Цикл управленческих умений Вилсона

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНЫХ НАУК

ОТДЕЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИИ

«ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УМЕНИЙ»

ВИЛСОНА

Выполнила студентка

3 курса, 14-33 группы

Васильева И.В.

Преподаватель:

Хмелёв Е.А.

1. Тип методики - опросник

Концепция теста: Менеджер планирует, организует, контролирует основные функции организации, управляет ими. Существующие методики не всегда позволяют напрямую выяснить степень успешности профессиональной деятельности менеджеров и точно определить конкретную область в этой деятельности, в которой проявляются сильные или слабые стороны руководителя, кроме того, арсенал их ограничен. Многие методики, например методика ИКО, допускают лишь общие ориентировочные выводы; методики, использующие только экспертные оценки, как правило, не сочетаются с самооценкой менеджеров и т. д.

Более точно и успешно это можно сделать при помощи методики Кларка Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» (1973). Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя, составить план улучшения баланса умений.

Теоретическое обоснование. К. Л. Вилсона дает следующее определение управлению; это определение лежит в основании его теоретической концепции и разработанного опросника.

Процесс управления - это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эта связанная цепь умений менеджера начинается с умения ясно формулировать цели. Ни одно из перечисленных далее и выделенных в методике умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены хотя бы в малой степени. Хорошо сбалансированные оценки в шести блоках Цикла управленческих умений означают, что они (оценки) выше средних или средние. Случай, когда все оценки находятся в средней области, является более благоприятным, чем тот вариант, когда высокие оценки в некоторых умениях сменяются низкими или значительно ниже средних оценками в других.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблем, обучение, осуществление обратной связи, контроля за выполнением работ и т, д. Эти умения сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

И, наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной управленческой деятельности.

Деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются.

ЦИКЛ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

К. Л. Вилсон называет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления.

Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV-- обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И, наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию (возможность выполнения этих задач измеряется при помощи представленных ниже шкал опросника). Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

Структура теста. Методика состоит из 145 вопросов, разбитых на восемь блоков, которые, в свою очередь, включают 23 шкалы. На основании результатов, полученных по методике Вилсона, возможно построение системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших опрос.

СОДЕРЖАНИЕ ШКАЛ ОПРОСНИКА

Шкала

Фаза I А. Разъяснение целей и задач. Обсуждение с коллективом целей для внесения ясности.

Фаза II В. Взаимоотношения с подчиненными. Степень участия подчиненных в принятии решений, их возможность выдвигать свои идеи. С. Тщательное планирование рабочего процесса. Организация рабочего процесса без сбоев. О. Компетенция менеджера. Знание политики организации, продуктов иди услуг, выпускаемых или оказываемых организацией и т. д.

Фаза III Е. Обеспечение необходимыми условиями работы. В зависимости от цели и планов, обеспечение необходимыми средствами, ресурсами, инструментарием, обучение и т. д. для успешного выполнения работы.

Фаза IV Г. Обратная связь. Наблюдение руководителя за работой подчиненных, фиксация любого прогресса в работе и сообщение об этом рабочей группе.

Фаза V С. Контроль времени. Следование расписанию.

Н. Контроль деталей. Стремление к детальному выполнению задания.

I. Мотивация цели (Давление на подчиненных). Подталкивание подчиненных к быстрому и успешному выполнению задания.

J. Делегирование полномочий. Передача всей или части ответственности за выполнение задания в руки подчиненных.

Фаза VI К. Поощрение за хорошо выполненную работу. Признание выполненной работы: похвала, вознаграждение.

Примеры пунктов.

Вопрос 27: Вы приветствуете идеи со стороны подчиненных, даже если они расходятся с Вашей точкой зрения.

Вопрос 64: Вы открыты и всегда готовы помочь другому.

Вопрос 144: Ваши подчиненные - высококвалифицированные работники.

По каждому пункту необходимо выбрать нужный балл от 1 до 7:

«1» - утверждение неверно или никогда;

«3» и «2» - промежуточные оценки между средним и крайне низким баллом;

«4» - утверждение справедливо в некоторой мере или иногда;

«5» и «6» - промежуточные оценки между средним и крайне высоким баллом;

«7» - утверждение верно или всегда.

2. Конструкция теста

В США более двадцати лет проводятся исследования с использованием методики «Цикл управленческих умений», накоплен большой экспериментальный материал, включающий 250 000 исследований. Она включает в себя опросник, оценивающий менеджерские умения, объединенные в блоки, а также классификацию различных типов руководителей.

3. Статистические критерии

Объективность Надежность. Валидность. В переводе, адаптации методики, проверке ее надежности и валидности принимали участие Т. Л. Степанова, Ю.Г. Гиммельштейн, Л.В. Лунева, И.А. Мурашова, Н.В. Шубарева, Е.Р. Тихомирова, О.В. Попова, Е.Б. Скляренко, Н.О. Самоплясова и др.

Нормы. Шкала, с которой сравниваются полученные оценки, традиционно включает в себя низкие, ниже среднего, средние, выше среднего и высокие оценки. Границы зон отклонения от статусных средних:

Мстат ± и Мстат ± 1,65 , что соответствует ± 34% и ± 45% от количества аттестуемых в статусной должностной группе. Можно соответственно этому выделить код зоны развития каждого качества аттестуемого в соответствии с установленными зонами соответствия (табл.1).

Таблица I. Зоны соответствия

4. Обработка и интерпретация

Полученные оценки сравниваются с ключом. На основании полученных данных может быть составлена «Карта умений», в которой отражены все полученные оценки менеджерских умений - самооценка (С), оценка руководителя (Р), оценка подчиненных (П) и оценка коллег (К) по работе, а также обобщенная (усредненная) оценка по каждому умению цикла менеджерских умений (О). Эта карта выглядит следующим образом.

СМЫСЛ ИЗМЕРЕНИЙ

Если в балансе менеджерских умений есть какие-то проблемы, то у менеджера, вероятно, в этот баланс включается одно или несколько умений, отмеченных высокими оценками по шкалам H, I, J, T. Улучшить баланс можно при помощи обучения, повышая, например, оценки в блоках с 1 по 6 до уровня средних оценок или оценок выше средних. Если это возможно, то оценки в отмеченных измерениях перестанут быть причиной менеджерских проблем; но если оценки в блоках с 1 по 6 останутся ниже средних, то трудности останутся.

В том случае если измерения по шкалам H, I, J, T , невысоки, то умения считаются высокими при условии, когда все оценки по шкалам от А до Р (индивидуальные или групповые) являются средними или выше средних или, если только одна оценка. -- ниже средней и нет ни одной низкой. Менеджерские умения считаются низкими, если более чем одна оценка по шести первым шкалам ниже средней или хотя бы одна оценка является низкой.

Для оценки умений необходимо соотнести самооценку менеджерских умений, оценку руководителя, подчиненных и коллег по работе. Если все оценки оказались согласованными, то имеет смысл обратить на них особо пристальное внимание; можно быть вдвойне уверенным в том, что они верны.

Шкала «Контроль мелочей» (Н) в сочетании с оценками первых шести блоков менеджерских умений может дать следующие варианты:

Высокие оценки в блоках 1-6 и высокие оценки контроля мелочей. В этом случае профиль руководителя находится в хорошей форме. Его сотрудники знают, чего он от них хочет, а он убежден, что все детали проконтролированы должным образом. Если у руководителя присутствует одна оценка ниже средней в блоке шкал с 1 по 6, то стоит постараться поднять се до средней или выше,

Высокие оценки в блоках 1--6 и низкая оценка контроля мелочей. Известно, что управление -- это не только хорошие коммуникативные способности, поэтому менеджеру необходимо научиться наблюдать за работой подчиненных, видеть, как они трудятся. Необходимо получать подтверждение тому, что она выполняется правильно, и показывать свою заинтересованность в работе группы и отдельных ее членов.

Низкие оценки в блоках 1--6 и высокие оценки контроля мелочей. Руководитель хотел бы видеть работу, выполненную качественно, но сам не дает качественных указаний и не оказывает подчиненным поддержки. Вполне вероятно, что его указания срываются. Они могут быть недостаточно ясными, но тем не менее руководитель заботится о деталях. Ему необходимо встречаться с подчиненными регулярно, научиться выслушивать их и проявлять одобрение.

Низкие оценки в блоках 1-6 и низкая оценка в контроле мелочей. Управление требует не только умений, обозначенных в шкалах от А до К, но и контроля. Без этого подчиненные могут потерять мотивацию. В рассматриваемом сочетании оценок следует обратить внимание на оценки по шкале «Уровень напряженности» (Т), т. е. руководитель может быть причиной напряженности, вызванной недостатками его управления.

Не надо пытаться понизить оценку по анализируемой шкале, лучше попытаться повысить оценки в шкалах от А до К.

Шкала «Мотивация цели» (I) может дать следующие сочетания с первыми шестью блоками опросника:

Высокие оценки в блоках 1--6 и высокая мотивация цели. В этом случае справедлива уверенность в том, что руководитель обладает хорошими управленческими способностями. Если в блоках 1-6 присутствуют оценки ниже средних, желательно попытаться повысить их до уровня средних или выше средних. Давление мешает людям, если оно не поддерживается умениями от А до Р.

Высокие оценки в блоках 1-6 и низкая мотивация цели. Если группа способна самостоятельно двигаться к цели, то руководителю не нужно оказывать давление на нее в сторону повышения мотивации, надо просто придерживаться направления выполняемой работы. Если же необходимо увеличить эффективность деятельности, лучше делать это без спешки, сохраняя высокие оценки по первым шести блокам умений.

Низкие оценки в блоках 1--6 и высокая мотивация цели. Существует высокое давление на подчиненных, связанное с желанием выполнить работу, однако это давление не связано с собственными менеджерскими умениями руководителя. Такой стиль руководства часто воспринимается как негибкий.

Высокие оценки в блоках 1--6 и низкая мотивация цели. В этом случае руководителю необходимо учиться слушать, общаться, поддерживать других, тренировать, направлять. Подчиненным такого руководителя не хватает реального руководства. При рассмотрении этого сочетания оценок надо обратить внимание на оценку по шкале «Уровень напряженности» (Т): если оценка высока или выше средней, то руководитель может являться причиной напряженности из-за неопределенности, которую он вносит, и его некомпетентности.

Не надо пытаться повысить оценку по рассматриваемой шкале, лучше повысить оценки по шкалам от А до К.

Шкала «Делегирование полномочий» (Т) может дать следующие сочетания с первыми шестью блоками опросника:

Высокие оценки в блоках 1--6 и высокое делегирование полномочий. Хорошие умения, отраженные в оценках шкал от А до Р, позволяют руководителю не превратиться в «попустителя». Необходимо время от времен проверять выполнение работы, возможно, повысить контроль и нажим на подчиненных.

Высокие оценки в блоках 1--6 и низкое делегирование полномочий. Это сочетание оценок хорошо только в кризисных ситуациях, в обычных случаях надо уметь делегировать полномочия. Если «Контроль мелочей» и «Мотивация целей» также выше средней, то возможны затруднения, поскольку при сильном давлении люди будут чувствовать, что им не доверяют.

Низкие оценки в блоках 1-6 и высокое делегирование полномочий. Это классический мягкий руководитель. Ему необходимо учиться давать указания. Если у руководителя высокая оценка по шкале «Мотивация цели», он своего рода ненужный балласт для подчиненных, он не дает им указаний по ходу работы, а появляется только тогда, когда они допустят ошибку. Это очень опасный стиль управления.

Низкие оценки в блоках 1-6 и низкое делегирование полномочий. Этот руководитель не помогает подчиненным и не разрешает проблем. Необходимо использовать своих сотрудников и быть уверенным в том, что они знают, что делают. Если руководитель оцениваемого менеджера дал такую же оценку, это говорит о серьезной проблеме.

Не надо пытаться понизить оценку по этой шкале, если она выше среднего, лучше попытаться повысить оценки по шкалам от А до К.

Шкала «Уровень напряженности» (Т) может дать следующие сочетания с оценками по другим шкалам опросника:

Высокие оценки в блоках 1-6 и высокая напряженность. Если у руководителя сильные (выше среднего) первичные умения, то напряженность может возникать из-за самой работы. Обратная связь может дать понять, так ли это и существует ли какая-либо другая причина для повышения напряженности. Более глубоко это можно понять, анализируя оценки по шкалам блока 8 («Групповые нормы и мотивация»).

Высокие оценки в блоках 1-6 и низкая напряженность. Это довольно неплохой уровень менеджмента, но надо опасаться того, что люди почувствуют невмешательство и отсутствие внимания к ним и рабочей ситуации. Если при наличии этого профиля оценки по шкалам «Контроль мелочей» и «Мотивация цели» находятся на среднем уровне, то руководитель отлично выполняет работу.

Низкие оценки в блоках 1-6 и высокая напряженность. Этот вариант сочетания менеджерских способностей обнаруживает источник(и) напряженности -- он заключаются в слабых первичных менеджерских умениях. Это может быть особенно подчеркнуто высокими оценками по шкалам «Контроль мелочей» и/или «Мотивация цели». Возможны и другие причины, их можно найти, рассматривая оценки по шкалам «Уровень напряженности» (Т), «Благоприятные условия для должностного роста» (5), «Отношение к людям» (и) и т. д. Может быть, причины не в самом руководителе, но его слабые оценки усугубляют проблему.

Низкие оценки в блоках 1--6 и низкая напряженность. Ситуация критическая. Используйте всех людей, которые знают, как работать лучше.

Умения по-разному оцениваются различными группами наблюдателей (оценщиков). Это происходит, прежде всего, из-за индивидуальных особенностей наблюдателей, а также из-за отличий работы менеджера с ними. В связи с этим часто возникает вопрос: «Что является более важным: то, что говорит начальник, или то, что говорят подчиненные?». И то и другое. Начальник оказывает влияние на заработную плату и продвижение по службе, но и подчиненные влияют на то, как менеджер выполняет работу. Исследования показывают, что наиболее полезную обратную связь дают люди, которые наиболее непосредственно воздействуют на управленческие умения менеджера. Они часто называются «значимые другие». Для большинства менеджеров -- это оценки подчиненных?

Работа с графиком оценок по шкалам.

Построим графики оценок по шкалам; посмотрим на вид кривых, полученных по различным оценкам (руководителя, подчиненных, самооценка). Затем отметим 3-5 наиболее высоких точек и 3-5 наиболее низких. Сделаем это тогда, когда они выше или ниже средних оценок. Можно довольно быстро понять основу профиля, особенно степень баланса менеджмента в конкретной работе и при взаимодействии с людьми. Начнем с первого умения, оценка которого будет ниже средней. Чаще всего необходимо всего лишь дать рекомендации об улучшении умений первых блоков Цикла, и тогда может быть найден баланс в менеджерских умениях.

Типы менеджеров:

- менеджер, обладающий хорошим балансом умений

- «классический» слабый менеджер

- менеджер, ориентированный на работу

- менеджер, обладающий потенциалом

- менеджер с неточной самооценкой

- менеджер, которому не хватает знаний о себе

- менеджер, обладающий низкой самооценкой

Литература:

Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб: «Речь», 2003.