Разработка управленческого решения по выпуску нового товара

Оглавление

Введение

Глава 1. Роль решений в процессе управления

1.1 Основные понятия теории принятия решений

1.2 Основные этапы принятия решений

1.3 Принятие решений в стратегическом управлении

Глава 2. Разработка управленческого решения по выпуску нового товара (на примере ОАО «Кемеровский хладокомбинат»)

Глава 3. Экономическое обоснование решения

Заключение

Список литературы

Введение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Объект исследования - управленческие решения.

Предмет исследования - разработка и принятие управленческих решений по выпуску новой продукции.

База исследования - ОАО «Кемеровский хладокомбинат».

Цель исследования - разработать и принять управленческое решение по выпуску новой продукции.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятия теории принятия решений.

2. Проанализировать основные этапы принятия управленческих решений.

3. Рассмотреть особенности принятия решений в стратегическом управлении.

4. Разработать управленческое решения по выпуску новой продукции для ОАО «Кемеровский хладокомбинат» и дать экономическое обоснование данного решения.

Разработанность темы в отечественной и зарубежной управленческой литературе достаточно широка. По данной проблематике можно встретить работу таких авторов, как: В.С. Диев, Р. Доусон, Н.Л. Карданская, Р.Л. Кини, Х. Райфа, М. Мескон, Л. Планкет, А. Фахрудинова и др.

Глава 1. Роль решений в процессе управления

1.1 Основные понятия теории принятия решений

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления. Это обусловлено, во-первых, тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.

Будем понимать управление как процесс воздействия субъекта на объект, направленный на упорядочение, сохранение, разрушение или изменение системы объекта в соответствии с поставленной целью.

Можно представить данное понимание процессов управления и принятия решения в виде схемы на Рис. 1 [4; 7].

Рис. 1. Схема процессов управления и принятия решений

СУ		УТ		ОУ
ЛПР		РиИР		ОУ

На данной схеме: СУ - субъект управления, УТ - управленческие технологии, ОУ - объект управления, ЛПР - лицо, принимающее решение, РиИР - процесс разработки и исполнение решения. Верхний ряд схемы представляет структуру процесса управления, а нижний - логику управленческого решения, которое также направлено на изменение объекта управления.

Можно показать роль и место принятия решений в процессе управления организацией, определив управление как процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» [9], процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс принятия решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.

В процессе планирования принимаются решения:

- о миссиях и целях организации;

- о планах деятельности организации и подразделений;

- о реакции на различные состояния на состояние внешней среды;

- о стратегии и тактике достижения целей организации;

- о бюджете организации;

- о выборе инвестиционных проектов.

В процессе организации и координации деятельности принимаются решения:

- об организационной структуре;

- о координации деятельности подразделений;

- о делегировании полномочий;

- о реорганизации (укрупнении, объединении) подразделений;

- о создании рабочих групп, комиссий или комитетов; регламентации и координации их работы.

В процессе мотивации принимаются решения:

- о выявлении степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, оплатой труда, содержанием деятельности и т. д.;

- о выявлении нужд и потребностей подчиненных;

- о поощрении или наказании сотрудников;

- о мерах повышения производительности труда.

В процессе контроля принимаются решения о:

- разработке критериев оценки результатов работы;

- введении процедур контроля;

- об определении периодичности контроля [9; 15].

Данные примеры показывают, что принятие решений сопровождает всю деятельность руководителя.

Понятийная база теории управленческих решений складывалась из терминов, разработанных в различных сферах: математике, психологии, теории управления, политологии и пр. Поэтому многие понятия теории управленческих решений многозначны. Можно встретить несколько трактовок понятия «решение».

Решение понимается и как результат выбора, и как процесс выбора, и как сам акт выбора.

Неоднозначность трактовки связана со спецификой конкретных исследований. Если решение понимается как процесс, то исследуются основные этапы его подготовки, реализации и контроля.

В БСЭ содержится следующее определение решения:

«Решение - один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения» [10].

В.С. Диев [1] определяет решение как мыслительный процесс, предполагающий предварительное осознание целей v. способа действий, проработку различных вариантов.

Решение как результат действия представляет собой предписание к действию. Так, Э.А. Смирнов определяет решение как «результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация» [11].

Многие авторы определяют решение как акт выбора. М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы. Н.Л. Карданская считает, что «управленческое решение - это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией» [3].

Общим для всех этих определений моментом является то, что решение - это выбор одной из возможных альтернатив. Процессы принятия управленческих решений являются центральным звеном управленческой деятельности, пронизывают все функции управления.

Управленческое решение является, во-первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во-вторых, предписанием, влияющим на деятельность других людей и воспринимаемым ими как обязательное к исполнению [2].

В процессе принятия решений можно выделить следующие элементы:

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР) - человек или группа людей, наделенные необходимыми полномочиями для принятия решения и несущие за него ответственность.

2. Проблема - несоответствие между желаемым и действительным положением дел, зафиксированное ЛПР.

3. Проблемная ситуация - проблема в контексте конкретных условий и обстоятельств.

4. Управляемые переменные проблемной ситуации - факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР может управлять в ходе решения проблемы.

5. Неуправляемые переменные проблемной ситуации - факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР не может управлять в ходе решения проблемы.

6. Внешняя среда (фон) проблемной ситуации - совокупность управляемых и неуправляемых переменных, а также стабильных факторов проблемной ситуации.

7. Ограничения (внутренние и внешние) на значения управляемых и неуправляемых переменных, определяющие область допустимых решений.

8. Цель - желаемое для ЛПР идеальное состояние объекта управления или проблемной ситуации.

9. Варианты - возможные способы решения проблемы, средства достижения цели.

10. Альтернативы - взаимоисключающие варианты (средства) решения проблемы.

11. Критерий (или критерии) выбора альтернатив - основание выбора альтернатив или определения порядка предпочтения вариантов.

12. Правило выбора альтернатив - принципы или методы выбора альтернатив или вариантов решения.

13. Решение - собственно выбор как минимум из двух альтернатив или определение порядка предпочтения как минимум двух вариантов.

14. Допустимое решение (решения) - решение (решения), удовлетворяющее существующим ограничениям.

15. Оптимальное решение - наилучшее решение, решение, достигающее экстремума целевой функции по принятому критерию.

16. Эффективное решение - решение, оптимальное по двум критериям -реализации целевой функции и минимизациям затрат.

17. Возможные исходы - возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив [4; 7].

Классифицировать решения можно по различным основаниям. Возможные типы решений представлены в табл. 1 [14].

Таблица 1 Классификация решений

Основание классификации	Типы решений
Ведущий психический фактор	Волевые, эмоциональные, интеллектуальные
Методы принятия решений	Интуитивное решение, решение, основанное на суждении, рациональное решение
Степень структурированности проблемы	Неструктурированные решения, слабоструктурированные решения, структурированные решения
Степень повторяемости	Стандартные, нестандартные, типичные, нетипичные
Степень запрограммированности	Запрограммированные, незапрограммированные
Специфика ЛПР	Коллективные, индивидуальные
Степень неопределенности проблемной ситуации	Определенные (детерминистические), неопределенные, рискованные
Срок реализации и степень воздействия на будущее	Оперативные, тактические, стратегические
Сфера реализации	Технические, правовые, экономические, политические, технологические, административные
Степень новизны	Адаптивные, инновационные
Возможность корректировки	Корректируемые, некорректируемые (обратимые, необратимые)
Масштаб воздействия	Локальные, региональные, федеральные, глобальные
Количество критериев выбора	Однокритериальные, многокритериальные
Способ фиксации	Документированные, недокументированные

При рассмотрении решений в предмете психологии можно классифицировать их на основании выделения ведущего психического фактора. С этой точки зрения можно выделить волевые, интеллектуальные и эмоциональные решения. Волевые решения принимаются тогда, когда альтернативы с точки зрения рациональных соображений равнозначны, но затрагивают интересы различных субъектов, а также в случае, если последствия очень трудно спрогнозировать. Интеллектуальный фактор оказывается ведущим в случае необходимости поиска неявных альтернатив решения и нахождения оптимальной из них. Эмоциональное решение основывается на реализации внерациональных предпочтений: ценностей, привычек, эмоций [5].

Классификация, основанная на различии методов, содержит интуитивные, рациональные решения и решения, основанные на суждении. Рациональное решение основано на реализации аналитических технологий. Интуитивное решение принимается путем прямого его усмотрения без рациональных технологий и взвешивания последствий. По мнению В.С. Диева [1] интуитивные решения принимаются в случаях высокого уровня неопределенности исходной проблемы, ее слабой структурированности, ограниченного времени для принятия решения, уникальности решения, при принятии индивидуальных, личных решений. Решение, основанное на суждении, опирается на опыт ЛПР, полученный в ходе практической деятельности. Этот подход наиболее адекватен в случае принятия решений в повторяющихся, типичных ситуациях.

Различаются решения по степени структурированности исходной проблемы. Хорошо структурированные проблемы обладают следующими характеристиками:

1) цель ясна,

2) очевиден критерий эффективности решения,

3) между параметрами проблемной ситуации существуют количественные взаимосвязи [11].

К неструктурированным относятся проблемы со следующими особенностями:

1) проблемы носят долговременный характер;

2) цель решения проблемы неясна,

3) критерий эффективности решения проблемы неоднозначен [11; 14].

Слабо структурированные проблемы обладают следующими особенностями:

1) задача не может быть выражена в численной форме,

2) цели не могут быть выражены в терминах точно определенной целевой функции,

3) не существует алгоритмического решения задачи или

4) алгоритмическое решение существует, но его нельзя использовать из-за ограниченности ресурсов (время, память) [8].

Существенно также различие детерминистических, неопределенных и решений с риском. Детерминистическое решение предполагает однозначное, с вероятностью 100% наступление того или иного следствия при выборе альтернативы. Неопределенное решение предполагает, что следствия при выборе той или иной альтернативы наступают с. вероятностью, притом вероятность наступления этих следствий неизвестна. Рискованное решение отличается от неопределенного тем, что вероятности наступления следствий известны.

1.2 Основные этапы принятия решений

Принятие управленческих решений по выпуску новой продукции в сложных ситуациях требует применения рациональных технологий, состоящих из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают нормативный процесс принятия решений, который обозначают также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать руководитель, чтобы принять рациональное решение.

Методологической основой разработки технологии принятия решений является системный подход.

Несмотря на многообразие определений понятия «система» и «системный подход», можно выделить общий инвариант. Отметим следующие характеристики системы:

1. Система представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, обладающий эффектом эмерджентности.

2. Она образует особое единство со средой.

3. Любая исследуемая система, как правило, представляет собой элемент системы более высокого порядка.

4. Элементы любой исследуемой системы в свою очередь обычно выступают как системы более низкого порядка [10].

Общая теория систем или системный подход включает совокупность моделей и способов описания систем.

Системный подход применительно к проблеме принятия решений реализуется в форме «системного анализа». Это метод, разработанный в США и применяющийся к широкому кругу исследований, начиная от оценки политических решений и выбора стратегических вооружений и кончая разработкой мероприятий по озеленению городских районов.

Системный анализ рассматривается как методология упорядочения или структуризации проблемы: выяснение целей системы, альтернативных путей достижения целей, последствий путей достижения целей, углубленное понимание внешних условий, ограничений для последствий предпринятых действий.

Системный анализ - это исследование, цель которого - помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса действий путем систематического изучения действительных целей, количественного сравнения затрат, эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения цели [1; 10].

Системный анализ характеризуется:

1. Четкой направленностью на оказание поддержки деятельности лиц, ответственных за принятие решений;

2. Стремлением построить методологию анализа так, чтобы выявить, проанализировать и оценить как можно более широкий круг альтернативных возможностей по достижению целей, проводя при этом уточнение, пересмотр и осознание самих этих целей [10].

Хотя системный анализ нельзя рассматривать в качестве науки о решениях, данная методология имеет большое значение для практики. Ее наиболее ценный результат - не количественное решение проблемы, а увеличение степени ее понимания и возможности обсуждения. Это особенно важно для принятия государственных решений или решений, имеющих социальные эффекты.

Для повышения роли системного анализа в организации целесообразно использовать ряд мер, способствующих рационализации процесса управления:

1. Включение в группу анализа лица, наделенного большой ответственностью в организации. Он будет одновременно выполнять функцию менеджера и системщика, и при сохранении автономности группы в целом обеспечивать представительность ее рекомендаций в руководстве организацией.

2. Распределение обязанностей по финансированию работ по системному анализу между различными подразделениями организации и на этой основе создание у них заинтересованности в эффективном использовании средств.

3. Вынесение функции системного анализа на высший уровень организации и непосредственное подчинение штата системщиков одному из главных административных руководителей [1].

Процедура системного анализа рассматривается не только как процесс обоснования руководящих решений, но и как метод их постановки и обсуждения. Системный анализ - это система основных правил для конструктивного обсуждения. Он обеспечивает участникам: возможность выяснения и разрешения разногласий.

Привлечение всех заинтересованных сторон к разработке важнейших решений мероприятий и обращение в различные инстанции за экспертизой и дополнительным анализом, взаимная критика выдвигаемых положений с целью выяснения их обоснованности и последующего согласования является основой принятия решений на базе системного анализа.

Реализация системною анализа предполагает формирование пошаговой технологии процесса разработки решения, его основных этапов.

Обычно процесс принятия решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так В.Н. Спицнадель выделяет и описывает три этапа:

1) поиск причин., вызывающих необходимость принятия решений-- разведывательная деятельность;

2) продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности -- проектная деятельность;

3) выбор определенного курса деятельности из возможных -- деятельность по выбору [12].

В учебнике М. Мескона и др. производится более детальное разбиение процесса принятия решения:

1) диагностика проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) определение альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация альтернативы;

7) получение обратной связи и корректировка решения [9].

А. Фахрудинова в работе «Разработка управленческого решения» предлагает десять этапов принятия решения:

1) определение целей системы;

2) выявление проблем организации;

3) исследование проблем и постановка диагноза;

4) поиск решения проблемы;

5) оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

6) согласование решений в организации;

7) утверждение решения;

8) подготовка к вводу;

9) управление применением решения;

10) проверка эффективности решения [14].

В учебнике Б.Г. Литвака представлена следующая схема принятия решений (рис. 2.) [8].

Последняя технология отличается более детальной проработкой аналитической составляющей процесса принятия решений, но упускает организационные составляющие. Кроме того, достоинством данной разработки является выделение процесса прогнозирования в отдельный этап.

Попытаемся обобщить известные методики и представить процесс принятия решений с максимальной детализацией, не упуская моментов прогнозирования, оценки результатов и обращая внимание на организационные аспекты (рис. 3) [7].

Представим также совокупность методов, применяемых на выделенных этапах разработки управленческих решений (табл. 2) [7].

Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений (по Б.Г. Литваку)

1. Получение информации о ситуации	>	2. определение целей	>	3. Разработка оценочной системы	>	4. Анализ ситуации
v
5. Диагностика ситуации	>	6. Разработка прогноза развития ситуации	>	7. Генерирование альтернативных вариантов решения	>	8. Отбор основных вариантов
v						^
9. Разработка сценариев развития ситуации	>	10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	>	11. Коллективная экспертная оценка	>	12. Принятие решений
v						v
13. Разработка плана действий	>	14. Контроль реализации плана	>	15. Анализ результатов развития ситуации после управленческого воздействия

Рис. 3 Основные этапы принятия решений

1. Обнаружение проблемы
2. Анализ причин и постановка диагноза
3. Постановка целей
4. Формулировка основных критериев оценки
5. Поиск альтернатив
6. Прогнозирование внешней ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив
7. Прогнозирование последствий реализации альтернатив
8. Формулировка дополнительных критериев оценки
9. Оценка и выбор альтернатив
10. Принятие и разработка решения
11. Согласование решения
12. Утверждение решения
13. Управление реализацией решения
14. Контроль реализации
15. Оценка эффективности решения

Таблица 2 Методы, применяемые на основных этапах разработки решения

Этапы разработки решения	Методы
1. Обнаружение проблемы	1. Организация функционирования сбора информации. 2. Метод анализа информации. 3. Сбор информации о функционировании объекта управления. 4. Методы прогнозирования (при активном управлении).
2. Анализ причин и постановка диагноза	1. Определение типа проблемы структурированная, неструктурированная). 2. Статистические методы (корреляционный, регрессионный, факторный анализ). 3. Анализ истории проблемы. 4. Экспертные оценки. 5. Логико-индуктивный метод 6. SWOT-анализ
3. Постановка целей	1. Метод дерева целей. 2. Метод ПАТТЕРН. 3. Прогнозный граф Глушкова. 4. Программно-целевой подход. 5. Метод составления аналитических обзоров. 6. Каузальный эмпиризм. 7. Моделирование.
4. Формулировка основных критериев оценки	1. Определение коэффициентов относительной важности целей. 2. Метод деревьев критериев. 3. Методы количественных характеристик целей. 4. Методы построения вербально-числовых шкал.
5. Поиск альтернатив	1. Эвристическое моделирование. 2. Экспертные оценки. 3. Системный анализ. 4. SWOT-анализ. 5. Дерево мероприятий (дерево решений). 6. Метод блок-схем. 7. Метод «мозговой атаки».
6. Прогнозирование внешней ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив	1. Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод экстраполяции и т. д.).
7. Прогнозирование последствий реализации альтернатив	l. Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод экстраполяции и т.д.).
8. Формирование дополнительных критериев оценки	1. Определение коэффициентов относительной важности целей. 2. Метод деревьев критериев. 3. Методы количественных характеристик целей. 4. Методы построения вербально-числовых шкал.
9. Оценка и выбор альтернатив	1. Методы нормативной теории принятия решений (платежная матрица, метод максимина, метод матрицы «сожалений», байесовский подход). 2. Экспертные оценки. 3. Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность». 4. Линейное, динамическое, имитационное моделирование. 5. Эвристическое моделирование.
10. Принятие и разработка решений	1. Оценка качества решения. 2. Планирование (изыскательское и нормативное). 3. Программно-целевое планирование. 4. Сетевые графики. 5. Матричные расписания. 6. Диаграммы Ганта.
11. Согласование решения	1. Метод «экспертных комиссий». 2. «Правило подписи». 3. Метод «Дельфи». 4. Совещания.
12. Утверждение решения	Все административные методы
13. Управление реализацией	Все управленческие методы
14. Контроль реализации	1. Сетевые графики. 2. Матричные графики 3. Диаграммы Ганта. 4. Матричные расписания.
15. Оценка эффективности	1. Метод статистического контроля качества (Деминга). 2. Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность». 3. Социологические и маркетинговые опросы. 4. Методы многомерного статистического анализа.

1.3 Принятие решений в стратегическом управлении

Стратегические решения, принимаемые в организации - это решения, определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления [14].

Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого состояния организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем.

Стратегия - это совокупность, в которую входят:

- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления [11; 14].

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности людей с древнейших времен. Так, в античности под стратегией понималось искусство разворачивания войск к бою, элементы стратегического управления использовались при постройке крупных сооружений, при борьбе за власть и т.п. Развитие стратегического управления в современном смысле слова началось вместе с развитием науки управления.

В истории экономического развития передовых стран США и Европы можно выделить три этапа, в соответствии с которыми менялась и стратегия управления.

Так, в США первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) называемый эпохой массового производства, характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающего этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Г. Форда, который наладил в огромных объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера [13].

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития. Основой технологий стратегического управления было долгосрочное планирование.

Второй период - эпоха массового сбыта. Стратегическое управление на этом этапе усложняется, в нем появляются элементы маркетинга. Рынок сбыта становится менее предсказуемым. Основой стратегическою управления остается долгосрочное планирование с элементами маркетинга, учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций. В качестве внутрифирменной стратегии используется идея делегирования полномочий.

К числу создателей стратегии массового спроса можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» - автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице А.П. Слоуна младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

Третий этап, который начался в 50-е годы и продолжается сейчас, носит название постиндустриального. Он характеризуется возросшей сложностью ситуаций и отсутствием четко выраженных закономерностей, определяющих его. Рынок характеризуется наличием острой конкуренции, обширным и разнообразным предложением товаров и услуг и высокими запросами потребителя. На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий и фирм, сколько возросшее значение уровня и качества управления, включающее в себя стратегический и оперативный маркетинг. Революционную роль в совершенствовании технологий управления, в том числе стратегического, сыграло появление современных компьютерных технологий, разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов. Именно на этом этапе особую важность приобретает стратегическое управление, которое ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [13].

А. Фахрудинова выделяет следующие этапы процесса стратегического управления (рис. 4) [14].

		Управление развитием
Прогноз		Миссия и цель		Стратегия		Стратегический план
			Тактика

Рис. 4 Основные этапы процесса стратегического управления

Данные этапы являются укрупненным представлением о процессе выработки и реализации стратегических решений.

А. Фахрудинова формулирует основные принципы современного стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Он предполагает разработку стратегии на основе научно-обоснованного прогноза, сценариев развития организации, на базе тщательного анализа основных факторов развития организации, наиболее вероятных тенденций их изменений-

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. При этом под ресурсами понимаются не только сырье, материалы, комплектующие, энергия, но и персонал, информация, деловые партнеры, имидж и т. д.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям [14].

По своей общей логике технологии разработки стратегических решений совпадают со структурой процесса разработки управленческих решений вообще. Однако при разработке стратегического решения необходимо особо обратить внимание на исследование ряда вопросов [3]:

1. Выявление стратегических интересов лиц, принимающих решение о создании или изменении стратегии организации. Важно при этом различить провозглашаемые и глубинные - их можно выявить, например, с использованием метода «мозговой атаки» - интересы. Необходимо произвести оценку сравнительной важности глубинных интересов всех разработчиков стратегии. Важно, чтобы эти интересы в значительной степени совпадали.

2. Параллельно с выявлением собственных потребностей необходимо произвести анализ и прогноз внутренней и внешней среды организации. Во внешней среде выделяют макрос кружение (состояние экономики, права, политических процессов, природная среда и ресурсы, социальные и культурные условия), непосредственное окружение (потребители, поставщики, непосредственные конкуренты, рынок сбыта, рынок труда) и внутренняя среда (персонал организации, производство, финансы, маркетинг, организационная культура). При анализе внутренней и внешней среды производится выявление сильных и слабых сторон организации и угрозы и возможности, предоставляемых внешней средой (SWOT-анализ).

3. Определение ожидаемых основных результатов деятельности организации, При этом необходимо определить ожидаемые даты получения результата, вероятность их получения и их сравнительную важность.

4. Определение технологий, которыми эти результаты могут быть достигнуты.

5. Представление информации о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата. При этом необходимо сопоставить ожидаемые результаты, используемые технологии, необходимые виды ресурсов и необходимые объемы ресурсов.

6. Определить цели стратегического управления, сопоставив ожидаемые результаты, организационные структуры и руководителей, которым делегируются определенные полномочия. Так же необходимо определить приоритеты реализации целей, выявить существующие риски, альтернативные цели [3].

Информация о стратегии организации может быть представлена в виде следующей таблицы.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания (Мескон и др.)

Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.

Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. На снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Форсирование - концентрация усилий организации на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка [1].

Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной направленности. Дифференциация может быть двух видов - горизонтальная (вариации функциональных характеристик) и вертикальная (вариации цен) [14].

Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т.е. фирмах, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска [2].

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу [14].

Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам деятельности на: стратегию диверсификации (связной и несвязной), стратегию откачки капитана и ликвидации организации, стратегию изменения курса и реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнения портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвязной диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата).

Стратегия откачки капитала и ликвидации организации применяется, когда ход событий неблагоприятен для организации.

Стратегия изменения курса и реструктуризации организации применяется с целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений.

Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны, конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, привлекательного для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении сроков поставок [1].

Базой ситуационного подхода является ситуационный анализ - комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ в определенном смысле противоположен стратегическому управлению. Если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к частному, то ситуационный анализ, наоборот - от частного к общему. Центральную роль в ситуационном анализе играет определение ситуационных переменных - основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации.

Глава 2 Разработка управленческого решения по выпуску нового товара (на примере ОАО «Кемеровский хладокомбинат»)

Открытое акционерное общество «Кемеровский хладокомбинат» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные Общества» от 1 июля 1992 года № 721. Акционерное общество является коммерческой организацией, действующей на основании Устава. Уставный капитал образован за счет вкладов акционеров Общества и разделен на равные доли, именуемые акциями, с каждой из которых связана одинаковая совокупность обязательств Общества перед оплатившими ее участниками.

Место нахождения и почтовый адрес ОАО «Кемеровский хладокомбинат»: Российская Федерация, 650070, г. Кемерово-70, ул. Тухачевского, 52

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

- коммерческая, сбытовая, посредническая деятельность;

- долговременное хранение продовольственных товаров;

- производство товаров народного потребления;

- создание собственных производственных и перерабатывающих мощностей, складских и других вспомогательных объектов, транспортной и торговой сетей (оптовой и розничной);

- организация совместных предприятий с зарубежными компаниями в интересах насыщения рынка Кемеровской области продуктами питания;

- осуществление экспортных, импортных, товарообменных операций;

- оказание услуг складского хозяйства;

- оказание посреднических, консультационных и иных услуг;

- оказание услуг населению;

- осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ и в соответствии с его требованиями и целью своей деятельности.

Уставный капитал ОАО «Кемеровский хладокомбинат» составляет 21258 рублей, разделенный на 21258 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Все акции Общества являются именными, равными по номинальной стоимости, размещенными. Общество выпускает акции в бездокументарной форме.

ОАО «Кемеровский хладокомбинат» производит и/или реализует следующую продукцию:

- замороженную рыбную продукцию;

- рыбные консервы (пресервы);

- мороженное «Снежный городок».

В самом широком ассортименте представлено мороженое. Причем его ассортимент постоянно пополняется. Ассортимент мороженого в стаканчиках, рожках и на палочках не менее 50 сортов.

На современном этапе развития на данном предприятии возникла управленческая проблема - риск, связанный с выпуском нового товара (нового вида мороженного).

Причины возникновения данной проблемы:

- товар является абсолютной новинкой;

- не изученность рынка сбыта на данный товар, не имеющий аналогов на рынке г. Кемерова;

- высокие затраты ресурсов на выпуск товара-новинки.

Представим задачу принятия решений в следующем виде:

(So, T, Q / Si, Ai, Yi, f, K, Y*)

где слева от черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы поставленной задачи:

So -проблемная ситуация;

Т - время для принятия решения;

Q - ресурсы для нахождения оптимального решения (информационное обеспечение, знания и опыт ЛПР, а также экспертов);

Si - множество альтернативных ситуаций, которые могут возникнуть в случае неопределенности;

Аi - множество целей, преследуемых при принятии решения;

Bj - множество ограничений;

Уi - множество альтернативных вариантов решения;

f - функция предпочтения ЛПР;

К - критерий выбора наилучшего решения;

Y* - оптимальное решение.

Для четкого определения желаемого состояния по устранению проблемной ситуации необходимо сформулируем множество целей Ai:

А1 - провести маркетинговые исследования для изучению потенциального спроса на новый товар;

А2 - выпуск пробной партии товара;

А3 - минимизировать затраты ресурсов на выпуск данного товара-новинки.

Принятие решения всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, правовых и т.п. Поэтому сформулируем множество ограничений Вh, которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации. Наличие ограничений позволяет еще на этапе формирования вариантов решений отбросить те из них, которые явно неприемлемы с точки зрения располагаемых ресурсов.

Ограничения Вh:

- отсутствие отдела маркетинга на предприятии;

- высокие затраты для проведения маркетинговых исследований;

- большая временная отдача.

Для достижения множества целей сформируем множество вариантов решений Yi, из которых выберем единственно оптимальное и правильное решение У*.

Функцию предпочтения f (U S, Y) будем использовать для описания оценки решений по достижению целей в условиях поставленной проблемы.

Как было сказано выше, в нашем примере имеются три цели А1, А2, А3,.

Для измерения коэффициентов будем использовать следующий способ: если имеется n целей и проведено их парное сравнение по отношению к важности. Результаты этого измерения представим в виде матрицы с элементами:

1, Аi > Аj

Zij = -------------- (i, j = 1, n)

0, Ai < Aj

Эта запись означает, что если цель А должна быть более предпочтительна чем Аj, и в этом случае за нее отдается голос (1).

Просуммируем построчно величины Zi и поделим каждую сумму одной строки на общее значение Zij, получим коэффициент важности целей:

?Zi

Ki = ------

?Zij

Таким образом, в числителе общее число «голосов», поданных за большую важность цели, а в знаменателе общее число «голосов».

Для измерения важности целей построим матрицу:

	А1	А2	А3	Z1
А1	1	0	0	1
А2	1	1	1	3
А3	1	0	1	2
Zij				6

Тогда К1 = 1/6 = 0,17; К2 = 3/6 = 0,5; К3 = 2/6 = 0,33. Исходя из этого вторая цель (выпуск пробной партии товара) считается наиболее предпочтительной.

Глава 3 Экономическое обоснование решения

Для экономической оценки необходимо провести экономический анализ основных технико-экономических показателей, финансовых коэффициентов, их изменение после принятия и реализации решения.

Обобщающим показателем экономической эффективности управленческого решения является:

Доходы (Д)

Эф = ----------------- * 100%

Затраты (З)

Оценку эффективности управления будем осуществлять за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год) (табл. 3).

Таблица 3 Оценка эффективности управленческого решения

Календарный отрезок времени	На единицу продукции (руб.)	На весь объем продукции (руб.)	Эффективность (Эф), %
	Затраты (З)	Доходы (Д)	Затраты (З)	Доходы (Д)
Месяц	7,0	4,0	7,0р.*500шт*25дн. = 87500 руб.	4,0р.*500шт*25дн. = 50000 руб.	57,1
Квартал	7,0	4,0	7,0р.*500шт*75дн. = 262500 руб.	4,0р.*500шт*75дн. = 150000 руб.	57,1
Год	7,0	4,0	7,0р.*500шт*300дн. = 105000 руб.	4,0р.*500шт*300дн. = 600000 руб.	57,1

Суммарные затраты (Зо) для имеющегося объема выпуска складываются из постоянных затрат (Зпост) переменных затрат на единицу продукции (З пер на ед).

Зо = Зпост + З пер ед. * Q

З0 = 5 + 2 * 12500 = 87500

Точка безубыточности представляет собой объем выпуска продукции, при котором общие затраты и общий доход равны.

Зпост

Тб = ------------------------

Цза ед - Зпер на ед

5*500*25 62500

Тб = ------------------------ = --------- = 6944

11-2 9

Минимальный объем реализации, при котором общий доход равен общим затратам и есть точка безубыточности.

Анализ точки безубыточности следует дополнить вспомогательными коэффициентами:

1). Запас финансовой прочности (Фпр).

Tб

Ф пр = V - --------

V

где V-- объем продаж; Tб - точка безубыточности.

6944

Ф пр = 12500 - ------------- = 12499,45

12500

2). Операционный рычаг (Ор):

?П

Ор = ------------

?V

где ?П - изменение прибыли; ?V- изменение объема продаж.

Допустим, что объем продаж сократился с 12500 штук в месяц до 7000 штук. Соответственно, прибыль составила 28000 рублей. Рассчитаем операционный рычаг:

50000 - 22000

Ор = -------------------- = 4

12500-7000

Запас финансовой прочности позволяет оценить дополнительный, сверх уровня безубыточности, объем продаж, а операционный рычаг характеризует изменение прибыли в зависимости от изменения объема продаж. Эффективность решения подтверждает его оптимальность по сравнению с другими альтернативными решениями.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

3. Основными методами, применяемыми для разработки управленческого решения, являются: обнаружение проблемы, анализ причин и постановка диагноза, постановка целей и т.д.

4. Стратегическое решение (решение на перспективу) формулируется на основе таких принципов, как: принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии; учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; соответствия стратегии и тактики управления организацией и т.д.

5. Анализ конкретной ситуации и разработка управленческого решения по выпуску нового товара в ОАО «Кемеровский хладокомбинат» показал необходимость принятие такого управленческого решения, как выпуск пробной партии нового товара. При этом точка безубыточности составляет 6944 шт., что является достаточно несложной задачей для данного предприятия.

Список литературы

1. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск, 1998.- 164с.

2. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 366с.

3. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 277с.

4. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика, 1988. - 276с.

5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений: Учеб. - М., 1998. - 547с.

6. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. - М., 1981.- 476с.

7. Кулагин О.А. Принятие решений в организации. - СПб., 2001.- 148 с.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учеб. - М.: ЭКМОС, 1998. - 238с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 867с.

10. Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие решений. - М.: Экономика, 1984. - 168с.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 271с.

12. Спицнадель В.Н. Теория и практика оптимальных решений. - СПб, 2002. - 394с.

13. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996. - 344с.

14. Фахрудинова А., Бойко Е. Разработка управленческого решения. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 164 с.

15. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: «Дашков и К», 1999. - 328с.