Принятие решений

13

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЮГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра: «Менеджмент»

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Принятие решений»

Ханты-Мансийск, 2006

Содержание

Введение

Глава 1. Процессы принятия решений

1.1. Организационные решения

1.1.1. Запрограммированные решения

1.1.2. Незапрограммированные решения

1.2. Интуитивные решения

1.3. Решения, основанные на суждении

1.4. Рациональные решения

Глава 2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

2.1 Личностные оценки руководителя

2.2 Среда принятия решения

2.3 Поведенческие ограничения

2.4 Негативные последствия

2.5 Взаимозависимость решений

Глава 3. Стили принятия решений

3.1 Разработка и критика альтернатив

3.2 Участие подчиненных в принятии решений

3.2.1 Классификация Д.Макгрегора

3.2.2 Классификация Р.Лайкерта

3.2.3 Классификация Р.Танненбаума и У.Шмидта

3.3 Уровни организации решений

Глава 4. Методы принятия решений

4.1 Платежная матрица

4.2 Дерево решений

4.3 Методы прогнозирования

4.3.1 Неформальные методы

4.3.2 Количественные методы

4.3.3 Качественные методы

Глава 5. Примеры принятия решений

5.1 Пример принятия управленческого решения

5.2 Пример задачи принятия решений

Заключение

Список литературы

Введение

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни -- тысячи и тысячи решений.

Решение -- это выбор альтернативы

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество -- в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, -- почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения -- более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее -- управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, но меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин, или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели, после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Целью работы является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении курса, на примере рассмотрения темы стили принятия решений, а также приобретение практических навыков при анализе данной темы по периодическим изданиям и примерах известных фирм.

Задачи: 1. рассмотреть теоретические и методологические вопросы по данной теме

2. подробно изучить теоретические материалы по данной теме, грамотно используя имеющуюся литературу

3. привести примеры принятий решений, с их анализом

Глава 1. Процессы принятия решений.

1.1. Организационные решения

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

1.1.1 Запрограммированные решения

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений, в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер в санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически -- на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

1.1.2 Незапрограммированные решения

Решения этого типа требуются в днях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационно решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия opганизационных решений. Главная цель здесь -- представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

1.2 Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение -- это выбор, только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее g не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие конкретной серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и интуиции". Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: "Интуиция -- это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер". Пол Кук, основатель и президент фирмы "Рейчем", занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые, ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

1.3 Решения, основанные на суждениях

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только "С" - по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы "Вуз, Эллен энд Хэмилтон" указывает: "Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной".

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для "невооруженного" человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

1.4 Рациональные решения

Они обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, который представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

- диагноз проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

- выявление альтернатив (альтернатива - 1)необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из исключающих друг друга возможностей);

- оценка альтернатив;

- окончательный выбор.

Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключаются в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Глава 2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

2.1 Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжиров важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопроса социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то сие ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение передаче информация коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить, плоя работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2.2 Среда принятия решения

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Это всевозможные доклады по вопросам труда, экономики и т.д., СМИ, собственное исследование организации. По источникам возникновения риск делят на: 1)хозяйственный; 2)связанный с личностью человека; 3)обусловленный естественными факторами. Причинами возникновения риска могут быть:1)неопределенность будущего; 2)непредсказуемость поведения партнера; 3)нехватка информации.

Неопределенность. Решения принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характера для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

2.3 Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не только сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на пpотяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

2.4 Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношения является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих? Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут ; гулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

2.5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышения.

Глава 3. Стили принятия решений

«Стиль -- это аристократизм, навязанный обстоятельствами.» (Э.Хемингуэй.)

Процессы принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических процессов человека обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями. Все люди принимают решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной и той же задачи. Эти различия объясняются широким разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений. Именно воздействие личностных факторов служит основной причиной наиболее фундаментального явления, наблюдаемого в процессах принятия управленческих решений. Оно заключается в том, что реальные процессы, которые показывают, как люди принимают решения в действительности, сильно отличаются от нормативных процессов, которые предписывают им, как надо принимать решения.

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности:

Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений. Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных комплексов или системы качеств.

Таким образом, система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние «слабых» и усилить влияние «сильных» качеств на принятие решений. Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно. Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, рассмотрим наиболее общие классификации стилей принятия решений по различным основаниям, а именно:

1) по соотношению усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив;

2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;

3) по уровням организации управленческих решений.

3.1 Разработка и критика альтернатив

В настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий ЛПР на двух основных фазах или стадиях принятия решения -- стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.

Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий ЛПР значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.

Осторожный стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что ЛПР прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность ЛПР и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности ЛПР на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность ЛПР по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью ЛПР на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае ЛПР быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, -- противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно «превосходит» фазу их критического анализа и контроля. В этом случае ЛПР очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения ЛПР излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

3.2 Участие подчиненных в принятии решений

В менеджменте и психологии управления существует понятие стиля руководства, который определяется как некоторая «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации» [15]. В настоящее время разработано большое число классификаций стилей руководства. В их основе лежат различные критерии, такие как взаимоотношения между руководителем и подчиненными, структура и сложность решаемых задач, должностные полномочия руководителя, степень учета интересов организации и интересов людей, способы контроля подчиненных и другие.

Одним из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства служит степень участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые по этому основанию, выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. Выше мы рассматривали нормативную модель принятия решений руководителем, которая была предложена В. Врумом. Эта модель представляет собой не что иное, как выделение различных стилей (или способов) принятия управленческих решений, которые целесообразно применять в различных ситуациях. Однако модель В. Врума представляет собой более позднюю разработку и рассматривается в рамках адаптивного подхода к лидерству. Рассмотрим другие известные подходы к выделению стилей принятия решений.

3.2.1 Классификация Д. Макгрегора

Одна из первых классификаций стилей руководства, построенная на основе «дистанцированности» руководителей и подчиненных и степени участия работников в принятии решений, принадлежит известному американскому социологу Дугласу Макгрегору, который в «джунглях управленческой теории» выделил два противоположных стиля: авторитарный, получивший название теория «У», и демократичный, получивший название теория «F». Основные различия этих моделей объясняются двумя положениями.

Во-первых, они основаны на разных представлениях о природе человека. Согласно теории «X» люди рассматриваются как пассивные и ленивые существа, которые лишены честолюбия, избегают ответственности, стремятся к защищенности и предпочитают, чтобы ими руководили. Естественно, что в этом случае людей необходимо заставлять трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются как творческие и активные существа, которые стремятся к ответственности и достижению целей организации, используя для этого самоуправление и самоконтроль.

Во-вторых, эти модели различаются во взглядах на методы и способы управления организацией. Для теории «X» характерны жесткое разделение труда, строгая иерархия взаимоотношений, планирование и программирование деятельности, усиленный контроль подчиненных со стороны менеджеров. Теория «F» характеризуется тем, что труд подчиненных носит творческий характер и наполнен интеллектуальными функциями, важнейшую роль при этом играют самоорганизация и самоконтроль, большое значение придается мотивации профессиональной деятельности, работники активно участвуют в подготовке и принятии решений. С точки зрения последней характеристики, представляющей для нас наибольший интерес, главные различия между авторитарным и демократичным стилями руководства состоят в следующем. Руководитель, предпочитающий авторитарный стиль, почти полностью концентрирует власть в своих руках и централизует полномочия по принятию решений, берет на себя всю ответственность за их последствия, структурирует деятельность подчиненных и рассматривает их как простых исполнителей своих решений. Руководитель демократичного типа делится властью с подчиненными и предоставляет им значительную свободу в принятии решений, рассматривает подчиненных как активных, творческих личностей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы, поощряет стремление подчиненных отвечать за свои решения, доверяет им и старается не вмешиваться в процесс реализации принятых решений. Необходимо отметить, что стили руководства «X» и «Г», выделенные Д. Макгрегором, наиболее характерны для американского менеджмента. Гораздо позже другой американский профессор, имеющий японское происхождение, -- Вильям Оучи -- сделал важное дополнение к двухфакторной классификации Д. Макгрегора. На основе сравнения моделей управления, принятых в американских и японских компаниях, он предложил трехфакторную классификацию, в которой кроме авторитарного и демократического рассматривается партисипативный стиль принятия решений, получивший наименование теория «Z». Этот стиль основан на активном участии подчиненных в принятии управленческих решении и, по мнению В. Оучи, соответствует стилю руководства на предприятиях в США, похожему на методы управления организацией, принятые в Японии. Принципиальное отличие партисипативного стиля от теорий «X» и «Г» заключается в том, что решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Другими словами, теория «Z» предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие управленческих решений.

3.2.2 Классификация Р. Лайкерта

Другая известная классификация стилей принятия решений принадлежит Ренсису Лайкерту, который взял за основу модель двух полярных стилей Д. Макгрегора и фактически дополнил ее двумя новыми стилями. Таким образом, Р. Лайкерт выделяет четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме в направлении убывания авторитарности и возрастания демократичности руководства.

Эксплуататорски-авторитарный стиль напоминает по своим характеристикам теорию «X». К его особенностям относятся неучастие исполнителей в подготовке и принятии решений, передачу всех управленческих решений подчиненным в уже готовом для исполнения виде, максимальную отдаленность руководителей от подчиненных, взаимное недоверие между ними. При использовании подобного стиля обмен информацией носит исключительно формальный характер и осуществляется только по вертикали, неформальные отношения и горизонтальные связи в управлении не учитываются, ответственность за принятие решений полностью лежит на руководителе, подчиненные отвечают только за их исполнение. При этом в качестве основного регулятора поведения подчиненных используется наказание.

Благосклонно-авторитарный стиль представляет собой более «мягкий» вариант авторитарного стиля руководства. Руководители, предпочитающие этот стиль, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными. Однако в этом случае между ними уже существует некоторое взаимное доверие. Руководители наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия таких решений, которые играют второстепенную роль в жизни организации. Право принятия всех остальных, более важных решений руководители оставляют за собой. Контроль за исполнением решений со стороны руководителей несколько ослабевает. Ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных. Наказания в рамках этой модели используются редко, мотивация подчиненных создается путем вознаграждения.

Консультативно-демократический стиль характеризуется тем, что подчиненным передается право принятия почти всех решений, которые, однако, носят частный характер и не затрагивают основ функционирования организации. Наиболее важные, стратегические решения руководитель принимает самостоятельно. Ответственность за принятие решений распределяется. При использовании данного стиля руководитель проявляет значительное, но все-таки неполное доверие к подчиненным. Поэтому определенный контроль с его стороны за исполнением ключевых решений сохраняется. В процессе принятия решений руководитель часто консультируется с подчиненными, между ними имеет место активное двустороннее общение, в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи и преобладают неформальные отношения.

Партисипативный стиль или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических, решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе. В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными с точки зрения эффективности организации обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.

3.2.3 Классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта

Еще одну возможную классификацию стилей руководства по критерию участия подчиненных в принятии решений предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт. Они разработали «континуум управленческого поведения», включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации. Эти модели различаются степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна его подчиненным. В дальнейшем Р. Танненбаум и У. Шмидт отказались от термина «подчиненный», поскольку, по их мнению, этот термин имеет принижающий смысл и подчеркивает зависимость обычных сотрудников от руководителя организации. Вместе с тем хорошо известно, что в современных организациях такая зависимость является обоюдной. Иными словами, имеет место баланс власти, так как руководители также во многом зависят от своих подчиненных, без которых деятельность организации вообще немыслима. Поэтому вместо термина «подчиненный» авторы классификации используют понятие «рядовой сотрудник». Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что это решение правильное. Поступая таким образом, руководитель получает представление о степени сопротивления этому решению тех людей, которых оно непосредственно касается. Получив такое представление, он может снизить или вообще устранить недовольство сотрудников, например объясняя им, как и в чем они могут выиграть от этого решения.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. Например, он может заявить следующее: «Мне хотелось бы знать, что вы думаете о плане, который был разработан мной. Я приветствую ваши мысли по этому поводу, однако окончательное решение оставляю за собой». После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя группы.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. Все предшествующие модели поведения предполагали, что руководитель выходит к своей группе уже с готовым решением. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя -- сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны общественного мнения и средств массовой информации по поводу качества наших услуг. Что происходит? Какие имеются идеи для решения этой проблемы?» В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том, что группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.

3.3 Уровни организации решений

Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений. Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управленческих решений. В качестве такого критерия была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений . Как известно, эта концепция описывает организацию управленческих решений в виде пяти уровней, к числу которых относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей. Дело в том, что менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам. Вместе с тем, по мнению А.В. Карпова, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням». В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий. На основе данного критерия можно выделить пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений. К ним относятся диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.

Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.

Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.

Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.

Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использования такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».

Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.