Централизация и децентрализация в управлении

Содержание

1.Централизация и децентрализация в управлении

2.Особенности управления в разных отраслях (непрерывное, массовое, серийное, индивидуальное производство)

Список литературы

1. Централизация и децентрализация в управлении

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром -- желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет).

Управление бизнес-единицами - децентрализация предпринимательства. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

-восприимчивость к новым идеям;

-готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

-готовность доверять низшему звену управления;

-стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы «вне» компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится «внутри». У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово «manage» происходит от французкого «menage» - направлять, руководить).

Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более «полными», стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.

В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором -- об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).

В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт. Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -- централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1.

Преимущества централизации и децентрализации.

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20-ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой - они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий - финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так - возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

-Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

-Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

-Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

-Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций - на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

-Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, - иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация - увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода - подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим - слишком сложно - успешно управлял маленьким - вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) - децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Основные трудности децентрализации:

-отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям);

-отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

-возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая - для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

2.Особенности управления в разных отраслях (непрерывное, массовое, серийное, индивидуальное производство)

Управление непрерывной отраслью производства. Предприятие, ориентированное на процесс, обеспечивает внутри себя непрерывный цикл производства продуктов и услуг, а также контроль качества на каждом шаге производства продуктов и услуг. Для обеспечения непрерывного цикла производства, бизнес-процессы предприятия нуждаются в оптимизации и дальнейшем улучшении.

Бизнес-процессы обычно определяются исходя из потребностей клиентов. Очень важно обеспечить беспрепятственное выполнение процесса, что в свою очередь позволит предприятию увеличить добавленную стоимость и максимизировать полезность и ценность продуктов и услуг для собственных клиентов. Эффективное управление ключевыми процессами предприятия, является ключом к успеху. Управлять процессами не такая простая задача, как это может показаться в самом начале, потому что процессы не могут существовать раздельно и тесно переплетаются друг с другом.

Типичные ключевые процессы включают в себя:

Закупка: Обеспечение материалами и оборудованием для производства продуктов или формирования услуг.

Исследования и разработка новых продуктов и услуг для ваших клиентов.

Производство: Создание продуктов или услуг.

Цепь поставок: Получение заказов от клиентов и обеспечение выполнения этих заказов.

Дистрибуция: Обеспечение беспрепятственного распространения продуктов или услуг клиентам.

Поддержка клиентов: Обеспечение поддержки клиентов после приобретения ими Ваших продуктов или услуг.

Необходимо все время поддерживать свои процессы в «рабочем» состоянии. Чтобы гарантировать непрерывное, успешное развитие и усовершенствование процессов, необходимо выполнить следующие требования:

-Цели должны быть ясны и достижимы.

-Необходимо выработать способы вовлечения в бизнес-процесс, как руководства, так и подчиненных.

Персонал - ценный источник информации. Участие персонала в бизнес-процессе очень помогает воплотить в жизнь предложенные изменения.

Построение модели бизнес-процесса позволяет разрешить множество скрытых проблем традиционной функциональной модели организации. Модель бизнес-процесса разрабатывается для того, чтобы все вовлеченные люди, видели весь бизнес-процесс целиком, и каждый, при этом, видел в ней свою часть. Построение такой модели требует взаимодействия всех заинтересованных лиц для гарантии того, что все доступные знания будут использованы в модели. Модель бизнес-процесса может состоять из определенных действий, шагов, функций, информации и ресурсов. Модель может также содержать примечания о потенциальных проблемах в бизнес-процессе, идеи по усовершенствованию и другие комментарии.

Качественная документация - важная часть управления бизнес-процессами. Документирование всех процессов в компании способствует эффективному взаимодействию на всех организационных уровнях. Документация должна содержать все самые последние изменения и быть доступной для лиц, вовлеченных в процесс. Доступ к документации часто реализовывается через корпоративный портал (интранет).

Основное преимущество в ориентировании организации на процесс состоит в том, что появляется четкая картина всего происходящего в организации, со всеми существующими проблемами и узкими местами, которые могли остаться незамеченными в типичной организации, которая внешне нормально выполняет свои функции.

Управление процессами также помогает в: уменьшении временных задержек; оптимизации использования ресурсов; уменьшении финансовых затрат; увеличении эффективности организации; увеличении общего качества; увеличении удовлетворенности клиентов и собственных сотрудников.

Ориентация организации на непрерывный процесс позволяет лучше понять конечные цели и результаты деятельности организации, а также роль в этом сотрудников. Но самое главное - это понимание, что процессы и их результаты являются реальным связующим звеном с клиентами. Процессы - это не только индивидуальные функции организации. Моделирование и анализ процессов позволяют развить организацию, улучшить ее эффективность и качество работы.

Управление массовой и серийной отраслью производства. Массовое производство, вызвавшее колоссальный рост производительности труда и объемов продукции, остается основной системой производства во многих отраслях экономики в мире. Тем не менее в значительной мере от желания потребителей иметь разнообразную и быстро обновляемую продукцию, а также в результате проявления управленческих и технологических недостатков, имеющих место в основе массового производства, в последние годы стала ярко проявляться концепция гибкого производства.

Эта концепция включает четыре взаимосвязанных направления:

-гибкость проектирования -- создание многообразия конструкций различного направления и разных потребительских свойств на базе перспективной модели;

-гибкость технологии -- использование агрегатного оборудования и переналаживаемой технологической оснастки для быстрого освоения новых технологических процессов;

-гибкость психологии -- быстрая перестройка мышления всех участников производства при переходе на выпуск новой продукции;

гибкость производственной логистики -- создание «стройных» производств, т. е. производств без излишеств.

Сравнительный анализ принципов, положенных в основу массового и серийного производства, приведен и таблице.

Таблица 2

Сравнительный анализ концепций массового и серийного производства

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Индивидуальные производства характеризуются изготовлением деталей большой номенклатуры на рабочих местах, не имеющих определенной специализации. Это производство должно быть достаточно гибким и приспособленным к выполнению различных производственных заказов.

Технологические процессы в условиях индивидуального производства разрабатываются укрупненно в виде маршрутных карт на обработку деталей по каждому заказу; участки оснащаются универсальным оборудованием и оснасткой, обеспечивающей изготовление деталей широкой номенклатуры. Большое разнообразие работ, которые приходится выполнять многим рабочим, требует от них различных профессиональных навыков, поэтому на операциях используются рабочие-универсалы высокой квалификации. На многих участках, особенно в опытном производстве, практикуется совмещение профессий.

Организация производства в условиях индивидуального производства имеет свои особенности. Ввиду разнообразия деталей, порядка и способов их обработки производственные участки строятся по технологическому принципу с расстановкой оборудования по однородным группам. При такой организации производства детали в процессе изготовления проходят через различные участки. Поэтому при передаче их на каждую последующую операцию (участок) необходимо тщательно проработать вопросы контроля качества обработки, транспортирования, определения рабочих мест для выполнения следующей операции. Особенности оперативного планирования и управления заключаются в своевременных комплектации и выполнении заказов, контроле за продвижением каждой детали по операциям, обеспечении планомерной загрузки участков и рабочих мест. Большие сложности возникают в организации материально-технического снабжения. Широкая номенклатура изготовляемой продукции, применение укрупненных норм расхода материалов создают трудности в бесперебойном снабжении, из-за чего на предприятиях накапливаются большие запасы материалов, а это ведет, в свою очередь, к омертвлению оборотных средств.

Особенности организации индивидуального производства сказываются на экономических показателях. Для предприятий с преобладанием единичного типа производства характерны относительно высокая трудоемкость изделий и большой объем незавершенного производства вследствие длительного пролеживания деталей между операциями. Структура себестоимости изделий отличается высокой долей затрат на заработную плату. Эта доля, как правило, составляет 20-25 %.

Основные возможности улучшения технико-экономических показателей единичного производства связаны с приближением его по технико-организационному уровню к серийному.

В индивидуальном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства -- по особо важным позициям.

Список литературы

1.Аакер. Д Стратегическое рыночное управление. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 485 с.;

2.Голубушкин Л.М. Основы менеджмента. Организация и управление производством: Курс лекций. - Н.Новгород: ВВАГС, 2006. - 205 с.

3.Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. - Н.Новгород: НОК, 2006. - 143 с.

4.Гончарук В.А. Развитие предприятия. Учебник. - М.: Дело, 2000 -- 296 с.;

5.Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы управления. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 438 с.;.

6.Поршнев. Управление организацией. - М.: Банки и биржи - 2004. - 382 с.;.

7.Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 347 с.