Школа стратегий

1. Школа дизайна

Школа дизайна базируется на 7 постулатах:

1. Формирование стратегий должно быть предусмотренным процессом сознательного мышления.

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает 1-й руководитель организации, т.е. вся стратегия привязывается к воззрению исполнительного или генерального директора. Командно-контрольная система возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навязывает эти решения организации и контролирует их исполнение через сложные системы планирования, регулирования и финансирования. Предполагается, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли. В разработке стратегии не допускаются люди со стороны. Школа дизайна отводит внешнему окружению второстепенную роль. С внешним окружением приходится считаться, но с ним можно не взаимодействовать.

3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Идея представляет собой не более, чем теоретическую разработку специалистов данной отрасли, что-то вроде концептуальной схемы. В основе этой позиции лежит фундамент убеждения, что тщательная проработка и формализация есть суть стратегического процесса.

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде, т.е. лучшей, получена в результате индивидуального моделирования.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована, как перспектива. В школе дизайна никогда не обсуждается проблемы новых неожиданно развивающихся стратегий метода практического прироста, который предполагает продолжение формирования стратегии в течении и после ее внедрения. Стратегия предстает как перспектива к определенному моменту времени, полностью сформированная и готовая к употреблению.

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной. Стратегия должна быть ясной для того, кто ее создал и четко сформированной, чтобы остальные члены организации могли ее понять.

7. Только после того, как уникальная, созревшая, ясная, простая стратегия окончательно сформирована, начинается процесс ее внедрения. А раз так, то школа дизайна считает, что формирование новой стратегии всякий раз требует пересмотра организационной структуры управления.

Оценка сильных и слабых сторон школы дизайна:

Недостатки:

1. Школа дизайна утверждает независимость мышления от действий, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. Несколько отчетливо может осознавать свою компетенцию сама организация, иначе говоря может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке, ведь каждое стратегическое изменение предполагает новый опыт, шаг в неизвестное, определенный риск, поэтому ни одна организация не может знать заранее чем обернется ее компетенция, что это будет: + или - , сильные или слабые стороны.

2. Постулат о том, что разработка определенной структуры согласно стратегии не выдерживает критики, т.к. стратегия может меняться довольно часто на интервале времени, в отличие от структуры.

Вклад в школу дизайна.

1. В принципе индивид способен обработать всю относящуюся к формированию стратегии информацию. Иногда организации предстоит воплотить в жизнь некий грандиозный замысел и тогда контроль над процессом разработки стратегии осуществляет способный синтезировать данные высший менеджмент. Это возможно лишь в относительно простых ситуациях, когда стратегу необходимо переварить небольшой объем данных.

2. Стратег должен обладать полным, детальным и глубоким значением текущей ситуации. Потенциал централизации значит должен поддерживаться достаточной общностью к организации и опытом работы в ней, чтобы стратег мог осознать глубинный смысл происходящего. Индивид способен узнать организацию по настоящему, только находясь внутри нее. В реальной жизни не происходит по-другому. Высший менеджер принимает решение, основываясь лишь на кратких отчетах. Этим же объясняется неэффективная работа ряда советов директоров предприятия.

3. Ситуация должна оставаться достаточно стабильной в процессе разработки стратегии, или как минимум должна быть предсказуема.

4. Организация должна быть готова реализовывать централизованно сформулированную стратегию, т.е. члены организации должны быть готовы подчиняться главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма членов организации.

Условия, при которых школа дизайна будет востребована.

Разработка стратегии в рамках школы дизайна возникает в организации, нуждающейся в основательной переориентации, переосмыслении текущих стратегий. Необходимо соблюдать следующие условия:

1. Должна возникнуть необходимость в серьезном пересмотре текущей стратегии.

2. Предполагается, что руководитель организации обладает видением зачатков новой стабильности, которые будут поддерживать новую стратегию. Т.о. модель школы дизайна наиболее адекватна ситуация осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности.

Как часто и почему происходит изменение стратегии?

Модель школы дизайна может применяться еще в одном контексте, а именно в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами. Период начального осмысления стратегии является результатом умозаключений, обладающего способностью предвидения предпринимателя, человека, создавшего организацию.

2. Школа планирования

Любимый конек школы планирования - это разработка обширных процедур, призванных разъяснять там, где это возможно и количественно представлять цели организации.

1. Стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги и схематически представляется в виде контрольных таблиц и цифр.

2. Ответственность за стратегическое планирование возлагает на высшее руководство компании и на кадровые службы.

3. При завершении процесса стратегии перед руководством предстает соответствующее выполнению контрольные цифры.

Основные недостатки:

1. Сотрудники плановых отделов берут «верх» над самим процессом. Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится чрезмерно формализирована, поэтому сотрудники уделяют слишком большое влияние аналитическим моментам и недостаточное внимание поиску стратегических альтернатив.

2. При планировании необходимо помнить, что анализ не тождествен синтезу, а для стратегического планирования необходим синтез.

3. Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбора стратегии. Плановики и исполнители слишком поспешно набрасывались на первую подходящую стратегию и отказывались от поиска и анализа альтернативных решений. В результате компании останавливались на стандартных стратегиях.

Вопросы:

- Что такое внешнее окружение?

- Как часто и при каких условиях составляется новая стратегия?

- Оценить свои слабые и сильные стороны, а также конкурентов?

- Как происходит процесс разработки стратегии?

- Ясность, четкость, зрелость - в чем выражается?

Анализ внешней среды:

- Социальные изменения (демография)

- Государственные изменения (законодательство)

- Экономические изменения (инфляция, кредит % ставки, личный доход населения, валютный курс)

- Конкурентные изменения (освоение новых технологий, новые конкуренты, появление новых продуктов)

- Изменения в сфере поставок

- Изменения на рынке (появление новых способов использования продуктов (вместо д/с - гостиница))

5 факторов, влияющих на сильные и слабые стороны:

Слабые:

_ недостаточная з/п

_ постоянная инфляция

_нестабильный валютный курс

Сильные:

_ квалификационные работники

_ обязательные страховка

_ качество продукции

Сильные и слабые стороны организации (внутренняя оценка)

1. Маркетинговая служба

2. Уникальные разработки, технологии

3. Квалификационные кадры, сплоченная команда

4. Производственная мощность

5. Контроль качества

6. Финансы

Специфика стратегического планирования в разветвленных корпорациях.

1. Стратегическое планирование.

Руковод. состав корпорации участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения, т.е. цент выступает как организатор плановой деятельности осуществляет тщательный анализ ситуации, общую координацию и распределение ресурсов.

2. Финансовый контроль, данный стиль характеризуется минимальным участием центра в формировании стратегии, ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделении. Задача центра осуществить общий контроль ч/з краткосрочные боджеты.

3. Стратегический контроль, предполагает как достаточную автономию подразделения, так и соблюдение интересов корпорации в целом. Ответственность за стратегию ложится на подразделение, но предложенные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Раз центральное руководство одобряет предложенный план и бюджет подразделения, оно же и отслеживает порядок выполнения намеченного.

Как показывает практика планирования решающая роль принадлежит не организации планирования, а реальное поведение организации.

Существует три уровня контроля за деятельностью предприятия:

1. Система убеждений, система ценностей принята данной организацией.

2. Система ограничений (бюджеты, лимиты).

3. Диагностический контроль (система обратной связи).

3. Школа позиционирования

В отличии от двух предыдущих школ, школа позиционирования утверждает, что для каждой школы имеется ограниченное число стратегий.

Отраслевая структура по мнению школы позиционирования определяет стратегию компании, которые в свою очередь определяет организационную структуру предприятия.

Так же, как в школе планирования руководство реализацию стратегии возлагает на руководство фирмы и плановика, то в роли плановика выступает аналитик, который обработав соответствующие данные подбирает необходимые стратегические позиции для данного предприятия.

Рассмотрим это на конкретном примере:

* - темп роста (использование денег) (большие вложения; большая доля)

$ - доля рынка

Х - формирование (низкая доля; небольшие затраты)

? - (большие вложения; низкая доля)

Каждое предприятие имеет определенный портфель заказов, определяющий пакет выпускаемой продукции. Матрица, которая показывает долю рынка и потенциал роста бизнеса.

Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денежные средства, и в итоге каждый товар должен превратиться в источник прибыли, необходимо чтобы портфель заказов каждой фирмы был диверсифицирован.

Звезды обладают высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.

Коровы являются поставщиком денежных средств для будущего роста.

Трудные дети есть перспектива роста, но здесь требуется дополнительное финансирование.

Собака товар, от которого в последствии придется отказаться.

4. Школа предпринимательства

Она рассматривает стратегический процесс, сквозь призму действий одного человека: руководителя организации и подчеркивает только свойственные ему опыт, знания, интуицию, поэтому понимание стратегии ассоциируется с идеей, с индивидуальным выбором, ощущением.

В отличие от других школ, школа предпринимательства относится к разработке стратегии не как к коллективному процессу, а как к индивидуальному решению руководителей организаций Центральное понятие школы представительства - это видение руководителей фирм.

Выделяются следующие отличительные особенности у предпринимателей.

1. предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей. Предпринимательская организация сосредоточена на возможности, проблема имеет второстепенное значение.

2. в организации власть сосредоточена в руках ее руководителей.

3. создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации.

4. стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора движения.

5. процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным, т.к. он базируется на жизненном опыте, значениях интуиции руководителя.

6. Руководитель целеустремленно можно сказать, одержимо продвигает свою концепцию, осуществляя ее своевременно вносит коррективы, поэтому для стратегического предвидения характерна гибкость, а стратегия является одновременно продуманной и неожиданно возникающей.

Для контрольной работы:

- Сфера деятельности (производство автомобилей)

- Цель деятельности, кем формируется стратегия и кто участвует в ее разработке, каким образом происходит реализация выбранной стратегии.

- Каким образом осуществляется контроль за реализацию стратегий?

- Внешнее окружение организации, а именно таящиеся возможности и опасности, какие факторы внешнего окружения стабильны, какие нет?

- На какие факторы внешнего окружения вы имеете влияние, на какие нет?

- Сильные и слабые стороны вашей организации, кто и каким образом это определяет?

- К какой школе стратегии можно отнести нашу организацию?

- Как осуществляли бы разработку стратегий на вашем предприятии вы, что такое стратегия для вашей фирмы, что такое стратегия для вашей фирмы в вашем понимании.

Правила стратегического маневрирования.

1. Вы должны насколько это возможно знать ставки готового и столкновению конкурента, особенно важно не то, что теряете и приобретаете вы, а то что теряет и приобретает конкурент, поскольку именно это является фактором определяющим его склонность к компромиссу.

2. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у него преимуществ, в отсутствии точки отчета он не имеет возможности определить вероятные пределы вашего рационального поведения.

3. Для того чтобы получить преимущества при переговорах с конкурентами необходимо знать его характер, ценности, мотивы и привычный образ действий.