочего времени в месяц).

В связи с вышеизложенным, с целью поощрения наиболее результативных сотрудников РП

П Р И К А З Ы В А Ю

1. Утвердить Положение о предоставлении дополнительного отпуска сотрудникам Региональных подразделений ПриватБанка , далее - Положение (приложение 1).

2. Директорам ГРУ, РУ и филиалов, начиная с даты подписания приказа, осуществлять предоставление дополнительного отпуска сотрудникам РП в строгом соответствии с Положением.

3. Директору Департамента по управлению персоналом г-же Хлыниной О.П. до 25.12.03г. внести соответствующие изменения в Правила внутреннего трудового распорядка ПриватБанка и в Положение по оплате труда.

4. Ответственность за исполнение приказа в целом возложить на Директора Департамента по управлению персоналом г-жу Хлынину О.П.

5. Контроль исполнения приказа оставляю за собой.

6. Приказ довести до руководителей направлений ГО, директоров ГРУ, РУ и филиалов, работников кадровых служб РП.

7. Ответственными консультантами за разъяснение приказа назначить:

- зам.директора Департамента по управлению персоналом по направлению мотивации персонала Магулу Ольгу Михайловну, тел.39-02-10, e-mail: olga.magula@pbank.com.ua

- менеджера по направлению мотивации Департамента по управлению персоналом Куринову Марину Геннадьевну, тел. 39-02-10, e-mail: marina.kurinova@pbank.com.ua.

Председатель Правления ПриватБанка

Подпись. 24.12.2003

Дубилет А. В.

А. исп. Куринова М.Г. Тел. 39-02-10

Магула О.М. Тел. 39-02-10

Согласовано:

Первый Заместитель Председателя Правления банка - руководитель направления "Информационные технологии" ГО Отказ. 17.12.2003

Волков Н. А.

Председатель Правления Москомприватбанка

Подпись. 19.12.2003

Давыдов Н. В

Директор Николаевского РУ - советник Председателя Правления банка

Подпись. 18.12.2003

Дымов Ф. В.

Заместитель Председателя Правления банка - Директор Киевского ГРУ

Подпись. 23.12.2003

Заворотный В. Г.

Главный бухгалтер банка

Подпись. 23.12.2003

Коротина Л. И.

Заместитель руководителя департамента ГО по контролю и электронным технологиям управления

Подпись. 24.12.2003

Мамаенко Н. О.

Директор ГРУ,РУ

Подпись. 19.12.2003

Мацак В. С.

Советник Председателя Правления банка по юридическим вопросам ГО

Подпись. 22.12.2003

Миняйло В. А.

Директор ГРУ,РУ

Подпись. 19.12.2003

Романюк Н. Я.

Директор ГРУ,РУ

Подпись. 18.12.2003

Финкельштейн Б. Г.

Руководитель Департамента по управлению персоналом ГО

Подпись. 23.12.2003

Хлынина О. П.

Додаток В

Класифікація відділень ПриватБанку

№ п/п	Група	Межі числьності персоналу, людей	Кількість робочих місць продаж не менше	Індекс підгрупи (спеціалізація)	Тип РП
				Форма створення	Цілевий напрямок
1	Ф	50 і більше	40	i = I, M	j = М, V, P, E, Y, D, U, O, G, S, N, A, R, B, C	Відділення
2	А	15 і більше	14
3	Б	6 - 14	6
4	В	3 - 5	3
5	Г	1 - 2	1
6	Д	1	1	i = I	j = N, A	РІП

Матриця відповідності індексів спеціализації відділень і переліку виконуваних операцій

№	Спеціалізація *	Індекси спеціалізації	Перелік наданих послуг
		форма створення(i)	цілевийнапрямок (j)	Корпоративним клієнтам	Індивідуальним клієнтам
1	Універсальне	-	-	повний перелік операцій для корпоративных клієнтів для гр.Ф,А,Б, для гр.В - при наявності корпоративних клієнтів - операції для корпоративних клієнтів гр.Б	повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
2	відділення при middle-office		M (middle-office)	повний перелік операцій для корпоративних клієнтів в відповідності з групою РП	повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
3	Відділення на підприємстві		E (enterprise)	при наявності корпоративних клієнтів - операції для корпоративних клієнтів гр.Б	повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
4	Відділення на житловому масиві		D (district)	при наявності корпоративних клієнтів - операції для корпоративних клієнтів гр.Б	повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
5	Відділення при ВУЗі		U (university)	при наличии корпоративных клиентов - операции для корпоративных клиентов гр.Б	повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
6	Відділення на ринку		O (outlet)	при наявності корпоративних клієнтів - операції для корпоративних клієнтів гр.Б	повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
7	Відділення в курортно-туристичній зоні і зоні відпочинку (цілорічне)		Y (year)	при наявності корпоративних клієнтів - операції для корпоративних клієнтів гр.Б	операції для індивідуальних кліентів
8	Відділення при державному органі, коммунальному господарстві і вузлі зв'язку		G (Government)	при наявності корпоративних клієнтів - операції для корпоративних клієнтів гр.Б	операції для індивідуальних кліентів
9	Центр обслуговування індивідуальних VIP-клієнтів		V (VIP)		повний перелік операцій для індивідуальних клієнтів в відповідності з групою РП
10	Центр персонального обслуговування індивідуальних клієнтів		P (personal)		операції для центру, в якому організована каса
					операції для центру, в якому установлений депозитний банкомат
11	Відділення в курортно-туристичній зоні і зоні відпочинку (сезоне)		S (season)		операції для індивідуальних кліентів
12	Відділення при мережі корпорацій		N (network)		операції для індивідуальних кліентів
13	Відділення при автосалоні, авторинку, автомагазині, в т.ч. при великоформатній демонстраційній площадці "Автопланета"		A (auto)		операції для індивідуальних кліентів
14	Відділення при МРЕО (площадка реєстрації ДАІ), Бюро технічної інвентаризації (БТІ)		R (registration)		операції для індивідуальних кліентів
15	Відділення на вокзалі, в аеропорті, річ\мор порті, в прикордонній зоні, на границі		B (border)		операції для індивідуальних кліентів
16	Відділення в казино		C (casino)		операції для індивідуальних кліентів
17	Стаціонарне	-	-	перелік операцій визначається цілевим напрямком роботи відділення	перелік операцій визначається цілевим напрямком роботи відділення
18	Банківський модуль	M (modul)			перелік операцій визначається цілевим напрямком роботи відділення
19	Відділення по технології інстор	I (in-store branches)		перелік операцій визначається цілевим напрямком роботи відділення	перелік операцій визначається цілевим напрямком роботи відділення

Додаток Г

Рекомендовані межі чисельності персоналу АОП, чол.*

№ п/п	Рівень СХП Назва АОП	Вищий (ГО)	Верхній ( ГРУ, РУ, самостійні філіали)	Середній (філіали, в складі ГРУ (РУ), відділення на правах філіалу)	Нижній (відділення гр. "А". "Б", "В", "Г").
1	Напрямок	26 і більше	18 і більше	-	-
2	Департамент	16-25	13-18	-	-
3	Управління	8-15	8-12	8 і більше	-
4	Відділ	3-7	2-7	2-7	2 і більше
5	Сектор	1-2	1-2	1-2	1

Додаток Е

Рекомендації НБУ по ідентифікації клієнтів - Відкритих акціонерних товариств.

ЕЛЕКТРОННА ПОШТА

Національний банк України Департамент банківського регулювання Департамент з питань запобігання і нагляду, використанню банківської системи Головні управління НБУ в Автономній для легалізації кримінальних Республіці Крим, по місту Києву та доходів та фінансування Київській області, тероризму територіальні управління НБУ, банки України та їх філії, Український кредитно-банківський союз Асоціація українських банків 02.11.2005 №48-016/899- 10917

Національний банк України, використовуючи закріплене у пункті 1 статті 66 Закону України "Про банки і банківську діяльність" (далі - Закон про банки) право адміністративного регулювання, вважає за необхідне висловити наступні рекомендації щодо порядку ідентифікації банками фізичних осіб-власників істотної участі акціонерних товариств, акції яких випущені на пред'явника.

Обов'язок банків ідентифікувати таких осіб визначений частиною шостою статті 64 Закону про банки. Cлід також зауважити, що законодавством на клієнта банку покладено обов'язок надавати необхідні для ідентифікації документи і відомості.

Насамперед слід відмітити, що відповідно до статті 25 Закону України "Про господарські товариства" до акціонерних товариств належать відкриті акціонерні товариства та закриті акціонерні товариства. При цьому, згідно статті 27 цього ж Закону закрите акціонерне товариство має право випускати лише іменні акції. З огляду на вказане надаємо рекомендації щодо ідентифікації банками фізичних осіб-власників істотної участі відкритих акціонерних товариств (далі - акціонерні товариства).

Відповідно до статті 159 Цивільного кодексу України вищим органом акціонерного товариства є загальні збори акціонерів. У загальних зборах мають право брати участь усі його акціонери незалежно від кількості і виду акцій, що їм належать. При цьому, акціонери (їхні представники), які беруть участь у загальних зборах, реєструються із зазначенням кількості голосів, що їх має кожний акціонер, який бере участь у зборах.

Зважаючи на викладене, інформацією про власників акцій на пред'явника акціонерного товариства - клієнта банку володіє виконавчий орган акціонерного товариства, який веде облік акціонерів (їх представників), що беруть участь у загальних зборах акціонерів товариства.

Слід зазначити, що відповідно до частини восьмої статті 41 Закону України "Про господарські товариства" загальні збори визнаються правомочними, якщо в них беруть участь акціонери, що мають відповідно до статуту товариства більш як 60 відсотків голосів. У зв'язку з цим на день проведення загальних зборів у виконавчого органу акціонерного товариства або реєстратора може бути відсутня інформація про інших акціонерів, які не взяли участь у загальних зборах.

Крім того, частина перша статті 158 Цивільного кодексу України передбачає, що товариство має право випускати привілейовані акції (не більше двадцяти п'яти відсотків у загальному обсязі статутного капіталу), які відповідно до частини п'ятої статті 4 Закону України "Про цінні папери і фондову біржу" позбавляють їх власників права на участь в управлінні акціонерним товариством, якщо інше не передбачено його статутом.

У зв'язку з цим рекомендуємо банкам витребувати від органів управління акціонерних товариств інформацію про осіб, які отримували дивіденди за підсумками попереднього календарного року (відповідно до статті 9 Закону України "Про цінні папери та фондову біржу" дивіденди по акціях виплачуються один раз на рік за підсумками календарного року в порядку, передбаченому статутом акціонерного товариства).

Враховуючи, що акції на пред'явника у відповідності до законодавства України обертаються вільно і передаються шляхом вручення іншій особі, рекомендуємо банкам відносити такого клієнта до категорії великого ризику (щодо проведення ним операцій з легалізації доходів, одержаних злочинним шляхом) та вимагати від клієнта подання інформації щодо його власників після кожних проведених загальних зборів акціонерів.

Водночас у разі, якщо банки здійснюють депозитарну діяльність зберігача цінних паперів, рекомендуємо запропонувати клієнтам - акціонерним товариствам вирішити питання щодо зберігання банками їх акцій. Це дозволить знизити ризик менеджменту підприємств, що може виникнути внаслідок скуповування третіми особами контрольного пакету акцій підприємств, а також ризик роботи банків з цими клієнтами, оскільки надасть можливість банкам володіти інформацією про власників акціонерних товариств.

Cлід також зауважити, що законодавством на клієнта банку покладено обов'язок надавати необхідні для ідентифікації документи і відомості. У зв'язку з цим, банк у разі ненадання клієнтом необхідних документів чи відомостей або умисного подання неправдивих відомостей про себе відмовляє клієнту у його обслуговуванні (стаття 64 Закону про банки).

Додаток Ж.

Про правомірність відмови банку в обслуговуванні клієнтів 16.09.2005

НАЦІОНАЛЬНИЙ БАНК УКРАЇНИ

13.09.2005 № 25-113/1445-9044

Київський Банківський Союз

Про правомірність відмови банку в обслуговуванні клієнтів

Розглянувши ваш запит від 10.08.2005 № 164 щодо правомірності відмови банків в обслуговуванні клієнтів, які не надали документи і відомості, необхідні для з'ясування їх особи, суті діяльності та фінансового стану, повідомляємо.

З метою належного виконання законів України з питань запобігання та протидії легалізації доходів, одержаних злочинним шляхом, стаття 64 Закону України "Про банки і банківську діяльність" (далі - Закон) зобов'язує банки ідентифікувати клієнтів, що відкривають рахунки в банку та клієнтів, які здійснюють операції, що підлягають фінансовому моніторингу. Зазначені норми Закону повністю враховані в Інструкції про безготівкові розрахунки в Україні в національній валюті (із змінами), що затверджена постановою Правління Національного банку України від 21.01.2004 № 22 і зареєстрована в Міністерстві юстиції України 29.03.2004 за № 337/8976, та Інструкції про порядок відкриття, використання і закриття рахунків у національній та Іноземних валютах, що затверджена постановою Правління Національного банку України від 12.11.2003 № 492 і зареєстрована в Міністерстві юстиції України 17.12.2003 за № 1172/8493.

Відповідно до вимог Закону та зазначених Інструкцій банки мають право витребувати, а клієнти зобов'язані надати документи і відомості, необхідні для з'ясування їх особи, суті діяльності, фінансового стану. У разі невиконання клієнтом вимог щодо надання необхідних документів, банк повинен відмовити цьому клієнту в обслуговуванні.

Крім того, згідно з нормами частини 2 статті 7 Закону України "Про запобігання та протидію легалізації (відмиванню) доходів, одержаних злочинним шляхом" банкам надано право відмовляти клієнтам у забезпеченні здійснення фінансових операцій, якщо вони містять ознаки таких, що підлягають фінансовому моніторингу.

Такі дії банку не можуть розглядатися як обмеження прав клієнта щодо розпорядження грошовими коштами на його рахунку, що відповідно до статті 1074 Цивільного кодексу України допускається виключно за рішенням суду у випадках, встановлених законом. Банк у цьому випадку виконує свої обов'язки щодо ідентифікації клієнта та проведення моніторингу його операцій з метою недопущення операцій сумнівного характеру або операцій, що мають на меті легалізацію доходів, одержаних злочинним шляхом. Невиконання клієнтом вимог банку щодо надання необхідних документів слід розглядати як невиконання правил розрахунків юридичних і фізичних осіб та банків, установлених Інструкцією про безготівкові розрахунки в Україні в національній валюті.

Виходячи з викладеного, вважаємо, що відмова в обслуговуванні клієнтів, які не виконали вимог банків щодо надання в порядку, визначеному законами та нормативно-правовими актами Національного банку України, необхідних документів та відомостей для Ідентифікації їх осіб, суті діяльності та фінансового стану, повністю узгоджується з нормами Цивільного кодексу України, зокрема статей 1066 та 1074.