Формирование персонала и эффективность его использования

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

Формирование персонала и эффективность его использования



Оглавление

Введение

Глава 1. Терминология и количественная характеристика персонала. Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом

1.1 Сущность терминов «персонал», «кадры», «трудовые ресурсы»

1.2 Количественная характеристика персонала

1.3 Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом

Глава 2. Формирование трудовых ресурсов

2.1 Оценка потребности в персонале

2.2 Оценка кандидатов при приёме на работу

2.3 Набор и отбор персонала

Глава 3. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Заключение

Используемая литература



Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления предприятием. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Эффективно работающими организациями называются те, в которых отбору персонала и его управлению уделяется значительное внимание. Данный факт даёт объяснение тому, что в последние десятилетия в менеджменте наблюдается радикальное изменение представление о рои персонала в деятельности предприятия. Современные руководители понимают, что человек - важнейший фактор производства, следовательно, выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек на производство или маркетинг. Высокую прибыль предприятию способен принести высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не как к средству функционирования организации.

Актуальность данной проблемы стала наиболее выраженной во время быстрого развития рыночной системы, в которой особое место занимал рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика набора и отбора персонала в организации является наиболее приоритетной для достижения целей организации. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель.



Глава 1. Терминология и количественная характеристика персонала. Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом

1.1 Сущность терминов «персонал», «кадры», «трудовые ресурсы»

В узком смысле термин «персонал» означает совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Коллектив предприятия разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют в создании конечного продукта, или влияют на его величину. Поэтому в составе коллектива можно выделить такую его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. " ядро". Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная его часть. К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население на основе кратковременного трудового договора. Но есть много предприятий, которые кроме основной деятельности выполняют функции, и которые не соответствуют главному их назначению. Под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

К трудовым ресурсам относится население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц, как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. На рисунке 1.1. представлено выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие.



Рис. 1.1

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласования трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и т.д.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители - это работники, которые занимают руководящие должности на предприятии и его структурных подразделениях. К ним относятся: директора (генеральный директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтеры, гл. инженер и т.д.), а так же заместители соответствующих должностей.

Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и другими работами. В том числе - инженеры, экономисты, бухгалтеры и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции.

Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).
Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

· функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

· специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

· служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания, осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры) и выполняют вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала предприятия является его разделение по профессиям и специальностям.

Профессия - вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность - более или менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития.

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. В тоже время существуют общие профессия работников и служащих, Классификация работников по квалификационным уровням базируется на их возможностях выполнять работы той или иной сложности.

Квалификация - совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом), специалисты-практики - работники, которые занимают соответствующие должности (инженерные, экономические), но не имеют профессионально - квалификационному признакам.

К управленческому персоналу относятся руководители, осуществляющие общее руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации, планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности объектов управления.

1.2 Количественная характеристика персонала предприятия

Персонал предприятия и его изменения имеют определённые количественные, качественные и структурные характеристики, измеряемые и отражаемые следующими абсолютными и относительными показателями:

· Списочная и явочная численность работников предприятия и структурных подразделений на определённую дату;

· Среднесписочная численность работников за определённый период;

· Удельный вес работников структурных подразделений в общей численности работников;

· Темпы роста численности работников за определённый период;

· Средний разряд рабочих предприятия;

· Удельный вес служащих, имеющих высшее и среднее специальное образование в общей численности работников;

· Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

· Текучесть кадров.

Совокупность перечисленных показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном изменении персонала для целей управления персоналом, таких как планирование и анализ.

Количественная характеристика персонала в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - численность работников списочного состава на определенное число или дату с учётом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - численность работников списочного состава, явившихся на работу.

Среднесписочная численность работников позволяет определить численность работников за определённый период. Этот показатель вычисляется путём суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и последующим делением этой суммы на количество календарных дней месяца.

1.3 Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом

Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

* постановка четких целей организации

* разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор персонала.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

На схеме 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями работы с персоналом в организации.

Схема 1.1

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основных положения:

1. Поиск и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит по меньшей мере из семи основных задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

Но прежде чем переходить к анализу процесса формирования персонала предприятия, определимся в самом понятии "персонал". Персонал это личный состав организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам Тарасов В.К. Персонал технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 1999..



Глава 2. Формирование трудовых ресурсов

2.1 Оценка потребности в персонале

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Оценка потребности в персонале может носить качественный и количественный характер.

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, при изменении технологического процесса производства). При этом является важной информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка - это более сложный вид прогноза, так как здесь учитываются ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Расчёт потребности в персонале.

Расчет потребности в персонале может быть текущим и долговременным.



Текущая потребность в персонале включает в себя:

1) Общая потребность: А=Ч+ДП,

Ч- базовая потребность в кадрах; ДП- дополнительная потребность в кадрах.

2) Базовая потребность: Ч= ОП/В,

ОП- объём производства; В-выработка на одного работающего.

3) Дополнительная потребность.

При её расчёте учитываются:

· Развитие предприятия: ДП= А_пл- А_б, где

А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

· Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП= А_пл ? К_в,

К_в - коэффициент выбытия специалистов

· Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

· Вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в персонале.

При определении потребности в специалистах на перспективу применяют коэффициент насыщенности специалистами, исчисляемый отношением специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя потребность в специалистах принимает вид:

А=Ч_р?К_н,

Ч_р - среднесписочная численность работающих; К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Так же при расчёте потребности в персонале применяется коэффициент текучести кадров- F.

F= Среднее число увольнений?100 ? Среднегодовая численность

Коэффициент невыходов на работу:

K= Число отработанных дней?100 ? Число дней, которые должны быть отработаны

2.2 Оценка кандидатов при приёме на работу

Как правило, до принятия решения организацией о приёме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

1. Предварительная отборочная беседа. Основной целью беседы является оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, но в то же время запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предлагать любые возможные варианты ответов, в том числе и отказ от ответа.

3. Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму:

- по схеме - беседы носят ограниченный характер, не позволяют в полной мере оценить возможности кандидата

- слабоформализованные - заранее готовятся основные вопросы, проводящий может в ходе беседы добавлять новые вопросы.

- не по схеме - заранее готовятся лишь темы, которые должны быть затронуты во время беседы.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к карьерному росту, специфике мотивации и особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы.

6. Медицинский осмотр. Проводится в основном, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата.

7. Принятие решения. Сравнение всех кандидатов. Предоставление результатов руководству, принимающему решения. Принятие и исполнение решения.

2.3 Набор и отбор персонала

Залог успешной системы производства - выбор эффективного персонала. Набор новых сотрудников является важным направлением работы службы управления персоналом. Этапами проведения этой работы являются:

· Изучение внешней среды. Первая задача, которую должен выполнить работник службы управления персоналом - изучение рынка труда, получение информации о его динамике:

- Соотношение спроса и предложения на труд по интересующим организацию профессиям;

- Оплата и условия труда в фирмах-конкурентах;

- Информация о фирмах, предоставляющих услуги по обеспечению персоналом (биржа труда, кадровые агентства и т.д.).

Вторая задача - сформулировать преимущества, которые может дать фирма привлекаемым работникам. Задачи этого этапа ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Привлекательность фирмы может заключаться не только в предложении более высокой заработной платы по сравнению с конкурентами, но и в более удобном месте и времени работы, удобных транспортных возможностях, дополнительных социальных услугах.

· Вербовка (набор) персонала. Вербовка - совокупность мер предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу; поведение фирмы на рынке рабочей силы. Работой по вербовке кандидатов занимаются отделы кадров.

Методы по вербовке персонала:

- Через знакомых и сотрудников фирмы;

- Через объявления на предприятии, в специальных изданиях, сети Internet;

- Через частные и муниципальные бюро по трудоустройству;

- Через учебные заведения;

- Через использование портфеля кандидатов из прошлых циклов набора;

- Через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;

- Через рекламные объявления. Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности, но и универсального способа информации при найме работников. В этой связи очень важными оказываются принципы составления рекламных объявлений. Если фирма ориентирована на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявление информация должна быть ясной, четко выраженной и не содержать обещаний, которые фирма не может выполнить.

Рекламные объявления о приёме на работу должны содержать следующую информацию:

а) о фирме, предлагающей работу;

б) о самой работе;

в) о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату;

г) о льготах и поощрениях;

д) о том, к кому и куда обращаться.

· Отбор персонала. Отбор - часть работы по приёму кадров, которая состоит в соответствии кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы. В ходе отбора решаются формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям, такие как честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками:

- Способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

- Вероятностью его закрепления на данной работе;

- Способностью и готовностью изменить профиль работы.

Собственно работа по отбору персонала может быть разделена на четыре основных этапа:

1) Анализ документов. Российское законодательство предусматривает обязательный характер предъявления трёх документов: паспорта, трудовой книжки, диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата.

Практика отбора современных фирм использует анкетирование кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разрабатывает стандартную форму анкеты, позволяющую получить подробную информацию о рабочей деятельности, образовании, личных качествах и других характеристиках кандидата до проведения собеседования.

Для опытного менеджера по персоналу анализ предоставленных документов и анкеты даёт достаточный объём информации для составления плана собеседования.

2) Собеседование. Собеседование - не одноразовый факт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнения необходимых документов, и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами для достижения целей.

Цели собеседования:

1. Если ситуация с приёмом достаточно уяснена при изучении документов и при личном знакомстве с кандидатом, то на собеседовании обе стороны высказывают, принимают или отклоняют основные условия трудового найма.

2. Собеседование является частью селективной работы. В этом случае желательно сформулировать план собеседования.

Беседа по форме может быть как свободной, так и дополняться заполнением анкет, опросников. Результат- оценка того или иного набора качеств претендента.

При возникновении в фирме вакансии требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту профессию.

Выделяют четыре группы характеристик работников:

- Формальные качества;

- Профессиональные качества - уровень квалификации, опыт работы по данной профессии.

- Личностные качества - дружелюбие, целеустремлённость, преданность, открытость.

- Интеллектуальные качества.

3) Предварительные испытания. Испытание работника, труд которого регламентирован, дело достаточно очевидное. Однако, испытание специалистов более высокой квалификации и руководящих работников мероприятие дорогое, состоящие из ряда процедур: деловых игр, имитационных ситуаций, психологических многоэтапных тестов.

4) Испытательный срок. В российском трудовом законодательстве предусматривается испытание сроком до трёх месяцев. Условия испытания и его сроки оговариваются в трудовом договоре. По истечении испытательного срока работник либо освобождается от работы ( при неудовлетворительных результатах), либо продолжает её. Испытательный срок целесообразно проводить не только в качестве выявления способностей работника к поручаемой ему работе, но и для его адаптации к новым условиям.



Глава 3. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Эффективность труда измеряется соотношением затрат и результатов труда. Более производительный труд способен в единицу времени производить большее количество продукции, лучшего качества, с меньшими затратами ресурсов. Основным показателем эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда. Производительность труда - количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда. Существуют следующие методы измерения производительности труда в зависимости от способов учета объемов производства:

· натуральный (условно натуральный);

· стоимостной;

· трудовой.

При натуральном методе объем продукции измеряется в натуральных измерителях (тонны, штуки, погонные метры). Производительность труда (выработка) при натуральном методе измеряется отношением объема продукции в натуре за определенный период к среднему числу работников, участвовавших в производстве этой продукции:

ПТн=ВПн/Ч,

где

ПТн - производительность труда по натуральному методу;

ВПн - выпуск продукции в натуральном выражении;

Ч - средняя численность работников, участвовавших в производстве продукции.

Преимущества натурального метода: простота, наглядность, доступность; возможность доведения этого показателя до рабочего места, цеха, участка; объективность отражения затрат живого труда. Недостатки метода заключаются в невозможности применения при выпуске неоднородной, продукции разного качества и ассортимента; несопоставимость с другими видами продукции, производствами. Области применения данного метода - рабочие места, участки, цехи с однородной продукцией одинакового качества.

Условно-натуральный метод позволяет расширить границы применения натурального метода. Однородная, но разнокачественная продукция приводится по какому-либо признаку к условному эталону. Например, серную кислоту разной концентрации приводят к моногидрату (100%), минеральные удобрения - к 100% содержанию питательных веществ и т.д. Но этот способ не разрешает всех недостатков натурального метода измерения производительности труда.

Стоимостной метод является наиболее универсальным для измерения производительности труда. Объем производства оценивается в стоимостном выражении (валовая, товарная, реализованная). При стоимостном методе производительность труда определяется отношением объема производства в стоимостном выражении за определенный период к среднему числу работников:

ПТс=ВПс/Ч,

где

ПТс - производительность труда по стоимостному методу;

ВПс - выпуск продукции в стоимостном выражении.

Товарная продукция измеряется в действующих оптовых ценах предприятия (для оценки динамики производительности труда товарную продукцию пересчитывают в сопоставимые цены с базисным периодом). Преимущества оценки производительности труда по товарной продукции: возможность применения при выпуске разнородной и разнокачественной продукции; возможность сопоставления производительности труда с другими объектами (даже разных отраслей); возможность оценки динамики производительности труда за ряд лет. Недостатки оценки производительности труда по товарной продукции: искажение уровня производительности труда при изменении номенклатуры и ассортимента продукции; искажение уровня производительности труда при изменении специализации и кооперирования.

Чистая продукция определяется вычитанием из валовой продукции стоимости всех материальных и приравненных к ним затрат. Иными словами, в состав чистой продукции включается только вновь созданная стоимость. Преимущества чистой продукции для оценки производительности труда: отсутствует влияние структурных сдвигов в производстве на уровень производительности труда; отсутствует влияние замены сырья, использования более дорогих ресурсов на уровень производительности труда. Недостатки чистой продукции для оценки производительности труда: исчисление чистой продукции является громоздким, трудоемким, неоперативным. Стоимостной показатель не в полной мере отражает эффективность живого труда, а лишь косвенно измеряет производительность труда.

Более объективным и точным измерением производительности труда является трудовой метод, основанный на оценке трудоемкости продукции (чел-часы, нормо-часы). На нее не влияют изменения ассортимента продукции, рентабельности. Трудоемкость продукции определяется отношением фонда затраченного рабочего времени (в чел-часах) к количеству выработанной продукции в натуральном измерении. Трудоемкость определяется по формуле:

ТЕ=Т/ВП,

где

Т -- количество рабочего времени, затраченного на выпуск продукции;

ВП -выпуск данного вида продукции за определенный период.

В зависимости от включаемых в трудоемкость трудовых затрат, различают следующие виды трудоемкости: технологическая, обслуживания, цеховая, вспомогательных цехов и служб, полная заводская, отраслевая.

Технологическая трудоемкость ТЕТ включает затраты труда основных рабочих:

ТЕТ=ТТ/ВП,

где

ТТ -- затраты труда основных производственных рабочих.

Трудоемкость обслуживания представляет собой затраты труда вспомогательных рабочих цеха:

ТЕо=То/ВП,

где

ТО -- затраты труда вспомогательных рабочих цеха.

Цеховая трудоемкость определяется затратами труда всего персонала цена на единицу продукции

ТЕц=Тц/ВП,

где

Тц -затраты труда руководителей, специалистов, служащих цеха.

Трудоемкость вспомогательных цехов и служб определяется отношением затрат труда работников вспомогательных цехов и общезаводских служб к объему производства. Полная заводская трудоемкость представляет собой затраты труда всех работников предприятия на единицу продукции.

Отраслевая трудоемкость определяется как величина средневзвешенной индивидуальной трудоемкости данной продукции отдельных предприятий отрасли через объем производства.

Трудовой метод применяется преимущественно на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, в цехах при выпуске незавершенной производством продукции, которую нельзя измерить ни в денежном выражении, ни в натуральных единицах.

Следующим показателем эффективности использования трудовых ресурсов является нормирование труда. Нормирование труда - мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Основные цели нормирования труда:

1. Планирование производства и определение потребности в персонале;

2. Расчёт затрат на заработную плату;

3. Оценка изменения производительности, эффективности производства.

Методы нормирования труда:

· Традиционный - хронометраж, при котором путём многочисленных замеров производится расчёт времени на производство единицы продукции;

· Оценка «стоимости труда» Проблемы организации, нормирования и производительности труда. - М.: Институт труда Министерства труда РФ, 1995. - стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по фактором: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

· Определение «плавающего тарифа». Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не менялись, а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника определяется по формуле:

З= З_т ? Ку,

где

З - заработок работника

З_т - тарифный заработок

К_у - коэффициент увеличения заработной платы.

В свою очередь коэффициент увеличения заработной платы определяется по формуле:

К_у= ФОТ/З_т,

где

ФОТ - фонд заработной платы, определяемый как процент от доходов организации.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда даёт возможность решить следующие кадровые задачи:

· Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· Снизить затраты на обучение;

· Поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· Организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 1993.

1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки;

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда;

3. Обязать определённых лиц производить оценку результативности труда;

4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

5. Обсудить оценку с работником;

6. Принять решение и документировать оценку.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 3.1.): Холлинг Х., Кокович И. Оценка профессиональной деятельности // Иностранная психология. №5, 1995.

Таблица 3.1

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон).	Один раз в день, один раз в неделю.	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение.	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей.	Один раз в полгода, год.	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение.	Определение перспективы и разработка совместных целей.
3. Оценка потенциала.	Разовая, перманентная.	Тестирование. Центр оценки.	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда:

- Оценка результата. Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающих множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

- Оценка поведения. Наибольшая проблема - отделение реального поведения и общих характерологических черт.

- Рейтинг успешности. Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие.

- Процедуры ранжирования. Они дают возможность установить различия между рядом лиц.

Методы оценки труда.

Методы индивидуальной оценки. К ним относятся:

· Шкала рейтингов поведенческих оценок (описываются решающие ситуации профессиональной деятельности);

· Описательный метод оценки (описываются преимущества и недостатки поведения работника);

· Метод оценки по решающей ситуации ( описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях);

· Шкала наблюдения за поведением (ориентировании на фиксацию поступков).

Методы групповой оценки:

· Метод классификации (распределение всех работников от лучшего к худшему по общему критерию);

· Сравнение по парам (сравнение работников производится в парах);

· Метод заданного распределения ( предполагается дать всем работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок).

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Структура оплаты труда.

Базовая ставка. Она должна быть достаточной, чтобы привлечь в фирму нужных работников. Она не должна превышать 70-90 % общего дохода, получаемого работником. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (рис. 3.1.)

Рис. 3.1

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой. Существуют четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (рис. 3.2.) Грачёв М.В. Суперкадры. - М.: дело, 1993.:

80%		100%			120%
R1 R2 R3 R4 S

Рис. 3.2

R1 - не выполняется одна или несколько трудовых функций:

R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 - работник существенно преуспевает в работе;

S - вводится для исключительных случаев.

Дополнительные выплаты. Их компания может производить исходя из целей, закладывающихся в программу стимулирования труда.

· Стимулирование инноваций;

· Оплата за квалификацию. Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

Обучение персонала. Цели обучения с точки зрения работодателя и самого работника существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями обучения являются:

· Организация и формирование персонала управления;

· Овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

· Воспроизводство персонала;

· Интеграция персонала;

· Гибкое формирование персонала;

· Адаптация;

· Внедрение нововведений.

Точка зрения работника. Братц и Шайбл выделяют следующие цели обучения:

· Поддержание на соответствующем уровне и повышение квалификации;

· Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

· Приобретение знаний об организациях, влияющих на работу фирмы;

· Развитие способностей в области планирования и организации производства.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 3.2.).

Таблица 3.2

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность. Ролевые и деловые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно - мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуации организации

Оценки потребности в обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчётом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении целесообразно:

· Использовать результаты оценки труда персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

· Анализировать план технического обновления;

· Оценивать специфику общих программ подготовки;

· Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Развитие карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития сотрудника в рамках данной организации и реализуется в трёх направлениях:

· Вертикальном - перевод на более высокую ступень структурной иерархии;

· Горизонтальном - перемещение в другую функциональную область деятельности, выполнение роли руководителя временных целевых программ и групп, а также расширение и усложнение задач на прежней ступени с адекватным изменением оплаты труда;

· Центростремительном - движение к ядру руководства, получение непосредственно от него важных заданий, участие в совещаниях высокого статуса.

Кроме того, в последнее время всё чаще встречается вид карьеры, называемый «карьера-молния», т.е. стремительный путь к престижной должности, видному общественному положению и т.д. обеспечение карьерного роста апробировано не только на уровне практического менеджмента, им занимаются и в научном плане. Существует специальная наука «акмеология», изучающая закономерности механизма развития человека на ступени его зрелости и особенно при достижении им наиболее высокого уровня в этом развитии. Её выводы могут быть использованы при управлении человеческими ресурсами.

К практическим приёмам развития карьеры можно отнести:

· Адаптацию сотрудника к социальным и профессиональным условиям организации;

· Интеграцию целей организации и отдельного сотрудника;

· Направление карьеры с учётом индивидуальных качеств работника;

· Использование сотрудника в соответствии с конкретной ситуацией в организации и перспективами её развития;

· Устранение карьерных тупиков, приостанавливающих дальнейший рост сотрудника;

· Изучение потенциала персонала;

· Применение ясных критериев служебного роста и их использование, стимулирование результатов труда;

· Включение в систему дисциплинарных отношений;

· Сокращение нереалистических надежд сотрудников, направление их в объективное русло.



Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное его использование позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Эффективному использованию персонала предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Внимание также следует уделять и мотивации работников. Правильно подобранные методы мотивирования помогут обеспечить максимальную отдачу работника своему делу для достижения целей организации.

Немаловажную роль играет и адаптация работника к новым условиям труда. Чем быстрее работник привыкнет к новым условиям, коллективу, тем быстрее он сможет эффективно выполнять порученную ему работу.



Используемая литература

1) Балашов А.П. Основы менеджмента.- М.: Вузовский учебник, 2008.- 288

2) Виханский О.С. Менеджмент.- М.: Гардарика, 1996. - 278 с.

3) Гречикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.- 480 с.

4) Грачёв М.В. Суперкадры. - М.: дело, 1993.- 208 с.

5) Генкин Б.М., Кононова А.Г., Кочетков В.И. Основы управления персоналом.- М.: Высшая школа, 1996.- 383 с.

6) Дуракова И.Б. Управление персоналом организации.- М.: Экзамен, 2001.- 416 с.

7) Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород: НИМБ,1999.- 311с.

8) Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2003.- 576 с.

9) Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 1993. - 292 с.

10) Котова Т.В. «Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки». Управление персоналом. Журнал. №10, 2009. - 5-10 с.

11) Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом.- М.: Финансы и статистика,2006.- 320 с.

12) Магура М.И. Поиск и отбор персонала.- М.:ИНФРА-М-,1998.- 334 с.

13) Минаев Э.С. Менеджмент персонала.- М.: Знание,1993.- 235 с.

14) Одегов Ю.Г., Журавлёв П.В. Управление персоналом.- М.: Финстатинформ, 1997.- 878 с.