Обучение персонала

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

- КОГО учить (сколько и каких работников);

- ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать).

Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- высшее руководство;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство.

Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

1. Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

2. Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются облученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

3. Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни облученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность.

С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя, так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь, затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия.

Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена в приложении 1. Ключевой момент в этом процессе - определение расхождений между реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае можно использовать так называемый «критерий увольнения», который заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и, скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ положительный, источник - в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения срабатывают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.

Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения. Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в нем

При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами могут быть:

- динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении:

1. Аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.

2. Тестирование.

В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.

3. Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом:

- возраст;

- стаж работы;

- профессиональный опыт;

- базовое образование;

- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации;

- уровень способностей;

- психологические особенности и т.д.

4. Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5. Наблюдение за работой персонала на рабочих местах - «полевые исследования»

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.

6. Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

- невыполнение планов работ;

- уровни брака и отходов;

- нарушение техники безопасности;

- неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

- текучесть кадров и т.д.

7. Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала:

- изменение стандартов;

- технологические изменения в производстве;

- внедрение нового оборудования;

- выпуск нового вида продукции;

- трудовое законодательство;

- законодательство об охране труда;

- налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.

8. Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей

Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека - генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

9. Сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.

10. Анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения).

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации:

- бизнес-планов;

- планов технического обновления;

- рабочих операций;

- должностных инструкций;

- планов подготовки кадрового резерва;

- предполагаемых изменений в штатном расписании;

- объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы;

- показателей индивидуальной деятельности сотрудников;

- отзывов заказчиков и покупателей.

Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний.

Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих порядок этого важного процесса.

Очень часто встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой темы обучения реально существующей потребности. Диагностика потребностей в обучении показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы: управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было необходимо компании.

1.2 Формулировка целей обучения

6) использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.

Самостоятельное обучение. Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. Роль организации в самообучении персонала должна состоять в следующем:

- организация в лице службы управления персоналом должна развивать у персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться»;

- чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов к обучению;

- необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства для самообучения.

Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения:

- целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих организационных навыков и умений;

- комбинированная, для которой характерно сочетание, как самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных форм.

Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными технологиями самообучения являются:

- общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером своего дела;

- переход на другую работу, в другое подразделение;

- решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое значение;

- плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного рабочего места на другое;

- ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности.

Обучение на рабочем месте. Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что, обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте представлены в приложении 2.

Корпоративные учебные центры. Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Тренинговые компании. В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице.

К выбору компании, которая будет организовывать, и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

- экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;

- оценка эффективности работы персонала до обучения;

- представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;

- адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении;

- согласование программы с руководством компании;

- представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;

- послетренинговое сопровождение;

- рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".

Использование системы дополнительного образования. Одним из уровней российской системы дополнительного образования являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и программы МВА. Последние в последнее время привлекают наибольший интерес многих компаний. Программы МВА (Master of Business Administration - Мастер Делового Администрирования) предоставляет возможность людям, имеющим высшее образование, получить углубленные знания в области делового администрирования. Их цель - обеспечить теоретическую и практическую подготовку в области менеджмента и подготовить руководителей высшего звена.

1.4 Мотивация сотрудников к обучению

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять другую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

1) степень активной заинтересованности руководства в обучении, т.е. его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

2) степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, т.е. восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

Результаты сочетания этих двух факторов представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Зависимость эффективности обучения от отношения участников и руководства

Мнения большинства опытных экспертов в области профессионального обучения сводятся к тому, что из всех заинтересованных сторон обучения (руководство организации, обучаемые, обучающие) ведущее место отводится действиям руководства до и после обучения. Поддержка обучения со стороны высшего руководства выражается в таких действиях, как:

1) включение обучения в план работы организации;

2) предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении;

3) своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;

4) участие в открытии и завершении учебной программы;

5) ознакомление с результатами обучения и их обсуждение и т.д.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:

1) адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации;

2) правильная формулировка целей обучения;

3) используемые формы обучения;

4) используемые методы обучения;

5) степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;

6) мотивация персонала к обучению.

Ниже мы рассмотрим более подробно перечисленные факторы эффективности профессионального обучения.

Учебный центр компании Intel проводит обучение по схеме «техник - системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 - 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три - освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании - и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом.

Оценка эффективности профессионального обучения является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. Расходы материальных, временных и человеческих ресурсов, связанные с подготовкой и реализацией профессионального обучения, оправданы лишь тогда, когда обучение устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении. В промышленно развитых странах средний работодатель направляет на эти цели приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Вопрос оценки экономической и социальной эффективности профессионального обучения вызывает наибольшие споры, как среди теоретиков, так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в отечественных организациях) связаны с не разработанностью методических вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

Начальным и в то же время чрезвычайно важным этапом процесса определения эффективности профессионального обучения является установление критериев оценки. Значительно то, что их необходимо сформулировать еще до проведения самого обучения и обязательно довести до сведения всех участников этого процесса: обучающихся, обучающих и управляющих.

Оценка эффективности конкретной программы профессионального обучения как определенной суммы конечной прибыли является достаточно сложной, поскольку далеко не всегда удается выделить из множества других влияние именно этого фактора на конечные результаты деятельности всей организации. Поэтому эффективность программы может быть оценена по степени достижения стоявших перед ней целей. В данном случае определяющую роль играет процесс формулировки целей конкретной программы профессионального обучения, анализ которого проведен (в пункте 2.2) настоящей работы. Пример использования данного критерия для оценки эффективности обучения: в результате анализа сбоев в своей работе фирма по установке и обслуживанию вентиляционного оборудования разработала программу обучения технических специалистов по предотвращению и устранению наиболее часто возникающих причин неполадок оборудования. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, на сколько сократились число поломок, а также время и расходы на их устранение.

В случае оценки эффективности обучения по степени достижения его целей можно было бы применить формулу 3Ц:

Целесообразность обучения = Цели / Цена

На протяжении многих лет в международной практике профессионального обучения для оценки его эффективности используется модель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результатов обучения:

1) реакция: насколько обучение понравилось участникам;

2) усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения;

3) поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников в рабочей обстановке;

4) результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Рассмотрим подробнее эти уровни оценки результатов обучения.

Уровень 1: реакция. Данный уровень оценки предполагает диагностику восприятия обучения участниками, впечатления, которое оно произвело на них, а также удовлетворенности обученных. Впечатления субъективны, однако с ними можно работать систематически и упорядоченно путем применения устных опросов и структурированных формализованных опросных листов для письменной оценки. При этом подобные опросы могут проводиться как в процессе обучения, так и после его окончания, и должны содержать следующие вопросы: «Что привлекло, заинтересовало, запомнилось в ходе обучения?», «Какие рабочие выводы Вы сделали для себя?», «Как Вы оцениваете обучение в целом, его содержание, работу преподавателей, методы проведения и результаты?» и т.д.

Уровень 2: усвоение. Очевидно, что благоприятная реакция на обучение еще не гарантирует усвоение содержания курса, которое представляет собой совокупность следующих результатов:

- приобретение знаний;

- приобретение умений и навыков;

- изменение отношений.

Существует несколько вариантов оценки усвоения:

- индивидуальная оценка «на выходе»;

- сравнение предварительной и заключительной оценок;

- использование контрольной группы для сравнения.

В каждом из этих подходов могут применяться различные методы оценки, такие как:

- выполнение стандартизированных тестов;

- выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых игр;

- ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;

- презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

Уровень 3: поведение. Усвоение знаний, умений и навыков еще не означает, что они будут реально применяться в рабочих условиях, т.е. приведут к изменению поведения, образа действий. Залогом таких изменений являются:

1) желание внести изменения в свою работу;

2) наличие соответствующих знаний и навыков;

3) поддержка или прямая помощь со стороны руководства;

4) поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

Оценку поведения в рабочей обстановке рекомендуется проводить до обучения и после него, при этом промежуток времени между обучением и его оценкой должен быть небольшим - от недели до полугода. При этом могут применяться такие методы, как:

- проведение интервью;

- заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями;

- наблюдение за поведением обученных сотрудников на их рабочих местах (оценка-мониторинг).

Уровень 4. Результат. Оценка эффективности обучения на этом уровне означает обращение к показателям его результативности через бизнес-результаты, оценку вклада обучения в работу компании. Такими результатами могут быть:

- снижение числа жалоб клиентов;

- рост качества продукции;

- уменьшение величины затрат;

- увеличение качества и скорости работы персонала, включая сокращение длительности анализа и оценки ситуаций, функциональных реакций, оценки последствий принимаемых решений и т.д.;

- снижение потерь, в т. ч. связанных с несоблюдением техники безопасности;

- снижение текучести кадров;

- улучшение отношения к работе;

- улучшение социально-психологического климата коллектива;

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных

- интересов работников с интересами компании и др.

Сложность оценки на данном уровне заключается в том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его воздействие от воздействия других факторов (например, факторов мотивации, обстановки в организации, изменения рыночной конъюнктуры и пр.). В данном отношении помогает оценка, проведенная на этапе усвоения: если результаты на этом уровне низкие, заведомо не стоит ожидать повышения результатов на уровне поведения; если же результаты усвоения положительные, а на уровне поведения - низкие, то, как показывает практика, причина обычно сводится к двум возможностям.

1. В процессе обучения не была проделана специальная работа, направленная на перенос знаний и навыков в реальную рабочую обстановку. В этом случае целесообразно пересмотреть на будущее формы, методы и приемы обучения;

2. На рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют или мешают сотрудникам использовать результаты обучения (например, факторы мотивации, организации труда, условий труда и т.д.). Программа профессионального обучения должна быть поддержана изменением в принципах управления. За обучением сотрудников в идеале следует введение инструментов контроля, например, новой системы оценки персонала или новой системы планирования с привлечением сотрудников. Если этого не происходит, то, по данным некоторых специалистов, эффективность обучения падает на 80-90%.

В конце 80-х - начале 90-х годов специалист по работе с человеческими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК), который рассчитывается по формуле:

ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после обучения, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Таким образом, как и в оценке предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от последствий действия других факторов. Для этого можно сравнить одни и те же производственные показатели для сотрудников, пошедших обучение, и тех, кто обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой). Еще один способ: провести анализ тенденции изменения интересующего нас показателя за год. Например, если число жалоб от клиентов снижалось в течение года, то их плавное снижение после учебного курса по работе с клиентами не обязательно связано с обучением; однако если после курса число жалоб стало значительно ниже и тенденция снижения продолжалась, то такое снижение можно считать именно результатом обучения.

Как видно, оценка результатов обучения на пятом уровне оценки эффективности обучения требует особого внимания и усилий. Нужно решить, какие показатели деятельности организации будут оцениваться. Например, в разработках Группы стратегического управления (SMG) такие показатели, как:

- снижение текучести кадров;

- рост производительности труда;

- рост удовлетворенности клиентов;

- рост количественных показателей производства и др.

Далее нужно определить, какими способами будут выделены результаты именно обучения, которые затем должны быть переведены в финансовые показатели. Стоит отметить, что такую работу берут на себя лишь немногие отделы по работе с персоналом, однако именно им легче аргументировать необходимость затрат на обучение.

Сравнение возможностей и характеристик различных уровней оценки профессионального обучения представлено на рисунке 3.

РЕАКЦИЯ УСВОЕНИЕПОВЕДЕНИЕРЕЗУЛЬТАТВВК

Рис. 3. Особенности уровней оценки профессионального обучения

Как видно из рисунка, самая частая и наименее сложна разновидность оценки результатов - оценка реакции, в то же время она хуже всего отражает результаты профессионального обучения для компании и является наименее значимой. Наиболее важная разновидность оценки - оценка возврата на вложенный капитал, она же наиболее сложна и применяется реже всего. В этом проявляется парадокс оценки эффективности профессионального обучения: чаще всего оцениваются те результаты, которые дают наименее значимую информацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано с другим парадоксом профессионального обучения - парадоксом заказчика и участника: прямым потребителем обучения являются его участники, а конечным потребителем - организация. Поэтому эффективность обучения участников еще не означает эффективность в целом для компании как конечного заказчика-пользователя. Практический вывод: необходимо дополнять более «быстрые и простые» виды оценки отслеживанием конкретных результатов на рабочих местах.

Оценки эффективности профессионального обучения делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект учебной программы непосредственно после ее завершения, вторые - после истечения определенного промежутка времени - например, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после его завершения. Чтобы получить всестороннюю картину эффективности проведенного обучения, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Последняя дает возможность оценить долгосрочный эффект учебной программы.

Если обучение направлено на формирование определенного типа мышления и поведения сотрудников, а не на выработку конкретных профессиональных навыков, то оценка его эффективности представляется еще более сложной задачей, поскольку результаты таких программ рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать следующие методы:

- профессиональные и психологические тесты, проводимые до и после реализации программы обучения и показывающие как изменились знания и образ мыслей обучающихся;

- наблюдение за реакцией сотрудников в процессе обучения;

- оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.

В американской практике нередко применяется и такой способ оценки эффективности профессионального обучения: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству с одной единственной идеей, которую руководство примет - деньги не выброшены на ветер, ведь идея, которая принесет меньшую прибыль, чем затраты на это обучение, просто не будет принята.

Результаты оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям и высшему руководству компании. Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения профессионального обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие - активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все из этих компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала. Сложность оценки эффективности профессионального обучения связана с тем, что на этот показатель оказывает влияние целый ряд факторов. В данной работе были рассмотрены основные из них: адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации, правильность формулировки целей обучения, используемые формы и методы обучения, мотивация персонала к обучению, а также степень учета особенностей взрослых при проведении обучения.

Проблема оценки эффективности профессионального обучения не имеет единственно правильного, универсального для всех типов организаций решения. Исследователи и практики в области управления персоналом предлагают для определения эффективности обучения использовать такие критерии как конкретная сумма прибыли, полученной в результате обучения (недостаток - достаточно сложно рассчитать) или степень достижения поставленных целей (более доступный, но менее конкретизированный). Однако наиболее распространенным методом определения эффективности профессионального обучения является использование так называемой «модели Д. Киркпатрика», которая заключается в поэтапной оценке:

- восприятия;

- усвоения навыков и знаний;

- их применения в реальных рабочих ситуациях;

- результатов обучения через показатели деятельности компании;

- возврата на вложенный капитал.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по более эффективной организации профессионального обучения.