Политика поощрений в организации

КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра “Экономика и предпринимательство”

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине “Организационное поведение”

Политика поощрений в организации

План

1. Политика поощрений

2. Основные условия эффективной командной работы

Список использованной литературы

1. Политика поощрений

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников.

На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Использование финансовых поощрений -- денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников.

Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.

Поощрения -- важное средство воспитания служащих и укрепления служебной дисциплины. Они, как стимулы, вырабатывают сознательное отношение к делу, способствуют развитию инициативы, смелости и решительности, мобилизуют на преодоление трудностей. Поощрения лучших работников делают их известными, создают им почет и, что очень важно, положительно влияют на коллектив сослуживцев, вызывая стремление следовать их примеру.

Задача заключается в том, чтобы с помощью мер материального и морального, а шире -- духовного поощрения, наряду с другими формами и методами воспитания, обеспечить правильное понимание служащими своего служебного долга, добросовестное отношение к исполнению должностных обязанностей.

Согласно статьям 131, 134 Кодекса законов о труде, применяются следующие поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премии; награждение ценным подарком;

- награждение Почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета,

- на Доску почета.

Денежные премии (которые не охватываются системой оплаты труда) являются наиболее распространенной мерой материального поощрения служащих.

1. Поощрения для производственных рабочих

Сдельная схема оплаты труда -- это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит,

При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда.

Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег.

Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием -- при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.

Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками.

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы . Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.

Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

2. Поощрения для руководителей и менеджеров

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: 1) право выкупа акций, 2) право оценки акций, 3) схема достижения определенного результата, 4) акционерные схемы с ограничениями, 5) схемы фантомных акций и 6) схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам -- это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

3 Поощрения для сотрудников отделов продаж

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации.

Схема твердого оклада. При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в данных схемах значительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% -- твердый оклад, 20% -- комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.

4 Поощрения для других профессионалов

4.1 Надбавки как поощрение

Надбавки , или повышения -- это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка -- выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников, наиболее широко он распространен среди офисных и канцелярских служащих.

Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут способствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого значения. С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее неработоспособной. Одна из них -- то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются несправедливыми, то такой же является вся схема.

4.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

Профессиональные сотрудники -- это те сотрудники, чья работа требует применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы всегда достигают своего положения путем длительного обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей. Дело в том, что деньги для этой высокооплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит желание делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Однако это вовсе не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых поощрениях. Кроме денежных поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов -- от создания соответствующих условий труда (высококлассного оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.

4.3 Награждение ведущих сотрудников

Как же организации обычно награждают своих ведущих сотрудников? Согласно «Обзору вознаграждений для высших руководителей и ведущих сотрудников» высокотехнологичных фирм, около 70% опрошенных заявило, что у них имеются формальные или неформальные схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными. Около половины этих фирм практикуют премирование акциями. Что касается выплат наличными, то они находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000). Используются другие виды поощрений, в частности, неденежные вознаграждения -- автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору и общее улучшение условий труда.

2. Основные условия эффективной командной работы

В конце 80х-начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги и таким образом знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду - в центре находятся люди, которые упорядочивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии.

Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и становление организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального о группового потенциалов.

Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основные условия создания эффективной команды.

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо совершить ряд действий:

· отобрать подходящих сотрудников;

· отрегулировать численность команды;

· совместно определить цели и задачи;

· объяснить , какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

· договориться о групповых нормах;

· помочь членам команды лучше узнать друг друга;

· обучить членов команды;

· установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

· обеспечить поддержание командного духа;

· заменять членов команды которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.

1. Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый из членов команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном случае это пустая трата времени и сил.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

2. Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую - с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Проще всего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n*(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов - только 6.Если учесть что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команда становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой. В противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командных целей, поскольку возникшие группы связывает в первую очередь взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

3. Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит - персональном, командном или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями.

В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможности развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Все организации изменяются или их меняют.

Таким образом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями.

Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность работы команды.

К основным элементам эффективности работы команды относятся:

· удовлетворение личных интересов членов команды;

· успешное взаимодействие в команде;

· решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы очень сильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а так же от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.

Эффективность команды зависит так же от следующего шага - от того, что произойдет, после достижения поставленных целей.

Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями и для продвижения.

Заключение.

Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности.

Команда - это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Все говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Заключение

Политика поощрений - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.

Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие - получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники -- руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие -- получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.

Вторая форма оплаты труда работников -- сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником. Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки -- стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию.

Комиссионные продавцов -- еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае -- к объему продаж).

Высокая эффективность поощрений возможна лишь при соблюдении установленных требований по их применению. Важнейшим требованием является соблюдение законности и обоснованности применения любой из мер поощрения. В каждом конкретном случае руководитель, применяющий поощрение, должен определять, насколько заслужено оно подчиненным и по праву ли объявляется.

Список использованной литературы

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юрист, 1998.

3. Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. - М.: HIPPO. 2003г.

4. Зинкевич-Евстигнеева. Команда на рынке: стратегия и методы (рук-во для эффективных команд) - М.: «Речь». 2003.

5. Зинкевич-Евстигнеева. Технология создания команды. - М.: «Речь», 2002.