Совершенствование системы мотивации персонала

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет»

Челябинский институт (филиал)

Кафедра менеджмента и мировой экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

тема: «Совершенствование системы мотивации персонала»

Содержание

Введение

1. Роль и значение системы мотивации персонала в условиях рыночных отношений

1.1 Сущность системы мотивации персонала

1.2 Теории мотивации и их основные направления эволюции

1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала

2. Система мотивации персонала в корпорации «Макдоналдс» и разработка основных направлений ее совершенствования

2.1 Краткая характеристика ООО «Макдоналдс»

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Макдоналдс»

2.2.1 Система моральной мотивации персонала

2.2.2 Система материальной мотивации персонала

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в корпорации «Макдоналдс»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Почему одни люди работают с удовольствием, а другие всячески стараются избежать работы? Почему кто-то выполняет тяжелую работу с удовольствием, а другому и легкая работа кажется каторгой? Что необходимо сделать для того, чтобы люди работали производительнее? Как сделать работу привлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают у любого руководителя в процессе достижения эффективного управления персоналом.

С понятием «управление персоналом» неразрывно связано и понятие мотивации.

Мотивация труда ,как и система стимулирования персонала, которая зависит от постоянно изменяющихся ценностей и потребностей людей, нуждается в постоянном обновлении. Необходимость обновления и переоценки ранее использовавшихся методов управления можно объяснить многими факторами, например, изменениями в структуре экономики, переходом (применительно к нашей стране) от командно-административного типа к рыночному. Но нельзя утверждать, что в рамках одного типа экономики система мотивации не должна подвергаться пересмотру. Даже при неизменности экономической политики государства мотивы трудовой деятельности у населения могут изменяться.

Именно поэтому руководителю-менеджеру и необходимо совершенствовать систему мотивации персонала того предприятия, на котором он работает.

Целью курсовой является разработка рекомендаций по улучшению системы мотивации персонала на производстве. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить данную проблему по литературным источникам и понять, на что обращали внимание исследователи по данной проблеме;

- дать характеристику объекту исследования, разобрать его структуру управления и сферу производства;

- рассмотреть состояние и проанализировать систему мотивации персонала на данном предприятии;

- на основе проанализированных данных и с учетом известных исследований данной проблемы разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования является одна из крупнейших мировых компаний в сфере быстрого питания ООО «Макдоналдс». Предметом исследования является система мотивации персонала, работающего на данном предприятии и посвятившего «Макдоналдс» лучшие годы своей жизни.

Таким образом, решив поставленные нами задачи, мы сможем определить сильные и слабые стороны системы мотивации в корпорации «Макдоналдс» и предложить определенные этапы по ее улучшению.

1. Роль и значение системы мотивации персонала в условиях рыночных отношений

1.1 Сущность системы мотивации персонала

Что же такое мотивация? Мы можем найти разнообразные определения данного понятия, и все они будут дополнять друг друга. Одним из самых распространенных толкований понятия мотивация является определение ее как «процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации» [1, с.365].

Также можно дать и другое определение данного понятия с точки зрения биологии: мотивация (лат. motivatio) - «активные состояния мозговых структур, побуждающие высших животных и человека совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей» [2, с.764].

Но определять столь многогранное понятие можно не только с позиции внутренних или внешних факторов, а также и с позиции различий в экономическом и психологическом смыслах. Так, в экономическом смысле мы можем рассматривать мотивацию как «деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [3, с.26]. Таким образом, в экономическом плане мотивация важна как деятельность руководителя, которая побудит работников трудиться лучше и эффективнее без необоснованных затрат со стороны руководства. Руководителю необходимо, используя определенные знания в сфере мотивации и стимулирования, воздействовать на своих работников с целью достижения поставленных задач.

Понятие мотивация может быть рассмотрено и в психологическом смысле. Здесь уже мотивацию можно определить как «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность»[3, с.26]. В этом смысле данный термин мы уже можем использовать во всех областях психологии и биологии, исследуя целенаправленное поведение организма.

Несмотря на такое огромное многообразие определений одного понятия, мы все же можем определить, возможно, несколько односторонне, мотивацию как процесс побуждения работника к активной деятельности с целью достижения поставленных целей. В зарубежных трудах по менеджменту мотивации уделялось и до сих пор уделяется большое внимание. Не обошли в своих исследованиях это понятия и отечественные ученые. Например, ученым П.М. Якобсоном были выделены определенные мотивирующие тенденции, которые играют огромную роль в процессе мотивации:

- политические, нравственные идеалы работника, его представления о будущем;

- сильные интересы к получению впечатлений;

- устремленность к организации жизни и быта;

- сильная потребность в чем-либо (жилье, деньги, пища, книги и др.)

- достаточно сильное чувство (любовь, страх, признательность и др.)

- действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известной ситуации;

- привычки (традиции и др.);

- подражание (мода на внешний вид, манеры, поведение, вкусы).

Конечно, мотивирование - обращение к внутренним побуждениям

другого человека, которое пробуждает его силы и интерес к данному делу, но когда речь заходит о мотивировании персонала в организационном контексте, то тут прежде всего опираются на тот факт, что поведение человека предсказуемо, хотя на самом деле это не так. В качестве доказательства непредсказуемости человеческой натуры можно указать на существование большого количества теорий мотивации, и, хотя каждая из них по мере создания исключала недостатки предыдущих теорий и вырабатывала свои новые улучшенные принципы, ни одна из них не обеспечила абсолютной эффективности в своем применении.

Но люди не всегда действуют только на основе своих желаний, их поведением управляют субъективные и объективные факторы (рис. 1).

Рисунок 1 - Схема факторов, управляющих поведением человека

Таким образом, достижение поставленной цели может произойти либо вследствие осознания человеком потребности в этой цели, либо вследствие желания человека добиться этой цели, либо из-за данной человеку установки на ее достижение.

Основными задачами мотивации трудовой деятельности работников считаются:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения данных задач необходим детальный анализ процесса мотивации, зависимости ее изменений от изменений структуры экономики, применительно к нашей стране главным структурным экономическим изменением является переход к рыночной системе.

Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий (рис. 2):

- 1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.

- 2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой.

- 3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.

- 4 СТАДИЯ. Осуществление действия.

- 5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия ( либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).

- 6 СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение.

Рисунок 2 - Мотивационный процесс

Исходя из всего вышесказанного, можно утверждать, что сущность мотивации состоит в побуждении человека к действию путем создания определенных внутренних и внешних факторов, способных повлиять на человека. Мотивировать сотрудников значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Мотивация также нуждается в пересмотре и постоянном обновлении методов с целью обеспечения ее наибольшей эффективности.

1.2 Теории мотивации и их основные направления эволюции

Существование различных теорий мотивации обусловлено различиями в ценностях у каждого поколения людей. Существует множество теорий мотивации, мы же рассмотрим следующие: метод «кнута и пряника»; психоаналитическая теория мотивации; теория «драйвов»; гедоническая теория; комплексная теория; теория условных рефлексов. Каждый метод, рассмотренный нами, будет являться своеобразным улучшенным продолжением предыдущего, потому как теории и разрабатывались с целью убрать недостатки, допущенные учеными-предшественниками, и внести что-то новое и доработанное.

Метод «кнута и пряника» практиковался в древнее время, когда за выполнение своей работы работник мог рассчитывать либо на награду, либо на наказание. Зачастую «пряник», предлагающийся в виде поощрения, был несъедобным, кроме того, данным поощрением могла быть и сама жизнь человека. Принималось как само собой разумеющееся, что человек будет благодарен за все, что позволит ему и его семье выжить. Об этом методе знает каждый ребенок, потому что даже в сказках предлагается или найти принцессу и получить полцарства в придачу, или же уйти и умереть в битве за принцессу.

Основателем и разработчиком психоаналитической теории является австрийский ученый З. Фрейд (1859 - 1939). За основные движущие силы, управляющие поведением человека, он рассматривал инстинкт секса (эрос) и инстинкт агрессии, страха, влечение к смерти (танатос). Изначально эрос признавался как единственный мотивирующий фактор. Впоследствии главным фактором Фрейд признал танатос. Психоаналитическая теория рассматривает личность как единство трех составляющих: 1) «Ид» (оно) - инстинкты человека, бессознательный компонент личности; 2) «Эго» (я) - личная определенность человека, его самосознание; 3) «Супрэго» - моральные аспекты сознания и поведения человека, формируется под влиянием социальной среды и запретов. Структура личности по Фрейду состоит на 1/6 часть из Эго, 5/6 занимает Ид. Схематично это можно представить так:

Ид находится в подсознании, оно не осознается человеком, проявляется только в поведении, которое сдерживается Супрэго.

Основой основ психоанализа Фрейд считал бессознательное. Именно ему присущи побудительные силы человека. Отвергать это - идти против системы. Бессознательное дает нам возможность понять скрытые поведенческие устремления людей и обратить их на пользу общественному производству.

Зигмунд Фрейд полагал, что за изучением и анализом человеческого «Ид» будущее и психологии, и менеджмента, потому что возможность управления бессознательным человека даст возможность управлять поведением человека в целом.

Разработчиком теории «драйвов» является американский психолог Карл Хаим. Данная теория основана на изучении влечений человека («драйвы»). Принцип этой теории состоит в определении личности как системы, которая имеет тенденцию поддерживать свое внутреннее состояние. Теория «драйвов» представляется как разновидность теории S-R (стимул - реакция). Согласно теории S-R событие, идущее за реакцией и усиливающее эту реакцию называется подкрепителем. Поведение подкрепляется каким-либо агентом (моральным или материальным), закрепляется в психике человека, в результате чего он приучается действовать по определенному шаблону. Данная система побуждения работает безотказно как в положительном, так и в отрицательном смысле. Положительно она мотивирует человека работать эффективнее, в отрицательном же случае она создает в психике настрой на награду, без которой работа не выполняется или выполняется плохо.

Хотя данная теория и отвергается теоретически, она широко используется на практике. Именно руководствуясь этой теорией, менеджеры «натаскивают» работников на получение премии путем улучшения показателей работы или нормы выработки. Постепенно совершенствуясь, данная теория продолжает существовать за счет своей актуальности во все времена. Главное для руководителей- постараться избежать отрицательного эффекта привыкания работника к поощрению.

Гедоническая теория основывается на утверждении, что человек всегда стремится максимизировать удовольствие и минимизировать неудовольствие, боль, дискомфорт. Одним из инициаторов этой теории является П. Юнг. Он доказывает, что удовольствие служит главным фактором, определяющим активность, направленность и организацию поведения людей. Детерминантой поведения человека является следующая за поведением эмоция. Если эмоция положительна и приятна человеку, то данное поведение будет предпочтительным для повторения. В ином случае человек просто не будет совершать действий, которые влекут за собой отрицательные эмоции. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

В качестве замечания можно отметить, что тяга к удовольствию вряд ли является всеобщим принципом, подсознанием людей удовольствие может восприниматься по-разному. Но эта тяга имеет место в подсознании, и с этим надо считаться, то есть необходимо учитывать настрой работника на максимальное удовольствие в процессе управления предприятием.

Существует модель, согласно которой работник достигает удовлетворения через такие факторы, как усилия, способности и вознаграждения. Данная модель получила название модель Портера-Лоурела (рис. 4) и отражает комплексную теорию мотивации:

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоурела

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что на сей счет думает большинство управляющих. Они полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше.

Трудности в применении данной теории заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. Данные мероприятия необходимы для того, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании[8, с.33].

Разработчиком теории условных рефлексов является И.П. Павлов (1849 - 1936). Главное концептуальное понятие данной теории - рефлекс (ответ организма на внешнее раздражение). Рефлексы могут быть врожденными и условными, то есть приобретенными с опытом. По данной теории рефлексы служат основой мотивации. Нервные процессы, лежащие в основе условных рефлексов, формируют стереотипный ответ организма (например, отдергивание руки при ожоге). Сформировавшийся на основе условного рефлекса стереотип мышления и поведения является психофизиологической основой установки и центральным компонентом мотивационной системы человека.

Таким образом, при мотивировании человека необходимо учитывать его рефлексы и «прививать» ему, если это возможно, условные рефлексы, которые являются нужными с точки зрения процесса руководства.

Рассмотренные выше теории в большинстве случаев являются преимущественно стратегическими. В тактическом отношении широкое применение получили теории «Х», «У», «теория двух факторов» и теория потребностей Абрахама Маслоу.

Теория «X» пропагандирует авторитарный тип руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять.

В этой теории человек представляется безынициативным существом, не способным к самостоятельному продуктивному труду. Это и есть собственно теория Ф. Тейлора, разработчика теории научного управления. Человек рассматривался как приложение к механизму, как часть этого механизма, то есть не брались в расчет его личные порывы и побуждения.

Для организации типа «X» характерны следующие предпосылки [6, с.47]:

- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

- большинство людей только путем принуждения и угроз могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции.

Теория «Y» была разработана, также как и теория «X», Дугласом МакГрегором (1906 - 1964). Она основана на демократических принципах: делегировании полномочий, обогащении содержания работы, улучшении взаимоотношений. Согласно данной теории нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт и знания в решении проблем организации.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, он высказывал рекомендации менеджерам, состоящие в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно достигает своих личных целей наилучшим образом [6, с.48].

«"Теория икс", -- говорит Мак-Грегор, -- приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля».

В последнее время развитие получила теория «Z», выдвинутая в 1981г. американским профессором У. Оучи, которая включает в себя частично и теорию «X» в плане постоянного присутствия руководства предприятия на производстве, и теорию «Y» в части предоставления работникам известной самостоятельности и возможностей для проявления инициативы. Исходным пунктом данной концепции является положение о том, что человек является основой любой организации и от него зависит успех функционирования организации. Идеи теории «Z» можно представить в кратком виде:

- долгосрочный наем кадров;

- групповое принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- неопределенный контроль четкими методами;

- всесторонняя забота о работниках [6, с.56].

Разработчиком теории «двух факторов» является Ф. Герцберг. Согласно данной теории, труд, приносящий удовлетворение. Способствует психическому здоровью человека. По мнению Герцберга, должное внимание руководства к «гигиеническим» факторам обеспечивает удовлетворение трудом со стороны работников. К «гигиеническим» факторам ученый относил:

- условия работы;

- заработок;

- межличностные отношения с начальниками ,коллегами и подчиненными;

- политика фирмы и администрация;

- степень непосредственного контроля за работой;

- социальное положение работника;

- гарантия сохранения работы;

- стиль личной жизни.

Кроме «гигиенических», Герцбергом рассматривались и мотиваторы - факторы, являющиеся побудителями высокой трудовой активности людей:

- трудовые успехи;

- признание заслуг;

- ответственность за дело;

- служебный рост, профессиональный рост.

В условиях НТП большое внимание уделяется таким факторам, как «ответственность» и «процесс труда». Если говорить о процессе труда, то большие шаги предпринимаются современными менеджерами к его обогащению путем отказа от конвейерного производства.

Применение двухфакторной системы мотивации в рамках российских компаний должно быть осторожным, потому что она отражает западную практику управления персоналом. В крупных западных компаниях разделение на гигиенические и мотивирующие факторы может быть оправдано, в российской же практике нередко основным мотивационным фактором для работника выступает зарплата.

Теперь рассмотрим такой термин, как «потребности».Что следует подразумевать под ним?

С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Одной из самых известных теорий классификации потребностей считается классификация потребностей А.Маслоу (рис.5):

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Рисунок 5 - Классификация потребностей А.Маслоу

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Маслоу в своей классификации расположил потребности в строго иерархичном порядке. Он считал, что человек не переходит на более высокий уровень потребностей до тех пор, пока не удовлетворит все предшествующие. И надо отметить, что это известный недостаток данной теории, так как не всегда человек нуждается в абсолютно полном удовлетворении потребностей низшего уровня для перехода на следующий уровень.

Также Маслоу утверждал, что человек, достигший , например, 4-ого уровня уже не регрессирует на более низкий уровень. 5-ый уровень рассматривается как высший, как самореализация человека. Но данную модель надо рассматривать как скорее теоретическую, чем практическую, потому что довольно сложно найти человека, потребности которого выстраиваются в стройную систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других.

Таким образом, рассматривая теорию потребностей Маслоу применительно к теории мотивации, можно сказать, что факторы, мотивирующие работника трудиться эффективно, будут работать только тогда, когда низшие потребности (в еде, жилище и др.) будут удовлетворены. То есть руководители должны заботиться об удовлетворении данных потребностей у своих работников для достижения наиболее эффективного процесса труда всей организации в целом.

Все рассмотренные выше теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. Это теории А. Маслоу и Ф. Герцберга. Они базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но не считают, что поведение определяется только потребностями. Поведение является также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Ярким примером процессуальной теории мотивации является модель Портера - Лоулера.

1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала

Мотивирование персонала в западных странах и Японии заслуживает пристального внимания, потому что оно в корне отличается от российского. Если анализировать системы мотивации в указанных странах, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Герцберга, то, как было отмечено раньше, в российской практике главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение будут играть так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

Но данные системы мотивации (будем называть их Западная и Восточная) в корне отличаются друг от друга. Если сопоставить стили японского и американского хозяйствования, то создастся впечатление, будто разработаны они были по принципу «сделай наоборот», настолько отличаются друг от друга их положения.

В американском управлении человек рассматривается как рабочая сила, делается упор на индивидуализм, индивидуальное принятие решений на основе служебных полномочий. Практикуется быстрая оценка и продвижение персонала по службе.

В Японии, напротив, человек является центром хозяйственной деятельности, практикуются сотрудничество и коллективизм, коллективное принятие решений. Осуществляется долгосрочный найм работника на предприятии.

Если сравнивать систему оплаты труда, то и здесь мы обнаружим отличия:

- в Японии размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами. В США экономические факторы являются решающими.

- японские предприятия сопоставляют индивидуальный доход с другими заработными платами на предприятии, согласуют его с принципом долгосрочного найма; в Америке такое не практикуется. В США объектом стимулирования зарплаты являются уровень квалификации, опыт и мастерство.

В странах запада и в Японии большое внимание также уделяется социальным программам на предприятии. В Японии на базе крупных и успешных предприятий создаются различные объекты социального назначения, например, больницы для работников, детские сады, предоставляются общежития, проводятся мероприятия по страхованию непредвиденных случаев.

Систему мотивации в США рассмотрим на примере фирмы «Райдер Систем». Эта фирма, расположенная в Майами подготовила документ для поддержания благоприятного морального климата в коллективе. Основной идеей мотивирования служила личная заинтересованность работника в труде. Руководство фирмы, в свою очередь, должно было отмечать и поощрять инициативы и отличную работу подчиненных путем выдачи премий, повышения заработной платы. В то же время, фирма предлагает своим сотрудникам план покупки акций на выгодных для них условиях, возможность повышения квалификации. Основным постулатом данной фирмы является то, что человек постоянно растет как личность, поэтому надо поддерживать этот рост и поощрять его.

Мы видим, что американский тип менеджмента настроен на индивидуальный тип работника, поддерживается личная инициатива, в то время как на восточных предприятиях поощряется дух коллективизма, осознание своей роли в коллективе и сильная привязанность к одному, но абсолютно стабильному, рабочему месту.

2. Система мотивации персонала в корпорации «Макдоналдс» и разработка основных направлений ее совершенствования

2.1 Краткая характеристика ООО «Макдоналдс»

Историческая справка.

Все началось с того что два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана закрылись для покупателей для того, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте.

В 1954 году продавец машин для изготовления коктейлей, Рей Крок, в первый раз увидел работу «Макдоналдс». Рею было тогда 52 года, и он зашел в ресторан узнать, как им удается продавать по 20000 коктейлей каждый месяц. У него родилась идея открыть такие рестораны повсеместно, потому что такое обслуживание будет востребовано везде.

Выкупив у братьев Макдоналдс эту идею за баснословную по тем временам сумму - 2 млн. долл., Рей Крок в 1955 году, 15 апреля, открыл свой первый ресторан в Дес Плейнс, штат Иллинойс, США. Этот год и стал годом основания корпорации «Макдоналдс».

Рей сохранил успешную концепцию братьев Макдоналдс и добавил свои собственные стандарты: Качество, Культуру обслуживания, Чистоту и Доступность. ККЧиД до сих пор являются основными принципами работы «Макдоналдс». Они заключаются в качестве предоставляемой продукции, т.е. в предоставлении вкусной, горячей и аппетитной пищи, культуре обслуживания посетителей, отношения к ним как к дорогим гостям, блестящей чистоте зала ресторана, летней площадки и служебных помещений, а также в доступности продукции за счет приемлимых для покупателя цен.

Основные даты ресторана «Макдоналдс» можно представить в следующей хронологии:

1948 - Дик и Мак Макдоналд открыли свой первый ресторан;

1955 - Рей Крок основал корпорацию «Макдоналдс»;

1956 - Рей Крок нанял Фреда Тернера в качестве работника гриля в свой первый ресторан в Дес Плейнс;

1961 - Университет Гамбургерологии открылся в подвале ресторана «Макдоналдс» в Элк Гров Виллэдж, и выпустил первую группу бакалавров Гамбургерологии;

1960 - Лилиан МакМахон стала первой женщиной, владельцем лицензии, когда открылся ее ресторан «Макдоналдс» в городе Понтиак, штат Мичиган;

1966 - Впервые в телевизионном рекламном ролике появился Роналд Макдоналд, символ корпорации «Макдоналдс»;

1967 - «Макдоналдс» открывается за пределами США, в Канаде и Пуэрто Рико;

1968 - Житель Чикаго, Герман Петти, стал первым афроамериканцем, который получил лицензию «Макдоналдс». Дебют Биг Мака;

1969- Было сформировано международное отделение компании;

1971 - Генри Гарсия стал первым латиноамериканцем, который получил лицензию «Макдоналдс», открыв свой ресторан в Лос Анжелесе;

1974 - Открылся первый дом Роналда Макдоналда в Филадельфии, штат Пенсильвания. Фред Тернер становится президентом корпорации «Макдоналдс»;

1975 - Первый ресторан с автораздачей («МакАвто») был открыт в Сьерра Виста, Аризона;

1978 - Пятитысячный ресторан «Макдоналдс» был открыт в Канагаве, Япония. Был продан двадцати пяти миллиардный гамбургер;

1981 - Открылся первый дом Роналда Макдоналда за пределами США, в Торонто, Канада;

1983 - Рестораны «Макдоналдс» открыты в тридцати двух странах мира;

1988 - В Дейл Сити, Вирджиния, открылся десятитысячный ресторан «Макдоналдс»;

1987 - Джим Канталупо стал президентом «Макдоналдс»;

1990 - 31 января открылся первый ресторан «Макдоналдс» в Москве на Пушкинской площади. В этот день ресторан обслужил более тридцати тысяч посетителей, установив тем самым мировой рекорд системы «Макдоналдс»;

1994 - «Макдоналдс» получил престижную награду «Каталист Эворд» за развитие женщин - руководителей. Рестораны «Макдоналдс» открываются еще в четырех странах мира. Теперь они работают в семидесяти девяти странах;

1995 - Создание Благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда» в России. Это первый проект Благотворительного фонда и в то же время первый в Москве спортивно - игровой комплекс для детей-инвалидов;

1996 - «Макдоналдс» открывает рестораны в сотой стране - Белоруссии. Теперь количество стран, в которых есть «Макдоналдс», составляет сто одну страну.

Сегодня «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанах, расположенных боле чем в 110 странах мира.

Одновременно в компании «Макдоналдс» работает более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов.

Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдоналдс» в разные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах работают люди различных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

«Макдоналдс» вовлечен в общественную работу во многих направлениях в тех местах, где он работает, например:

- «Макдоналдс» - лидер в борьбе с загрязнениями окружающей среды;

- «Макдоналдс» поддерживает и улучшает жизнь детей и их семей, развивая благотворительные программы «Дом Роналда Макдоналда»;

- «Макдоналдс» является партнером общественных организаций, которые поддерживают образование, здравоохранение, борются против дискриминации и занимаются другими подобными вопросами.

«Дом Роналда Макдоналда» проводит ежегодно Всемирный день ребенка, постоянно предлагая посетителям приобрести что-либо, притом что деньги, заплаченные ими, пойдут на благотворительные цели. В 2008 году клиентам ресторана предлагалось приобрести специальные варежки особого дизайна и стикер - ладошку с надписью «Я помог детям». Деньги, полученные от общих продаж данных товаров, пойдут на организацию и поддержку родительских комнат в больницах, где дети вынуждены проводить много времени. Данные комнаты дают возможность родителям видеться со своими детьми (Приложение 1).

Корпорация «Макдоналдс» имеет свое видение цели, и оно звучит: «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания». Это означает, что рестораны компании «Макдоналдс» будут лучшим местом, где их посетители в чистой, приятной обстановке смогут получить быстрое, дружелюбное обслуживание и любимые блюда, которые будут свежими и горячими, где им будет интересно, - и все это по доступной цене.

Данное видение поддерживается основными ценностями корпорации:

- компания обязуется предоставлять своим покупателям такое «Качество, Культуру обслуживания, Чистоту и Доступность», какие они не могут получить ни в каком другом месте;

- компания предана своим людям, потому что залог ее успеха - команда, состоящая из разных людей со своими особенностями;

- компания подходит к каждому аспекту своего бизнеса честно и целостно;

- компания всегда вносит свой вклад в жизнь общества;

- компания празднует свои достижения, но никогда не останавливается на достигнутом.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана. Мы рассмотрим систему мотивации на базе одного ресторана, поэтому и в плане рассмотрения карьерного роста мы также остановимся на одном ресторане.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

1. Политика против дискриминации и домогательств. В корпорации «Макдоналдс» нет места любым формам домогательств и дискриминации, включая оскорбления, обидные замечания, шутки и подобное поведение, направленное против расы, цвета кожи, пола, религии, национальности, возраста, физических или умственных недостатков, а также сексуальные домогательства. Сотрудники, нарушившие эту политику, подлежат дисциплинарным наказаниям вплоть до увольнения.

Если работник является свидетелем дискриминации или домогательств, он должен незамедлительно сообщить об этом и принять все возможные меры.

2. Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать. Действия, направленные на постороннюю деятельность - сбор средств, вступление в членство или выполнение индивидуальных обязательств перед другими организациями - запрещены.

Сбор средств или привлечение в члены организаций или выполнение личных обязательств перед другими организациями работниками на территории и в помещениях ресторана запрещено как в рабочие часы этих работников, так и в их нерабочее время в помещениях ресторана, так как эта деятельность мешает другим работникам выполнять свои обязанности.

Распространение литературы запрещено в помещениях, где находятся покупатели и в рабочих помещениях. Работники, закончившие работу, должны покинуть рабочие помещения как можно быстрее. Работникам запрещено распространять литературу или вести другую деятельность, или мешать работникам, которые в данный момент находятся на смене.

3. Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми

правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Способы создания атмосферы сотрудничества:

- менеджеры сами подают пример помощи другим;

- менеджер напоминает всем, что они работают в команде;

- менеджер поощряет командную работу;

- менеджер следит за тем, чтобы рабочая обстановка была основана на уважении.

Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.

Кроме этой политики в «Макдоналдс» существуют специальные программы совместной деятельности с другими компаниями, например, с Диснеем или благотворительные программы, такие как «Дом Роналда Макдоналда».

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время. Мы проанализируем систему мотивации труда работников «Макдоналдс» с целью выявления ее положительных и отрицательных качеств, для того чтобы понять, что позволяет данной компании работать на таком высоком уровне уже больше полувека, оставаясь излюбленным местом детей и их родителей.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Макдоналдс»

2.2.1 Система моральной мотивации персонала

Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение.

Так и менеджеры «Макдоналдс» за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе.

Для начала нам бы хотелось рассмотреть мотивацию в ресторане «Макдоналдс» на примере модели Портера - Лоурела (рис. 4):

Рисунок 4 - Модель Портера - Лоурела

Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В рамках ресторана «Макдоналдс» усилиями будет работа сотрудника на своем месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и характерные особенности будут заключаться в быстроте деятельности работника в часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда: любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому, как было сказано выше, на данном предприятии и организуется работа по принципу «3К» - кон такт между работниками, их кооперация важны для функционирования всего ресторана.

Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудника.

Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах «Макдоналдс» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или где были потеряны баллы.

К нематериальной мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы.

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз - обычно это сувенир, например, брелок с символикой «Макдоналдс».

В какой-то мере косвенным фактором нематериальной мотивации может являться близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного количества ресторанов в каждом городе. Конечно же, здесь имеются в виду города, в которые «Макдоналдс» пришел давно и уже успел разрастись. В Челябинске же первый ресторан «Макдоналдс» открылся всего год назад, и сеть ресторанов еще не успела охватить весь город, но тем не менее, уже с открытием второго ресторана у людей появляется выбор, где именно им удобнее работать.

В «Макдоналдсе» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе «full-time», что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).

«Макдоналдс» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как коллектив в «Макдоналдс» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за пропажу вещей не несет ответственности.

2.2.2 Система материальной мотивации персонала

Известно, что данная система мотивации заключается в повышении оплаты труда за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и премиях.

Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в ресторане «Макдоналдс»:

Работники, инструктора по обучению, свинг - менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по собственной воле.

Работник не должен получать оплату меньше установленного законом минимума.

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.

Работник, не полчая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в «Макдоналдс» существует устойчивое суждение: она очень маленькая. Надо заметить, что час работы в данном ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, - около 57 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой 66 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:

- оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Вообще же деньги в качестве заработной платы выполняют три основные функции:

- воспроизводственную;

- статусную;

- стимулирующую.

. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника.

Следующая - стимулирующая - функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Но рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда только при определенных условиях:

1) люди должны придавать зарплате большое значение;

2)люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда.