Управленческое решение - это совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях.

Процесс выработки управленческих решений включает их подготовку и принятие.

Подготовка решений предполагает:

выяснение обстоятельств, требующих осуществления воздействия субъекта управления на деятельность управляемого объекта. К их числу могут быть отнесены, например, необходимость разработки проектов планов технического развития и повышения эффективности производства, составления встречных планов работы объекта; обоснование развития объекта в перспективе; разработка мероприятий по повышению эффективности отдельных участков производства;

формулирование проблем в деятельности управляемого объекта, обусловленных возникшими обстоятельствами и подлежащих решению в процессе управления;

обоснование общей цели предстоящих управленческих воздействий. При этом проблемы и цели их решения могут быть связаны с усовершенствованием всех или только отдельных сторон деятельности объекта в целом или некоторых его подразделений за различные периоды времени, касаться внутренних, внешних и общих связей объекта;

разработку ряда вариантов решений данной проблемы, в определённой степени удовлетворяющих требованиям поставленных ограничений.

Принятие управленческого решения осуществляется посредством комплекса действий, связанных с организацией самого процесса принятия. Они включают: обсуждение приемлемых вариантов, выбор из их числа лучшего, согласование выбранного варианта с различными внешними организациями

1.2 Требования к управленческим решениям

2.1 Основы эвристических методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при разработке управленческих решений, при которых выделяется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недопустимости или отсутствии условий для использования формализованных разработки управленческих решений. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем.

Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет решена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Это методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много.

Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путём обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планёрки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам. Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и дают удовлетворения их участникам.

Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий [5]. Основной областью применения этих методов является прогнозирование технического прогресса. Существует ряд неформальных экспертных оценок. Типичным направлением такого прогноза является метод Дельфи. Основа метода - систематический сбор мнений экспертов и получение надёжного обобщения по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей прямые дебаты между экспертами, но вместе с тем позволяющей им взвешивать свои суждения с учётом ответов. Метод прогнозирования с привлечением экспертов и упорядочением их неформальных оценок является достаточно доступным для практических целей. Информационным массивом для разработки прогнозов методом экспертных оценок является набор заполненных экспертами таблиц и анкет. Таблицы содержат перечень строго сформулированных вопросов [2].

2.2 Экспертные методы

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актёров.

Сценарии для управленческих решений. При разработке, выборе или реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 2.1):

· руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

· одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

· специалисту, обладающему ещё и литературными способностями, даётся задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

· текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решений;

· созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии

разработки и реализации решения,

внесение в него коррективов,

утверждение технологии

разработки и реализации решения,

очевидное несогласие и переделка сценария;

· составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

Рисунок 2.1. Структура содержательной части сценария

· историю развития объекта управления;

· ситуацию, приведшую к необходимости реализации управленческих решений, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

· цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

· действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

· перечень технических или социальных проблем исходя из цели;

· решение по каждой проблеме;

· возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объёма содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации управленческих решений. Применение метода сценариев эффективно при разработке управленческих решений для:

· большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

· людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

· пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

· гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

2.4 Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческого решения, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рис. 2.2.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Рисунок 2.2. Общая идея метода дерева решений

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора реализации управленческого решения по методу дерева решений:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;

2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6. поиск ресурсов и исполнителей решения проблем;

7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9. для каждого варианта детализирующего решений разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и так далее;

10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12. практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов управленческого решения. Так, в приведённом на рисунке примере лучше сочетаются два следующих решения:

· заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой "Профи", по которому фирма должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование функциональной структуры управления;

· подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

Другие сочетания решений имеют более низкую эффективность.

2.5 Активизирующие методы

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин модель обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению цели.

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: "Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности".

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Все системы в зависимости от возможностей формализации их описания можно разделить на три типа: хорошо структурированные, слабоструктурированные, неструктурированные.

Хорошо структурированные характеризуются наличием устойчивых связей и зависимостей между подсистемами, поддающимися количественным оценкам. Управление такими системами возможно на основе стандартных процедур, правил, методик, расчетов; возникающие задачи могут быть одновариантными (решаемые методом прямого счета) или многовариантными (оптимизационными).

В слабоструктурированных системах связи между подсистемами четко не регламентированы, носят неустойчивый характер, не поддаются строгому количественному описанию. При принятии решения велика роль субъективного фактора - многие из решений принимаются на основе экстраполяции оценок. Специфика слабоструктурированных задач заключается в необходимости участия в их решении коллектива людей, часть которых отвечает за принятие решения.

Неструктурированные системы отличаются неформализируемостью целей и критериев оценки. Для этих систем характерны качественные постановки задач, в которых количественные зависимости между составляющими неизвестны, формальные методы решения отсутствуют, а выбор вариантов решения затруднен неопределенностью целей деятельности и альтернативных способов их достижения. В решении таких задач преобладающую роль играют экспертно-эвристические методы.

Классификация моделей. По способу представления можно выделить три типа моделей: концептуальные, материальные, знаковые.

Концептуальная модель - это некоторый идеальный образ объекта, зависящий не только от его объективно существующих свойств, но и от знаний, опыта и других факторов, свойственных субъекту-исследователю. Для перевода концептуальной модели из формы мысленного образа в форму использования в Детализация концептуальной модели, приведение ее к виду, соответствии со своим назначением, могут применяться словесное (веpбальное) описание, графические средства, математические символы, знакомые средства различных специальных языков представления данных и знаний. Позволяющему экспериментировать с моделью для получения информации об объекте, может осуществляться в двух основных формах: материальной и знаковой.

Материальные модели можно разделить на три типа: предметные, физические и аналоговые.

Предметные (геометрические) модели предназначены для воспроизведения и анализа в основном тех свойств объекта, которые определяются его размерами, формой, другими признаками, характеризующими объект без учета его внутренней природы[6].

Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: "Отличительная характеристика физической (называемой иногда "портретной") модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность"[3]. Физические модели основаны на теории подобия, с помощью которой устанавливается соответствие между оригиналом и моделью. Физическое моделирование предназначено для изучения свойств и поведения объекта-оригинала в различных условиях внешней среды при различных вариантах реализации самого оригинала[6].

Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой[3]. Аналоговые модели служат тем же целям, что и физические, но природа процессов, протекающих в оригинале модели, различны. В основе аналогового моделирования лежит сходство между математическим описаниями процессов оригинала и модели.

Знаковые модели отражают свойства оригинала с помощью различных символов и могут быть разделены на словесно-описательные, графические и математические.

Словесно-описательная (вербальная, лингвистическая) модель представляет описание свойств реального или воображаемого объекта на некотором естественном языке. Разработка такой модели допускает довольно большую свободу в выборе средств и способов описания, характеристики объекта.

Графическая условная модель служит для отображения в виде графического образа характеристик, свойств объекта, непосредственно не доступных для наблюдения[6].

Математическая модель. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события [3].Построение математической модели означает переход от содержательного описания объекта моделирования к формальному и позволяет применить для исследования свойств объекта формальные преобразования его описания, характер котоpых зависит от вида математической модели, то есть, в конечном счете, от рассматриваемой задачи.

Если рассматриваются задачи, связанные с функционированием системы как целого, то главный интерес представляет ее взаимодействие с окружением, а особенности внутреннего строения, состав подсистем и закономерности протекающих в них процессов могут быть опущены. В таком случае говорят о функциональной модели, то есть модели, отражающей основные особенности функционирования системы. В других случаях, наоборот, интерес представляют особенности строения системы, состав подсистем и взаимосвязи между ними. Модели, отражающие эти свойства, называются структурными. При их построении и исследовании широко используется математический аппарат теории графов.

При построении функциональных моделей, как правило, описывается состояние большой системы: причинно-следовательные связи, определяющие смену состояний; возможности влиять на них в нужном направлении и сопоставлять различные варианты управления (воздействия), приводящие к желаемой цели. Состояние системы как объекта моделирования может быть описано некоторым множеством величин, группируемых в зависимости от характеров и участия в процессе.

Модели делятся на три базовых типа: физические, аналоговые и математические модели[6].

4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

4.1 Особенности формулирования моделей

Методы разработки и выбора управленческого решения либо формирования набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации управленческого решения - продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы разработки управленческого решения основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, эвристические - используют модель Саймона и Ньюэла.

Каждая модель разработки управленческого решения должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения её результатов с требованиями современного мира. Основная задача каждой модели - облегчить какую-либо деятельность путём формализации ряда процессов, входящих в неё. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность.

Точность моделей - приближение к реальным процессам разработки управленческого решения. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при разработке управленческого решения реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не даёт гарантии разработки эффективного решения. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на разработку управленческого решения без использования модели и затрат при её использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки управленческого решения за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

4.2 Процедуры и механизм разработки управленческого решения

Рисунок 4.1. Альтернативы управленческих решений

Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования управленческого решения - наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

Управленческое решение можно формировать на трёх стадиях

развития проблемы (рис. 4.2):

· в начале развития (область 1), когда величина проблемы ещё не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

· в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы;

· в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны её размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Цель

Рисунок 4.2. Варианты состояний проблемы

Проблема решения следующей формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования:

1. Вначале руководитель или специалист ведёт поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдывающих себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности (рис. 4.3.).

Рисунок 4.3. Схема взаимодействия процессов при РУР

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие технологии довольно консервативны. По расчётам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3, то есть 25% времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% - на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовались другими организациями [5].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Справочное пособие директору производственного объединения, предприятия. I том. Экономика, организация, планирование, управление. Под редакцией Г.А. Егиазаряна. М., “Экономика”, 1985 г.

2. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. М., “Экономика” 1987 г.

3. М. Мэскон. Основы менеджмента. М., “Дело”, 1998 г.

4. А.П. Егоршин. “Управление персоналом”. Нижний Новгород, 1997 г.

5. Э.А. Смирнов “Разработка управленческих решений”. М. 2000 г.