Организационные структуры управления предприятием

Содержание

I. Анализ организационных структур управления предприятием

1.1 Бюрократические структуры управления предприятием

1.2 Органические, гибкие структуры управления предприятием

II. Организационные структуры управления группой предприятий (объединением предприятий)

I. Анализ организационных структур управления предприятием

1.1 Бюрократические структуры управления предприятием

Организационная структура управления - это совокупность звеньев и уровней (ступеней) управления, которые показывают иерархию, (подчиненность) управления, отражают вертикальные и горизонтальные взаимосвязи между подразделениями организации.

Различают 2 типа организационных структур управления:

1) бюрократические (механические, жесткие, классические)*

2) органические (гибкие)*

Для бюрократических структур управления характерно четкое выполнение в процессе управления инструкции. Интересы клиента, потребности потребителей в таких структурах управления не имеют первостепенного значения. Учитывая, что интересы (потребности) клиента меняются постоянно в рыночных условиях, а инструкции, по которым живет бюрократическая организация, изменяются, пересматриваются крайне редко и медленно, бюрократическая структура управления не успевает «перестраиваться» за постоянно меняющимися условиями, поэтому такие структуры часто называют жесткими структурами управления.

В отличие от бюрократических структур гибкие структуры управления, наоборот, во главу угла ставят - удовлетворение потребностей клиента. Детально прописанные инструкции отсутствуют. Есть общие правила поведения, работы организации.

Таким образом, критерием деления всех организационных структур управления на бюрократические и гибкие является отношение к клиенту, способность быстро перестроиться для удовлетворения потребностей потребителя.

Различают следующие виды бюрократических (классических, жестких) структур управления:

а) линейная;

б) функциональная;

в) линейно-функциональная;

г) дивизиональная.

Линейная структура управления.

На рисунке 1 представлена линейная структура управления. Структура называется линейной, так как здесь представлена четкая линия управления (подчинения) от директора до рабочего. Достоинство данной структуры: ее простота, соблюдение принципа единоначалия, важнейшего принципа в управлении. На этой структуре четко видно, кто кому подчиняется. К сожалению, в реальной жизни часто нарушается субординация в управлении, и начальники более высокого уровня обращаются с указаниями к подчиненным « через голову» руководителей среднего звена. В нашем случае на рис.2 субординацию нарушил директор обращаясь на прямую к рабочему не поставив в известность о своем решении мастера. Нарушение субординации приводит к подрыву принципа единоначалия, в нашем примере у рабочего появилось сразу два начальника мастер и директор, естественно, такая ситуация ставит рабочего перед выбором, чьи распоряжения выполнять мастера или директора, и говорить об эффективности управления не приходится.

Линейная структура управления помимо перечисленных выше достоинств имеет и существенные недостатки. Директор должен обладать знаниями во многих областях производственной деятельности. Не имея в штате бухгалтера, инженера, юриста и других специалистов директор сам должен выполнять эти функции. Так, например, сдавать квартальные отчеты в налоговую инспекцию, в различные фонды (пенсионный, медицинского страхования и т.д.) придется самому руководителю. Естественно, обладать универсальными знаниями не может ни один человек, поэтому эффективно управлять предприятием без привлечения соответствующих специалистов директор может только в том случае, если предприятие небольшое и объем производства не большой.

рис. 1. Линейная организационная структура управления.

Рис. 2. Нарушение субординации

Таблица 1. Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления является логическим развитием линейной структуры управления. Для повышения эффективности производства директор привлекает в штат специалистов - бухгалтеров, инженеров, технологов, юристов, маркетологов и т.д. Каждый из специалистов в пределах своей компетенции, (бухгалтер - в области экономики и учета, инженер - в области техники, технолог - в области технологии) дает указания линейному персоналу (начальнику цеха) (см. рис.3). Структура управления, поэтому и называется «функциональной», ибо каждый специалист дает указания в пределах своей функции.

Достоинство функциональной структуры в том, что у руководителя появились функциональные службы (бухгалтер, инженер, технолог и т.д.), помогающие решать сложные производственные задачи. В тоже время этой структуре присущ серьезный недостаток: на уровне начальника цеха подрывается принцип единоначалия. В определенных ситуациях начальнику цеха могут поступать противоречивые указания. Например, бухгалтер настаивает на снижении себестоимости продукции, так как растут издержки производства. А технолог настаивает на изменении технологии, с целью повышения качества продукции. Но внедрение новой технологии неизбежно приведет к повышению себестоимости. Естественно при такой «противоречивой» ситуации, начальник цеха вынужден обращаться к директору для выбора оптимального решения в сложившихся условиях.

Таблица 2. Функциональная структура управления

Рис. 3 Функциональная структура управления

Рис. 3а Функциональная структура управления.

Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления является логическим развитием функциональной структуры управления. ЛФСУ сочетает в себе достоинства линейной и функциональной структур(см. рис. 4): в ней четко соблюдается принцип единоначалия и представлены все основные службы главных специалистов (бухгалтера, инженера, технолога и т.д.). Главные специалисты готовят свои предложения в пределах своей компетенции для руководителя. Право принятие решения остается за директором, от него же исходят все управленческие указания для подчиненного (начальника цеха).

У линейно-функциональной структуры есть лишь один существенный недостаток. Она не применима в крупных организациях. На больших предприятиях используется дивизиональная структура управления.

Рис. 4 Линейно- функциональная структура управления

На примере ЛФСУ рассмотрим как определить количество уровней (ступеней) управления и звеньев управления.

Управляющие команды поступают, как правило, «сверху», поэтому отсчет уровней (ступеней управления начинают с высшего, первого управления. На нашем рис. 4 первый уровень управления - это уровень директора. Директору непосредственно (напрямую) подчиняются начальник цеха, инженер, технолог и бухгалтер, они занимают вторую ступеньку (второй уровень) в иерархии управления. Мастер на рис.4 подчиняется непосредственно начальнику цеха, т.е. занимает третью ступень в управлении. Рабочие относятся к 4^ому уровню управления, несмотря на то, что рабочие никем не управляют и никому управленческие указания не дают. В данном случае 4^ый уровень управления относится к уровню самоуправления. Самоуправление является одной из форм управления.

В определении организационной структуры управления встречается понятие «звено управления». Звено управления - это количество отделов, отдельных должностных лиц, находящихся на одном уровне управления. На рис. 4 на 1^ом уровне существует только одно звено управления - директор. На 2^ом уровне управления звеньев четыре (бухгалтер, технолог. инженер, начальник цеха). На 3^ем уровне одно звено - мастер.

На рис.4 для ЛФСУ характерны только «вертикальные взаимосвязи» между должностными лицами (подразделениями). Цепь команд идет четко сверху вниз (указано стрелками). Вертикальные взаимосвязи показывают отношения соподчинения, кто кому подчиняется.

Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная структура управления позволяет сосредоточить внимание в рамках одного предприятия (одного юридического лица) на производстве отдельных изделий, узлов, комплектующих ( в нашем примере на производстве изделия А и В). Дивизиональная структура управления как бы объединяет две самостоятельные производственные единицы. Рассмотрим ДСУ на предприятии выпускающем одно изделие. Производство А выпускает комплектующие А, которые являются исходным сырьем для производства В. Таким образом мы имеем дело с единым технологическим комплексом.

В такой структуре управления помимо служб технолога, главного инженера на уровне производств А и В должны быть службы главного технолога, инженера на уровне всего предприятия в целом. Именно отделы главного технолога обеспечивают « стыковку» производств А и В, организуют работу предприятия как единого целого технологического комплекса.

Дивизиональная структура управления может эффективно применяться на диверсифицированном производстве (т.е. на предприятии, выпускающем одновременно различные виды продукции, которые технологически между собой не связаны). Диверсификация производства необходима в современных условиях, чтобы «выжить» в жесткой конкурентной борьбе, когда постоянно меняется конъюнктура рынка. Например, предприятие одновременно может выпускать станки, технологическое оборудование и мебель (рис.6). на данном предприятии отсутствует технологическая взаимосвязь между производством А и производством В, поэтому на уровне предприятия нет необходимости в службе главного технолога, главного инженера.

В тоже время следует обратить внимание на рис.5 и рис.6 на уровне производств отсутствует финансовая служба. Финансы аккумулируются на уровне предприятия, поэтому, именно, на этом уровне создается финансовая служба. Финансовые потоки - это то связующее звено, которое объединяет производственные структуры независимо от того, есть ли между ними технологическая взаимосвязь или нет.

Что же касается бухгалтерских служб, то их наличие необходимо как на уровне предприятия так и на уровне производств. Создание бухгалтерии на уровне производств А и В позволит своевременно и четко учесть специфику бухгалтерского учета производства различной продукции. Служба главного бухгалтера составляет сводный баланс. Таким образом, бухгалтерия производств А и В находится в двойном подчинении - директору производства и главному бухгалтеру.

Недостаток дивизиональной структуры управления может появляться в дублировании функций на уровне производств и на уровне предприятия, в таком случае при нечетком распределении объема работ возникают дополнительные материальные и финансовые затраты.

Рис.5 Дивизиональная структура управления

Рис.6 Дивизиональная структура управления диверсифицированного предприятия

1.2 Органические, гибкие структуры управления предприятием

Особенность органических структур заключается в способности быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, в способности предложить потребителям новый товар или услугу. Для разработки новых товаров и услуг в этих структурах специально создаются проектные группы.

Рассмотрим два вида органических структур:

а) проектную;

б) матричную.

В проектной структуре управления для разработки и внедрения в производство новой продукции созданы проектные группы. В проектные группы для работы направляются специалисты из различных служб; из экономического отдела, отделов главного инженера, главного технолога. Таким образом названные специалисты полностью концентрируют свое внимание на создании нового продукта (смотри рис.7). «Уход» специалистов в проектные группы создает некоторый вакуум в тех отделах, из которых они ушли, таким образом, может пострадать текущее производство. Поэтому не исключено привлечение (прием на работу) дополнительных специалистов нужного профиля (на постоянной или временной основе). Таким образом создание проектных групп это дополнительные затраты, поэтому проектная структура управления применима лишь на финансово устойчивых предприятиях.

Более экономична матричная структура управления. В матричной структуре управления так же создаются проектные группы, но принцип их создания несколько иной. Специалисты (экономисты, технологи, инженеры и т.д.) не покидают свои отделы, они продолжают работу над проблемами текущего производства и одновременно входят в состав проектной группы, которая разрабатывает новый продукт. Каждый специалист попадает в двойное подчинение: одновременно подчиняется главному специалисту (главному бухгалтеру, главному инженеру, главному технологу и т.д.) и руководителю проектной группы. Чтобы не нарушался принцип единоначалия, полномочия между руководителями распределяются следующим образом: руководитель проектной группы говорит специалисту что и к какому сроку необходимо сделать, а главный специалист объясняет специалисту, как это следует сделать.

На примере гибких органических структур управления (проектной и матричной) можно четко проследить наличие «горизонтальных» взаимосвязей между структурными подразделениями (отделами, службами, специалистами). Горизонтальные взаимосвязи - это равноправные взаимоотношения (в отличии от вертикальных взаимосвязей, отражающие отношения соподчинения) между различными службами в процессе решения той или иной производственной проблемы. Эти взаимосвязи четко прослеживаются между участниками той или иной проектной группы. В состав проектной группы включаются специалисты различных отделов, которые должны тесным образом взаимодействовать между собой в процессе создания нового продукта (услуги). Здесь, в рамках проектной группы между специалистами возможны только равные партнерские взаимоотношения. Координирует работу всех специалистов проектной группы руководитель проектной группы (здесь уже прослеживаются элементы вертикальных взаимоотношений, отношений соподчинения, когда руководитель проектной группы дает указания, что необходимо делать каждому члену проектной группы).

Руководитель проектной группы должен быть хорошем организатором, психологом, так как ему предстоит руководить работой специалистов различных областей знаний и находить компромисс в решении сложнейших задач.

Например, руководитель проектной группы А говорит экономисту, входящему в состав проектной группы, что в течение недели необходимо определиться с себестоимостью нового продукта. А главный экономист объяснит экономисту, какими методами, способами это сделать.

Естественно необходимо и распределение объема работ и по времени. Следует определиться в какое время специалист работает над проблемами текущего производства, а когда над разработкой нового продукта.

Матричная структура производства более экономична, чем проектная, так как она не требует привлечения специалистов со стороны, каждый специалист работает в двух направлениях, решает проблемы текущего производства и участвует в создании нового продукта.

Рис.8 Матричная структура производства

II. Организационные структуры управления группой предприятий (объединением предприятий)

В предыдущем разделе мы рассматривали организационные структуры управления одного предприятия. В этом разделе мы пытаемся проанализировать структуры управления группой предприятий, взаимосвязанных между собой.

Рассмотрим структуры управления материнской компании дочерними предприятиями.

Можно выделить следующие виды структур:

а)функциональная структура

б)дивизиональная и её разновидность

мультидивизиональная (М-структура)

в)проектная структура управления

г)матричная структура управления

Функциональная структура управления материнской компании дочерними обществами характерна для промышленного производства выпускающего ограниченный ассортимент продукции.

В структуре основной организации (материнской компании) формируются отдельные центры управления (отделы, управления, дирекции - в зависимости от масштаба деятельности организации) сформированные по признаку объедения однородных видов деятельности, например -- снабжение, производство, сбыт, администрация, отдел кадров и др. Преимущества такой организации в том, что отделы могут достичь эффективности благодаря высокой специализации, недостаток - в отсутствии перекрестных связей и общей обособленности отделов друг от друга. Управление дочерними общества такой организации осуществляются по направлениям деятельности основного общества, например дирекция по сбыту осуществляет управление дочерними обществами, осуществляющими сбыт и техническое обслуживание продукции.

Рис.6 Функциональная структура управления материнской компании дочерними обществами ОАО "АВТОВАЗ".

Функциональную структуру управления, дочерними обществам имеет крупнейшее предприятие в стране по производству легковых автомобилей - ОАО "АвтоВАЗ". Структура управления дочерними обществами данной организации приведена на рис.6.

Другим видом структуры управления дочерними обществами является дивизиональная структура управления. Потребность в ней возникает с ростом числа уровней управления основной организацией и ее дочерних обществ, ростом ассортимента производимой основным и (или) дочерними обществами продукции, расширением регионов сбыта продукции.

Российский холдинг "Северсталь" имеет дивизиональную структуру управления дочерними обществами. В состав холдинга входят три дивизиона (дочерних общества) - ОАО "Северсталь", ОАО "Северсталь-Авто", ОАО "Северсталь-Ресурс" представляющие производственные отделения холдинга (рис.7).

Рис.7. Структура управления холдинга "Северсталь"²⁷.

Основными достоинствами данной организационной структуры является усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов, быстрая реакция на местные запросы и изменение спроса потребителей и т д. К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

-дублирование функций в аппаратах управления, и как следствие рост управленческих затрат;

-слабый контроль за целевым использованием финансовых ресурсов порождающий злоупотребления со стороны менеджеров компании.

Поэтому уже в 20-х годах 20 века компании "Дюпон" и "Дженерал моторс" начали использовать измененную дивизиональную структуру управления получившую название мультидивизионная (М-структура).

Главное отличие М-структуры от чисто дивизиональной структуры управления дочерними обществами, заключается в следующем. При построении дивизиональной структуры взаимоотношения основного общества и дочернего строятся на принципе участия в капитале. Основное общество оценивает деятельность дочерних структур по выплачиваемой ей прибыли. Оппортунизм менеджеров дочерних компаний проявляется в первую очередь в предоставлении неполной информации о результатах деятельности, что затрудняет выбор рациональных стратегических решений руководством основного общества. Менеджеров дочерних структур, конечно, можно периодически контролировать и увольнять, но это требует существенных затрат. М-структура дополняет дивизиональное разделение четкой контрактацией, т.е. системой договоров и уставных документов дочерних компаний, обязательных для исполнения и дающих материнской компании право перераспределять ресурсы: единая система бухгалтерского учета, внутреннего аудита, обязанности перечислять всю прибыль и защищать собственные инвестиционные проекты перед генеральной дирекцией и т.п. В результате генеральная дирекция, имеющая при себе расширенный штат советников и консультантов, полностью сосредоточена на решении стратегических вопросов, распоряжается всеми внутренними финансовыми ресурсами и направляет их в те дочерние структуры, которые предлагают наиболее эффективные проекты. Мультидивизиональная структура управления дочерними обществами представлена на рис.8.

Рис.8. Принципиальная схема мультидивизиональной структуры управления дочерними обществами.

Ускорение темпов научного прогресса, необходимость в быстрой разработке новых видов продукции и услуг приводит к необходимости скорейшего осуществления проектных разработок в организациях и их дочерних обществах. Приведенные выше структуры управления дочерними обществами не позволяют органично включить управление научно- исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в структуру управления основного общества. Для решения данной проблемы в организации выделяются полуавтономные группы, которые концентрируются на выполнении того или иного проекта. Указанным группам делегируются полномочия управления дочерними обществами необходимыми для реализации того или иного проекта. Такая структура управления наиболее выгодна для предприятий осуществляющих оперативные разработки в областях, где необходима концентрация усилий в тех или иных областях на переменной основе. Например, работы в области разработок продукции оборонной промышленности.

Правительством РФ принята программа по созданию на базе конструкторских бюро и отдельных производственных предприятий -холдингов, осуществляющих выпуск обороной продукции. Данная реформа должна занять четыре года и в процессе ее осуществления более чем 1 700 российских оборонных предприятий сменят профиль деятельности или закроются. Оставшиеся будут объединены в 75 вертикально интегрированных холдингов, которые впоследствии предполагается преобразовать в 40-50 концернов. Отличительной особенностью хозяйственного процесса создаваемых холдингов будет заключаться в том, что через определенные промежутки времени необходимо будет создавать новые образцы продукции, технология производства которых будет коренным образом отличаться от технологии ранее производимой продукции. Следовательно жесткие структуры типа функциональной в данном случае будут неэффективны. Поэтому следует для проведения указанной выше реструктуризации использовать разновидность дивизиональной структуры проектную структура управления. На основе сформированного правительством РФ задания на разработку того или иного образца вооружения в составе холдинга будет формироваться проектная группа, в которую будут включаться структурные подразделения холдинга, а также передаваться права по управлению хозяйственным процессом дочерних обществ необходимых для создания того или иного образца вооружения. По окончанию разработки проектная группа будет расформировываться, а управление хозяйственным процессом дочерних обществ участников проекта будет передаваться по мере необходимости в другие проекты

Предлагаемая структура описанного выше холдинга приведена на рис.9.

Рис.9.Предлагаемая структура холдинговой компании для предприятий военно-промышленного комплекса.

Матричная структура является разновидностью структур управления дочерними обществами. Указанная структура характеризуется более высоким уровнем управления основного общества дочерними обществами. Такой тип организации совмещает признаки функциональной и дивизионной организации. С одной стороны, создаются центральные отделы, которые занимаются сбытом, производством, исследованиями и разработками, администрацией на уровне всей организации, а с другой стороны, такие же функции выполняются в каждом подразделении - дивизионе.

Применение матричной структуры управления организацией и ее дочерними обществами обычно связанно с еще большим ростом объемов реализуемой основным и дочерними обществами продукции усложнением процесса разработки новых продуктов, расширение количества выпускаемых компанией и ее дочерними обществами продуктов. Этим объясняется то, что матричную структуру управления имеет одна из крупнейших корпораций производителей легковых автомобилей - Ford, входящая в тройку крупнейших производителей мира. Структура управления данной компании изображена на рис.10.

Как и во все выше перечисленные структуры управления, данная структура управления имеет свои недостатки, которые связаны со сложностью матричных структур управления, которая приводит к необходимости иметь хорошо организованную структуру управления и высокую квалификацию персонала. Применение матричной структуры управления дочерними обществами может привести к росту конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения внешней среды организации и ее дочерних обществ.

Проводя анализ перечисленных выше структур управления дочерними обществами можно сделать следующий вывод -- рост количества дочерних обществ и продуктов, выпускаемых основным и дочерними обществами, приводит к необходимости изменения организационной структуры управления, как основным обществом, так и дочерними обществами. Для эффективного управления хозяйственным процессом руководство основного общества должно постоянно производить оценку структуры управления изменяющимся требованиям внутренней и внешней среды организации и ее дочерних обществ.

В данном процессе структура управления обычно изменяется от функциональной через дивизионную к матричной рис. 11.

Рис. 11. Зависимость структуры управления организацией и ее дочерних обществ от количества производимых продуктов и количества дочерних обществ.