Неформальные лидерства
Исследование с целью выявления личностных качеств и особенностей поведения человека, от которых зависят его успех или неудача в роли руководителя, изучение влияние различных стилей руководства на подчиненных и путей оптимизации лидерских способностей.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.05.2010 |
| Размер файла | 39,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ПЛАН
ВВЕДЕНИЕ
1. Роль организационной структуры и организационных отношений в формировании неформального лидерства.
1.1 Организационные отношения и неформальные группы.
1.2 Неформальная структура организации.
2. Неформальные уровни моральной регуляции поведения работников
2.1 Моральный климат организации и неформальное лидерство.
2.2 Формальный руководитель в роли неформального лидера.
2.3 Функции авторитета как проявления неформального лидерства.
3. Научные концепции совмещения формального и неформального лидеоства в одной должности.
3.1 Трактовка взаимоотношений руководителей с подчиненными с точки зрения психологической науки.
3.2 Феномен лидерства как ответная реакция на управленческое давление.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Организационные психологи, изучив 356 решений, принятых в американских и европейских компаниях разной величины, от средних до крупных, доказали, что они - прямое следствие личного стиля руководства, присущего менеджерам. Наиболее вероятными виновниками роковых решений становились руководители, деспотично навязывающие свое мнение, ограничивающие поиск альтернативных подходов и диктующие окружающим свою волю. Более демократично настроенные руководители, привлекавшие подчиненных к участию в процессе принятия решений, имели гораздо больше шансов прийти к правильным выводам и предпринять верные шаги.
Актуальность данной работы заключается в том, что более половины всех менеджеров и управленцев, формальных лидеров, в определенные моменты оказываются некомпетентными в том или ином вопросе. А это значит, что многим (возможно, и вам в том числе) довелось работать под началом человека, который не соответствует занимаемой им должности руководителя. Пребывание в роли подчиненного такого человека может негативно сказаться и на исполнении вами ваших должностных обязанностей, и на вашем отношении к коллегам и к различным ситуациям, возникающим вне стен организации.
Некомпетентное руководство наносит вред также и компании, оно становится причиной падения уровня производства, плохого обслуживания клиентов, небрежного отношения персонала к своим обязанностям, абсентеизма и текучести кадров. Подчиненные плохого начальника не чувствуют никакой привязанности к своей организации; они также отмечают снижение уровня удовлетворенности работой и жизнью и возрастание уровня стресса.
Объектом исследования является так называемый неформальный тип взаимоотношений в организации, что выражается прежде всего на рядовом уровне посредством формирования неформальных групп. предметом исследования является механизм взаимодействия неформального лидера с коллективом и формальным лидером, а также механизм проявления и появления такого явления как неформальное лидерство.
Не вызывает сомнения, что качество руководства играет первостепенную роль в любой организации. Поэтому нет ничего удивительного в том, что организации уделяют чрезвычайно большое внимание отбору, обучению и поддержке своих менеджеров и управленцев, а также тому, чтобы использовать их лидерские способности с максимальной пользой для дела.
Организационные психологи не ограничиваются участием в отборе руководящего состава и в разработке программ обучения для него, но и активно изучают теоретические аспекты лидерства. Они провели исследования, направленные на выявление личностных качеств и особенностей поведения человека, от которых зависят его успех или неудача в роли руководителя, изучили влияние различных стилей руководства на подчиненных и пути оптимизации лидерских способностей.
1. Роль организационной структуры и организационных отношений в формировании неформального лидерства
1.1 Организационные отношения и неформальные группы
Организационные отношения вообще и организационные отношения в системе управленческих отношений в частности сегодня приобретают особую значимость. В современном управлении очень важно не только правильно сформулировать цели, но и добиться их осуществления при наименьших издержках. Это во многом функция организации, организационной культуры.
Термин организация употребляется в трех значениях.
* Во-первых, под организацией понимается какой-то объект, система, обладающая сложной внутренней структурой (государственная организация, общественный институт, предприятие и т. п.),
* Во-вторых, состояние упорядоченности, порядка той или иной совокупности предметов, явлений: внутренняя форма, структура системы.
* В-третьих, деятельность органа, человека (организационная работа) по созданию состояния упорядоченности или целостной системы.
Нет сомнения, что организационная деятельность -- исключительно важный вид управленческого труда, важнейшая функция управления. Однако нет оснований сводить к организации всю управленческую работу, куда входит и целеполагание, выработка общественной доктрины и стратегий развития, что во многом определяет содержание самого организационного труда.
Организационная деятельность в современных условиях невозможна без создания социальных организаций. Различаются две формы организации -- формальная и неформальная, соответственно и два типа организаций.
Первый из них основан на административных принципах, определении рабочих мест, функциональных обязанностей, прав и полномочий. Такая организация обычно называется скалярной и выполняет функции ориентирования, нормирования и внешнего контроля, интеграции рабочих мест и работников для достижения институциональных целей.
Общие принципы таких организаций:
1) общая институциональная цель деятельности;
2) устойчивые нормативные связи между членами организации, установленные правила, порядок взаимодействий, сложившаяся организационная структура;
3) взаимодействие с внешней средой;
4) использование ресурсов для достижения целей.
Организационная структура характеризуется разделением труда, специализированностью подразделений, иерархичностью и упорядоченностью использования ресурсов.
К числу ресурсов формальной организации относятся труд, оборудование, денежные средства, земля, капитал и человеческий ресурс. Неформальная оргструктура складывается исходя из принципов эргономики. По эргономике, основной закон построения оргструктуры -- закон обязательного соответствия прав, полномочий, ответственности, личных и профессиональных качеств работника содержанию выполняемых функций. Законы и принципы оргструктуры незыблемы, но в нее приходит личность, творческий исполнитель соответствующих функций, носитель прав, полномочий, ответственности, который реализует их на основе профессиональных знаний законов и принципов управления и своих, индивидуальных свойств (воли, характера, физического и нравственного здоровья, интеллектуальных способностей, памяти и т. п.). [2]
Возрастание роли организационных отношений в современном управлении определяется двумя факторами. Успехи в области науки и техники, социального прогресса в конце XX века в большей мере обусловлены не только эвристикой и творчеством отдельных личностей, но и мощью организаций, которые объединяют усилия многих, в том числе и талантов, концентрируют ресурсы на главных направлениях и добиваются выдающихся конечных результатов. Всем известны такие суперорганизации, как «Ай-Би-Эм», «Дженерал моторз», КБ Туполева и др. С организациями человек связан на протяжении всей своей жизни, они во многом определяют эффективность его деятельности и качество самой жизни. Это как бы первый фактор, который появился под влиянием научно-технической революции, повлекшей усложнение внутренней структуры формальной организации, ее иерархичности -- величины расстояния между высшими и низшими ее звеньями.
Второй и, пожалуй, определяющий фактор связан с ростом роли и значения социального ресурса в системе организационных отношений, который становится главным.
Конец XIX -- начало XX вв. остро поставили вопрос о включении социального ресурса в число важнейших регуляторов организационных отношений. Несомненно, гармонизация творческих усилий людей, создание возможностей для их реализации в большей мере -- функция неформальной сферы. Рациональное сочетание формальных и неформальных структур в организации -- один из путей решения этой проблемы. Организация все в большей мере понимается не только как система функций, нормативов, но и как сфера межгруппового и межличностного взаимодействия.
Неформальная организационная структура может при определенных условиях потеснить формальную.
Сегодня ученые считают, что знание и понимание человека, возможностей его поведения в организации -- важнейший элемент современной управленческой и организационной культуры, суть менеджерской революции. Поэтому в науке разрабатываются технологии построения сильных социальных организаций, включающих формальные и неформальные структуры.
Особое значение приобретают задачи обучения менеджеров теории и практике поведения человека в организации, пониманию законов раскрытия творческого потенциала людей, самоменеджмента, культуры человеческого общения и т. п. Возникает социальная отрасль знания, занимающаяся разработкой технологий не только обучения менеджеров, но и выдвижения в их ряды наиболее талантливых и одаренных людей. В разных странах существуют различные системы: специальные средние и высшие школы управления, частные и государственные лицеи, колледжи, отбирающие и формирующие новый тип предпринимателя, который резервируется из «золотого фонда» нации. Управление становится самостоятельной и самой трудной профессией, где особенно ценятся такие черты личности, как творческий склад ума, способность стратегически мыслить, объединять энергию многих, склонность к инновациям и т. п.
Управленцы изучают принципы и технологии проектирования «успешных организаций», которые способны обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в жесткой конкурентной среде.
К их числу относятся:
а) технологии разработки стратегий организаций и долгосрочного ориентирования во внешней среде;
б) выдвижение и реализация социальных целей.
Организационная стратегия все в большей мере направлена на то, чтобы сокращать средства сильных административных воздействий, запретительных механизмов и постепенно расширять зону использования внутренних сил самой организации (традиций, законов, ценностей), мотивации трудом и т. п.
В каждой крупной организации становятся нормой управления разработка приоритетной стратегии ее социального развития, утверждение социального проекта, исследование главных социальных ресурсов и разработка пакета социальных технологий, направленных на своевременное разрешение возникающих конфликтов, развитие персонала управления и постоянное инновирование целей организации. Для достижения этих целей организации используются как собственные научные подразделения, так и возможности различных научных центров, отдельных ученых, которые профессионально занимаются вопросами управленческого консультирования, оптимизации управленческой деятельности управленцев. Этому служит специальная отрасль научного знания -- организационная культура, которая может быть понята как часть управленческой культуры, сосредоточившая свое внимание на создании и проектировании формальных и неформальных организаций, на понимании сложившихся в них норм, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, на изучении особенностей поведения человека в организации, стиля управления, показателей удовлетворенности работой, уровня взаимного сотрудничества, сплоченности людей вокруг целей организации и т. п. [7]
Организационная культура и управленческий интеллект как общества в целом, так и каждой его подсистемы -- важнейшее условие выхода из кризисных ситуаций. В организационной деятельности работники управления, органы управления, социальные организации вступают в особого рода отношения -- организационные, выполняют важную часть управленческой работы, без которой не может быть принято и реализовано управленческое решение. Организационные отношения разделяются на регулирующие субординационные, координационные, контрольные.
Сохранить и поддержать, усовершенствовать и развить состояние упорядоченности, организационности самой системы управления составляет сущность важнейшей функции управления функции регулирования, а действия человека, его операции по выполнению этой функции -- это основной вид управленческого труда: труд по регулированию системы
1.2 Неформальная структура организации
Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности.
Представим себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:
неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;
руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;
изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;
из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации).
Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структура организации (или просто неформальная организация) «представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного и внутригруппового общения». [11]
Таким образом, неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:
особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);
качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству (территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых деловых связей и т.д.);
качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;
качества эмоционального лидера, которые заключаются в обаянии, наличии других привлекательных личностных качеств.
Итак, неформальная структура распадается практически на две сферы -- делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.
Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры Пригожий называет социально-психологической структурой организации).
Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. Для понимания этой связи обратимся к формальной структуре Р. Стюарда на рис. 1. Внутри изображенной на этом рисунке формальной структуры могут возникнуть неформальные отношения, которые показаны на рис. 1 и могут рассматриваться как внутренние, не видимые постороннему наблюдателю связи между структурными единицами, осуществляемые в рамках неформальной структуры. Так, бухгалтер поднимается в структуре и становится доверенным лицом генерального директора, например, в силу того, что они вместе учились. Директор завода А опытный, волевой руководитель, и генеральный директор рассчитывает на него в первую очередь. Директор завода В молод и не имеет должного авторитета у подчиненных и руководства, поэтому с ним считаются в меньшей степени. Помощник генерального директора имеет высокий должностной статус в формальной структуре организации, но реально выполняет отдельные поручения, является, так сказать, «мальчиком на побегушках», поэтому его положение в неформальной структуре отнюдь невысокое, генеральный директор не испытывает к нему симпатии и имеет намерение заменить его. Таким образом, происходит взаимопроникновение инструментальных, деловых черт неформальной структуры и социально-психологических моментов.
Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации -- коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной структуры организации. Например, члены коалиции, которую составляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в поддержку «своего» человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции часто представляют опасность для престижа высокого руководства организации.
Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных работников.
2. Неформальные уровни моральной регуляции поведения работников
2.1 Моральный климат организации и неформальное лидерство
Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется. Именно последняя и определяет доминирующие в организации морально-психологические стереотипы поведения и отношений. [11]
Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, -- официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников -- членов организации, в том числе и моральной мотивации.
Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а «мораль верхов» и «мораль низов», как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой «пирамиды власти». Поэтому принцип «верхов» -- «делай все, что хочешь», а «низов» -- «делай то, что велит начальник».
Для бюрократической культуры именно это состояние раздвоенного, отчужденного, «несчастного сознания» является наиболее характерным.
Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:
1) подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;
2) подчиненный -- это «пустой сосуд», действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;
3) подчиненный -- смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в «застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают».
Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах. Возрастает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.
Каждой организационной культуре, таким образом, соответствуют базовые морально-психологические стереотипы:
1) органической -- коллективизм,
2) предпринимательской -- индивидуализм,
3) бюрократической -- конформизм,
4) партиципативной -- гуманизм.
Хотя они не исчерпывают всего многообразия факторов, влияющих на нравственную атмосферу, однако могут быть положены в основу типологии морально-психологических стереотипов организационных культур.
В зависимости от специфики социальной структуры, определяемой организационными формами -- личностной, функциональной, авторитарной и проектной, -- можно выделить следующие типы организационных культур, в которых доминируют различные нравственные отношения. Так, для социальной структуры, построенной на неформальных отношениях, главным моральным фактором выступают моральные качества личности. Они полагаются либо врожденными, либо приобретенными и соответственно большая степень ответственности ложится на человека или на воспитавшую его среду.
Для функциональной социальной структуры, где преобладают формальные отношения, характерна проблема соотношения внутреннего и внешнего в морали. Что является детерминантом в поведении человека и его отношении к своим обязанностям -- его собственные представления о себе и своей роли, или ожидания окружающих.
В централизованных структурах, основанных на авторитарных формах организации, доминируют отношения господства и подчинения, и мораль всегда имеет двойственный характер: мораль «господ» и мораль «рабов», начальников и подчиненных. [17]
Проектные формы организации сталкиваются, как правило, с проблемой соотношения целей и средств в деятельности. Какие средства моральны для достижения поставленных целей, и можно ли ради высоких целей пренебречь требованиями морали при выборе средств?
2.2 Формальный руководитель в роли неформального лидера
Особую роль в формировании морального климата организации играют нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.
Моральные обязанности руководителя:
1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.
2. Контроль аффектов и эмоций -- как своих собственных, так и окружающих людей.
3. Анализ предпочтений в организации в категориях «осознание», «вовлеченность», «приверженность», являющихся неопределенными понятиями.
4. Реализация этического выбора -- «делать не то, что хочется, а то, что следует».
Шесть этических моделей лидерства:
* лидер-защитник (опекун);
* лидер - «конфуцианский мудрец»;
* выразитель идеи социального равенства;
* лидер-«неостоик» -- преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;
* лидер-суперпрофессионал;
* харизматический лидер.
5. Овладение «философией благородного труда».
6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.
В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.
Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента.
Он считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование», которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:
* учете финансовых интересов потребителей;
* способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;
* укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;
* создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших стандартов качества в работе.
Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.
Оценивая свой почти полувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов стали его личные качества:
1) выдающийся характер;
2) постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;
3) командный игрок;
4) готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходящие события внутри корпорации и вокруг нее;
5) объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим изменениям и новым открывающимся перспективам;
6) провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных преимуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;
7) старательность;
8) наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.
Но подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководитель станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окружающих его людей. [5]
Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры.
2.3 Функции авторитета как проявления неформального лидерства
Механизм процесса функционирования (укрепления) морального авторитета
1. Инцидент в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение к моральному авторитету, чтобы найти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) -- профетическая функция морального авторитета.
2. Предъявление моральным авторитетом морального принципа, на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации -- верификационная функция морального авторитета.
3. Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий, легитимационная функция морального авторитета.
4. Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев освящен моральным авторитетом -- институциональная функция морального авторитета.
5. Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий -- прогностическая функция морального авторитета.
6. Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предостеречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа) -- нарративная функция морального авторитета.
7. Установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов -- функция табу морального авторитета.
Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельности морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию морального авторитета.
Оценивая деятельность авторитета можно определить, что залогом его успеха являются его личные качества:
1) выдающийся характер;
2)постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;
3) командный игрок;
4) готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходящие события внутри корпорации и вокруг нее;
5) объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим изменениям и новым открывающимся перспективам;
6) провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных преимуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;
7) старательность;
8) наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.
Но подлинным лидером корпорации, такой человек станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окружающих его людей. Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры.
3. Научные концепции совмещения формального и неформального лидеоства в одной должности
3.1Трактовка взаимоотношений руководителей с подчиненными с точки зрения психологической науки
Поведение руководителей - конкретные действия, которые они предпринимают для реализации своей роли как лидеров, - основано на их собственных, совершенно конкретных представлениях о природе человека. Осознанно или неосознанно, но руководители действуют, исходя из своих личных представлений о поведении людей, своих собственных взглядов на то, что собой представляют их подчиненные. Например, менеджеры, которые, что называется, смотрят за руками тех, кто работает под их началом, чтобы самолично убедиться в том, что все действуют именно так, как их инструктировали, явно имеют иные представления о природе человека, чем менеджеры, которые предоставляют своим подчиненным свободу и возможность выполнять работу наиболее эффективным, с их точки зрения, способом.
В начале ХХ века мастерами (непосредственными начальниками рабочих на производствах - супервизорами первой линии) становились бывшие рабочие, повышенные в должности, но не получившие достаточной формальной подготовки для исполнения новых обязанностей. Они были полновластными хозяевами своих подчиненных: принимали на работу и увольняли, устанавливали нормы выработки и начисляли заработную плату. Их власть была практически безграничной. Не было ни профессиональных союзов, ни комиссий по трудовым спорам, ни менеджеров по персоналу или по трудовым ресурсам - никого, кому рабочий мог бы пожаловаться. Как правило, мастера предпочитали принимать на работу своих друзей и родственников и, добиваясь достижения целей, стоявших перед производством, действовали методами, в которых сочетались безграничная власть, агрессия и физическое устрашение. [7]
Философия менеджмента, процветавшая в то время и известная под названием научного менеджмента, - подход, предложенный инженером Фредериком У. Тейлором. Задача, которую ставил перед собой Тейлор, заключалась в повышении производительности труда, для чего следовало заставить машины и рабочих, которые их обслуживали, "шевелиться" быстрее и более эффективно.
Научный менеджмент рассматривал рабочих исключительно как продолжение тех машин, на которых они работали. Автор теории отказывал рабочим в праве быть людьми с собственными и разными потребностями, способностями и интересами. Считалось, что все рабочие ленивы и нечестны и что у всех низкий уровень развития интеллекта. Позднее эта точка зрения была подкреплена результатами изучения общего уровня развития интеллекта населения, проведенного в США. Психолог Г. Г. Годдар утверждал, что люди с неразвитым интеллектом нуждаются в руководителях с более развитым интеллектом. "Рабочие, - говорил Годдар, - лишь немногим превосходят детей, им нужно говорить, что следует делать, и показывать, как именно". Иными словами, организации могли увеличить продуктивность производства только одним способом: заставить рабочих безоговорочно подчиняться диктату супервизоров и требованиям технологии.
Трудно представить себе людей, работа которых организована в соответствии с требованиями научного менеджмента. Для большинства современных организаций удовлетворение потребностей персонала - законная корпоративная обязанность. Подобный подход, названный подходом, основанным на межличностных отношениях, возник в 20-30-х годах ХХ века под влиянием Хоторнских исследований, авторы которых сосредоточили внимание не на производственном оборудовании, а на потребностях людей, работающих на нем.
Подходы к трактовке взаимоотношений руководителей и подчиненных, основанные на научном менеджменте и на межличностных отношениях, были преобразованы Дугласом Мак-Грегором в Теорию Х и в Теорию Y. Подход к менеджменту, названный Теорией Х, исходит из того, что большинство людей от природы ленивы и стараются увильнуть от работы при первой возможности. Чтобы заставить их трудиться так, как нужно организации для достижения стоящих перед ней целей, их нужно держать в ежовых рукавицах и ни на минуту не оставлять без присмотра. Согласно Теории Х, большинство людей не имеют никаких устремлений, избегают ответственности и предпочитают быть ведомыми и направляемыми. Понятно, что без босса, обладающего диктаторскими наклонностями, такие люди вообще не будут работать. Теория Х имеет много общего и с научным менеджментом, и с классическим организационным стилем, известным под названием бюрократический стиль руководства.
Согласно Теория Y, большинство людей рассматривают работу как источник внутренней удовлетворенности и как возможность реализовать свой потенциал. Чтобы люди хорошо работали, совсем не обязательно наказывать их и смотреть за руками. Люди изобретательны и трудолюбивы, их привлекает нестандартная, требующая усилий работа, и они не боятся брать на себя ответственность за то, что делают на рабочем месте. Чтобы они могли трудиться с максимальной эффективностью, им нужен руководитель, привлекающий их к участию как в определении их личных и организационных целей, так и в работе, направленной на достижение и тех и других. [17]
Основные положения Теории Y совместимы с идеями менеджмента, основанного на человеческих отношениях, и с демократическим организационным стилем, предусматривающим участие персонала в управлении. Примером практического применения Теории Y может быть один из методов оценки результативности труда персонала - управление посредством постановки целей (MBO). Выше мы уже отмечали, что MBO предполагает весьма активное участие работников в определении целей в том, что связано с повышением производительности их труда и их личным профессиональным ростом.
3.2 Феномен лидерства как ответная реакция на управленческое давление
Организационные психологи считают, что эффективность руководства определяется сочетанием трех факторов:
1) личностными качествами и действиями лидера;
2) особенностями его последователей;
3) природой ситуации, в которой лидер осуществляет свое руководство.
По мнению создателя вероятностной теории Фреда Фидлер, эффективность лидерства руководства определяется взаимодействием личностных качеств руководителя и аспектов ситуации. Согласно Фидлеру, среди руководителей есть личности, ориентированные на людей, и личности, ориентированные на задачу. Руководитель какого именно типа окажется наиболее эффективным в данной конкретной ситуации, определяется тем, в какой мере он сможет ее контролировать.
Этот контроль зависит от трех факторов: от отношений лидера с его последователями, от степени структурированности задачи и от авторитета лидера, или от его властных полномочий. Если лидеры популярны, руководят выполнением в высшей степени структурированной или рутинной работы и обладают авторитетом или властными полномочиями, достаточными для того, чтобы требовать соблюдения дисциплины, они практически полностью контролируют ситуацию. Подобные условия можно назвать благоприятными. Так, сержанты, имеющие хороший контакт с солдатами в своих отделениях, - эффективные руководители, отлично контролирующие ситуацию. С другой стороны, непопулярный президент какого-либо общественного клуба, не имеющий ни формальных целей, ни права потребовать уплаты членских взносов и посещаемости, - пример лидера в неблагоприятной и практически не контролируемой им ситуации.
Согласно вероятностной теории, руководитель, ориентированный на задачу, будет наиболее эффективен в исключительно благоприятных или в столь же неблагоприятных условиях, а лидер, ориентированный на человека, - в более или менее благоприятной ситуации.
Вероятностная теория подтолкнула ученых к проведению многочисленных исследований, результаты которых подтверждают и поддерживают ее. Однако большая часть этих исследований выполнена не в полевых, а в лабораторных условиях. Валидность вероятностной теории остается под вопросом, и неизвестно, подлежат ли генерализации и переносу в реальные производственные условия те результаты, которые получены в лабораториях. В ответ на подобную критику Фидлер пересмотрел свою вероятностную теорию. Теория лидерства, которая называется теорией когнитивного ресурса, - переработанная версия его более ранних работ.
Теория когнитивного ресурса базируется на когнитивных способностях руководителей: интеллекте, технической компетентности и знании работы. Уровень когнитивных способностей руководителя имеет непосредственное отношение к планам, решениям и стратегии, которым будут подчиняться действия рабочей группы. Чем способнее руководитель, тем эффективнее планы, решения и стратегия. Если группа поддерживает цели, обозначенные руководителем, и если последний не испытывает стресса от необычности ситуации, его программы, скорее всего, будут реализованы.
Теория когнитивного ресурса исходит из следующих гипотез.
1. Находясь в состоянии стресса, руководители концентрируют свое внимание на менее релевантных проблемах и действиях, а их когнитивные способности отвлечены от главной задачи. В результате группа работает не в полную силу.
2. Когнитивные способности авторитарных руководителей теснее коррелируют с результативностью труда группы, нежели когнитивные способности неавторитарного руководителя. В обоих случаях корреляция положительная.
3. Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть выполнены. А это значит, что корреляция между когнитивными способностями руководителя и результативностью труда группы более тесная в тех случаях, когда группа поддерживает руководителя, чем когда он лишен подобной поддержки.
4. Когнитивные способности руководителя повысят эффективность труда группы только в той мере, в какой они необходимы для выполнения данной конкретной задачи, т. е. в той мере, в какой выполнение задачи требует именно интеллектуальных способностей.
5. Авторитарность поведения руководителя будет отчасти определяться природой его отношений с подчиненными, степенью структурированности задачи и тем, в какой мере он контролирует ситуацию (элементы вероятностной теории, описанные выше).
Теория когнитивного ресурса описывает взаимосвязь между когнитивными ресурсами, результативностью труда и стрессом. Особое внимание к стрессу имеет практическое значение, ибо руководитель отчасти может контролировать его. С помощью специального тренинга, цель которого - научить человека справляться со стрессом, можно развить когнитивные способности руководителя и использовать их более эффективно. Основной источник стресса для руководителей в организациях - их собственные начальники. Если отношения между менеджерами и их боссами чреваты стрессами, менеджеры предпочитают полагаться на те реакции или на то поведение, которые "срабатывали" в прошлом, а не на свои когнитивные ресурсы. Лидеры, не испытывающие стрессов, полагаются на свой интеллект и не оглядываются назад. [8]
Фидлер провел серьезные исследования, подтверждающие справедливость его теории когнитивного ресурса; правда, по большей части это не полевые, а лабораторные исследования. Вопрос о возможности генерализации этой теории по-прежнему остается открытым. Результаты, полученные другими учеными, не столь обнадеживающие, что послужило причиной энергичного обмена мнениями и взаимными обвинениями на страницах "Журнала прикладной психологии". Эта дискуссия - наглядное доказательство того, что ученые способны на сильные чувства, особенно, когда объектом критики становятся их собственные труды.
Теория достижения цели сосредоточена преимущественно на том, как именно должен вести себя руководитель для того, чтобы его подчиненные реализовали намеченные планы, и исходит из того, что руководители способны усилить мотивацию, удовлетворенность и улучшить производственные показатели своих подчиненных, вознаграждая их за достижение определенных целей. Иными словами, эффективные руководители помогают подчиненным в достижении личных и организационных целей тем, что указывают им пути, которые способны привести их к этим целям, и вооружают их необходимыми для этого средствами.
Руководители, демонстрирующие один из перечисленных ниже стилей руководства, облегчают своим подчиненным достижение намеченных целей.
Авторитарное руководство: руководитель диктует своим подчиненным, что и как им следует делать.
Поддерживающее руководство: руководитель демонстрирует заботу о своих подчиненных и оказывает им поддержку.
Коллегиальное руководство: руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений, оказывающих влияние на их работу.
Руководство, ориентированное на достижения: руководитель ставит перед своими подчиненными цели, стимулирующие их активность, и особо подчеркивает необходимость выполнения работы на высоком уровне.
Какой из этих стилей может оказаться наиболее эффективным, зависит от особенностей ситуации и личностных качеств подчиненных. Руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот стиль руководства, который диктуется конкретными обстоятельствами. Так, подчиненные, уровень квалификации которых невысок, эффективнее справятся с любой задачей под руководством авторитарного руководителя. Квалифицированные работники меньше нуждаются в опеке и лучше работают под руководством человека, оказывающего им поддержку. Руководители должны уметь точно оценивать особенности ситуации и способности своих подчиненных и выбирать наиболее соответствующий им стиль руководства.
Результаты изучения теории достижения цели противоречивы, но они скорее опровергают ее, нежели поддерживают. Вообще же экспериментальная проверка этой теории - непростая задача, ибо такие ее базовые понятия, как "путь" и "цель", трудно поддаются операциональному определению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:
особые знания, навыки и интуицию;
качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству;
качества инструментального лидера;
качества эмоционального лидера.
Неформальная структура распадается практически на две сферы -- делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.
Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны.
Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации -- коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции.
Неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей.
Моральный климат организации определяется ее организационной культурой и в достаточно большой степени влияет на формирование неформальных лидеров. Разница лишь в том, что при негативном моральном климате неформальный лидер зачастую противопоставляет себя формальному, что приводит в конечном итоге к снижению производительности труда и к ухудшению внутриорганизационного взаимодействия.
Таким образом поддержание морального климата на должном уровне - это залог продуктивной и эффективной работы любой организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. - М., ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
2. Андреев А. Магия и культура в науке управления. - М., 2005.
3. Хьюз Т. Искусство создания рекламных объявлений. - М., 2003.
4. Шиян А. А. Технологии управления персоналом. - М., Социум, 2003.
5. Анализ собственного эмоционально-физического состояния менеджера. . - М., ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
6. Иванова С. Искусство подбора персонала. - СПб, 2000.
7. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менедежмент. - М., 2005.
8. Чирикова А. Женщина во главе фирмы. - СПб, 2004.
9. Березин С.В. Самостоятельная работа студентов по социальной психологии (комплект тестов). . - М. , 2000.
10. Бородин И.А. Основы психологии корпоративной безопасности. - М., Независимая фирма “Класс”, 2005.
11. Купер Р. Психология в отборе персонала. - Минск. РИВШ БГУ, 2001
12. Розанова В.А. Психология управления. -- М: ЮНИТИ, 2002.
13. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
14. Савкова З.В. Искусство оратора. -- М: ЮНИТИ, 2005.
15. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М., 2005.
16. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. - М., 2005.
17. Юферова Е.Э., Ковалева О.Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
18. Шульц Д. Психология и работа. - М., 2004.
19. Романова Е.С. 99 популярных профессий. - М., 2007.
20. Столяренко Л.Д. Психология делового общения. - М., 2002.
21. Польстер И. Терапевтическое исследование личности. -- М: ЮНИТИ, 2003.
Подобные документы
Определение лидерских способностей руководителя организации, рекомендации по изменению стиля его руководства и поведения. Признаки системного подхода к управлению организацией. Тестирование руководителя с целью выявления наличия у него лидерских качеств.
курсовая работа [52,3 K], добавлен 18.05.2013Понятия лидерства и руководства, их функции. Рассмотрение студенческой группы как благоприятной среды для проявления лидерских качеств. Оценка степени выраженности лидерских качеств и склонности к определенному стилю руководства на примере ГОУ ВО КРАГСиУ.
курсовая работа [107,6 K], добавлен 16.03.2017Проблема лидерства и руководства. Соединение в одном лице лидера и руководителя. Теория лидерских качеств. Интеллектуальные способности, личностные черты характера. Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры. Концепции лидерского поведения.
реферат [28,3 K], добавлен 23.01.2011Природа и определение понятия лидерства. Условия формирования лидерских качеств. Перечень основных требований к менеджеру-лидеру на предприятии ЗАО "Волна". Факторы, от которых зависят проявления и характер лидерства. Ранжирование качеств по значимости.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 06.04.2015Определение способностей индивида к управленческой деятельности. Характеристика основных стилей руководства. Экспериментальное исследование взаимосвязи лидерских качеств менеджера с социально-психологическим климатом коллектива коммерческой организации.
дипломная работа [667,8 K], добавлен 22.01.2011Основа и сущность лидерства, его отличие от руководства. Подходы к изучению лидерских качеств, исследование влияния их выраженности на выбор стиля руководства организацией. Поведение руководителя по отношению к подчиненным. Формы власти и ее воздействия.
курсовая работа [253,0 K], добавлен 03.04.2011Значение лидерства в современном мире. Стили руководства Курта Левина и Лайкерта. Управленческая сетка Блэйка—Мутона. Концепция "вознаграждения и наказания". Исследование личностных деловых качеств руководителя. Изучение отличия лидера от менеджера.
курсовая работа [237,2 K], добавлен 12.06.2014Влияние личностных качеств руководителя на управление коллективом. Анализ методик по оценке личностных качеств руководителя на примере спортивного Центра. Проведение исследования и предложения по выбору личностных качеств руководителя для оценки.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.02.2014Система деловых качеств руководителя, необходимых для успешного руководства. Этические нормы поведения руководителя, потенциальные ограничения в эффективной деятельности. Умение формирование коллектива, качества лидера. Методы оценки качеств руководителя.
курсовая работа [55,1 K], добавлен 07.05.2011Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.
курсовая работа [54,3 K], добавлен 26.04.2009
