Менеджмент как наука и практика управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Институт менеджмента и информационных технологий

(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г.Череповце

(ИМИТ СП б ГПУ)

Кафедра менеджмента

курсовая РАБОТА

Дисциплина «Основы менеджмента»

Тема «Менеджмент как наука и практика управления»

Выполнил студент группы о.182

Веселова Александра Сергеевна

Руководитель

Оленин Дмитрий Сергеевич

г. Череповец 2009г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность подходов к управлению

1.1 Подходы на основе выделения различных школ

1.1.1 Школа научного управления

1.1.2 Школа административного управления

1.1.3 Школа управления с позиций психологии и человеческих отношений

1.1.4 Школа управления с позиций науки о поведении

1.2 Подход к управлению как к процессу

1.3 Системный подход

1.4 Ситуационный подход

2. Комплексный анализ ЗАО «Электротехснаб»

2.1 Основные сведения о предприятии и его структура

2.2 Миссия, цели

2.3 Стратегическое планирование, отношения внутри организации, мотивация

2.4 Положительные и отрицательные стороны развития предприятия

3. Устранение недостатков предприятия

3.1 Рекомендации по устранению отрицательных сторон

Заключение

Список используемых источников и литература

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «менеджмент» в последнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются «школы менеджеров», создаются «клубы менеджеров», проводятся «семинары менеджеров», но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Актуальность выбранной мной темы состоит в следующем:

Любая наука базируется на использовании исторического опыта. Изучение уроков истории позволяет избежать противоречий и ошибок, встречающихся на ранних этапах развития науки.

Наука управления в этом отношении мало отличается от других наук. Как и любая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим.

Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.

Основываясь на аргументации об актуальности выбранной темы, можно определить целевую ориентацию работы.

Цель курсовой работы: рассмотреть и проанализировать этапы развития науки и практики менеджмента.

Задачи:

1. Рассмотреть возникновение, формирование и содержание различных подходов и школ управления.

2. Проанализировать предприятие.

3. Дать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия.

1. СУЩНОСТЬ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ

1.1 Подходы на основе выделения различных школ

1.1.1 Школа научного управления

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (около 8,6 кг). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению -- это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

1.1.2 Школа административного управления

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством[1]. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы, и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова -- применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия -- там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь -- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, -- вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место -- для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость--это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз -- это сила. А она является результатом гармонии персонала.

1.1.3 Школа управления с позиций психологии и человеческих отношений

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тогда ещё новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Двух ученых -- Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

1.1.4 Школа управления с позиций науки о поведении

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческо-бихевиористского направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

1.2 Подход к управлению как к процессу

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции -- планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков. Чаще всего предполагается, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.

1.3 Системный подход

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл», -- подвижное изображение, а не блок-схема. Когда вы касаетесь какого-то участка подвижной структуры, конструкции «мобайл», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, -- необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь «мобайла». Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.

Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные последствия, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть перспективы для организации в целом и для связей организации с окружающей средой. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду. В сегодняшнем сложном мире организации чрезвычайно трудно увидеть «лес», поскольку тут растет так много «деревьев», которые либо отвлекают внимание, либо загораживают перспективу и не дают возможности воспринять картину в целом. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

1.4 Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ЗАО «ЭЛЕКТРОТЕХСНАБ»

2.1 Основные сведения о предприятии и его структура

Предприятие ЗАО «Электротехснаб» зарегистрировано и работает с 30 марта 1993 года. Профиль предприятия с момента образования и по сегодняшний день - поставка промышленного электрооборудования в Вологодскую область и Северо-Западный регион России, электромонтажные работы, производство продукции электротехнического назначения. С января 2003 года предприятие открыло второе направление в области поставок - инженерная сантехника.

ЗАО «Электротехснаб» представляет продукцию всех основных заводов электротехнической промышленности России, Украины и Белоруссии. Это - Пермский кабельный завод, Кольчугинский кабельный завод, Курский электроаппаратный завод, Калашниковский электроламповый завод, Брестский электроламповый завод, Кашинский завод низковольтной аппаратуры. Отдел снабжения постоянно работает над расширением круга поставщиков. Так за последние два года постоянными партнерами ЗАО «Электротехснаб» стали: «Электрокабель» г. Чудино Владимирская обл., «Тепломаш» г. С-Петербург, «Интерэлектрокомплект» г. Москва, «Эван» г. Н-Новгород, Старо-Оскольский завод кабельных металлоизделий.

Доставка продукции осуществляется собственным или арендованным автотранспортом. Клиентами ЗАО «Электротехснаб» являются более 500 предприятий, среди них такие крупные Череповецкие предприятия, как ОАО «Северсталь», ОАО «Аммофос», ОАО «Металлургремонт, ЗАО «СеверГал», МУП «Теплоэнергия» и «Водоканал», ОАО «Азот», ОАО «Фанеро мебельный комбинат» и многие другие.

Головное предприятие находится в Вологде, имеются филиалы в г. Череповце, Вельске, Великом Устюге, Боровичах, а также имеются представительства в Шексне, Кадуе, Устюжне, Чагоде, Белозерске, Бабаеве.

Высшее руководство и основные службы (бухгалтерия, отдел снабжения) сосредоточены в Головном предприятии.

Высшее руководство определяет цели деятельности предприятия, общую текущую политику.

Главный бухгалтер распределяет поступающие денежные ресурсы, отслеживает оплату по заключенным договорам. Бухгалтерия контролирует соответствие списания материалов относительно технической документации, поступление счетов и счета фактур, поступление и выбытие основных средств и т.д., т.е. всей первичной финансовой документации, обрабатывает базу данных для получения отчетов за определенный период времени.

Отдел снабжения занимается закупкой продукции, заключает договора по поставке материалов, предоставлению услуг для эффективного функционирования деятельности организации. В Череповецком филиале два инженера отдела продаж осуществляют обработку заказов от менеджеров торгового зала, формируют заявки в Вологду и/или договариваются о поставке товаров напрямую с поставщиком.

В основе каждого подразделения стоит директор, который решает текущие задачи деятельности предприятия, распределяя обязанности между начальником отдела сбыта и начальником отдела отпуска продукции, в подчинении которых находятся инженеры отдела сбыта и кладовщики. Штат Череповецкого филиала составляет 38,5 человек, из них управление 2 человека (директор филиала, зам. директора), бухгалтерия 2 человека (с выполнением обязанностей кассира и оператора склада), отдел продаж 18 человек, отдел отпуска продукции 12 человек , 0,5 ставки инженер-программист, 1 уборщица, 2 штатных водителя-экспедитора, 1 водитель погрузчика. Так же филиал предприятия арендует транспорт у ООО «Реноме Транс Сервис» в количестве 3 единиц.

2.2 Миссия, цели

Миссия: Реализация электротехнической продукции полностью удовлетворяющей или превосходящей требования потребителя с обязательным соблюдением законодательных и нормативно-правовых актов.

Стратегические цели:

1) Достижение лидерства на рынке реализации электротехнической продукции в Северо-западном регионе экономически выгодным способом в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами, регламентирующими документами и требованиями потребителя.

2) Развитие до крупнооптовой торговой организации, зарекомендовавшей себя, как надежного поставщика электротехнической продукции.

3) Обеспечение непрерывного роста благосостояния акционеров и работников организации за счет реализации электротехнической продукции удовлетворяющей требованиям потребителя и превосходящей его ожидания и развития долгосрочных и взаимовыгодных отношений с покупателями и поставщиками.

Главное условие успешной деятельности ЗАО «Электротехснаб» - это качественное и своевременное оказание услуг, развитие и совершенствование производственных мощностей для полного удовлетворения требований потребителя, эффективное развитие организации с учетом интересов учредителей, потребителей, сотрудников и всех заинтересованных сторон.

Для достижения целей высшее руководство берет на себя обязательство следовать принципам менеджмента качества, и намеренно решать следующие задачи:

- Повышать удовлетворенность потребителя за счет повышения качества оказываемых услуг и развития партнерской системы по реализации электротехнической продукции, соблюдения взятых на себя обязательств.

- Соблюдать законодательные и нориативно-правовые требования при выполнении работ.

- Развивать долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками электротехнической продукции.

- Непрерывно улучшать процессы деятельности организации на основе анализа достигнутых результатов.

- Непрерывно развивать и совершенствовать инфраструктуру организации.

- Поддерживать компетентность персонала, способствовать его мотивации, проводить обучение и повышать квалификацию персонала в области качества, профессиональной подготовки и промышленной безопасности.

- Обеспечивать функционирование и постоянное улучшение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001, поддерживать ее в рабочем состоянии.

- Обеспечивать, чтобы политика Общества была доступна и понятна персоналу, служила для него основой в практической деятельности.

2.3 Стратегическое планирование, отношения внутри организации, мотивация

В рамках целей, разрабатываемых для фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производственного отделения. Эти задачи могут определяться следующим образом:

- постоянный поиск новых, более совершенных изделий;

- систематическое сокращение всех видов затрат;

- повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на предлагаемую продукцию;

- снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла, расширение номенклатуры предлагаемой продукции и расширение ее ассортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе современного положения предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и ее филиалов в целях выявления имеющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении намечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов. Руководство филиалов регулярно собирается для обсуждения проблем, текущих вопросов в Головном филиале. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Корпоративная культура - это набор ценностей, принципов и правил, разделяемых всеми членами организации. Она определяет поведение на рабочем месте. Задается лидерами всех уровней, но каждый отдельный работник может привносить свой опыт и традиции. С открытия филиала традиции поддерживает заместитель директора. Она создает доброжелательную атмосферу и «улаживает» зарождающиеся конфликты. Следует отметить, что некоторые конфликтные ситуации возникают все-таки из-за несовпадения восприятия и оценок ситуации руководством головного предприятия и сотрудниками филиала, продолжительным периодом решения и согласования вопросов руководством филиала. В целом «климат» в организации творческий, открытый. Традицией филиала является торжественное поздравление сотрудников с днем Рождения и другими важными датами, поддержка и оказание помощи в различных жизненных ситуациях. Совместное проведение основных праздников. Ежегодный летний выезд на природу с организацией подвижных игр и соревнований. С прошлого года удачно вписались культурные развлекательные мероприятия(корпоративные вечера) на 8 марта и 23 февраля.

Осознавая необходимость мотивации персонала, руководство головного предприятия отмечает ценными подарками лучших работников по результатам года, а руководство филиала по истечении осенне-зимнего сезона.

2.4 Положительные и отрицательные стороны развития предприятия

К числу положительных сторон развития предприятия можно отнести следующее:

1) Выбор и установление стабильных связей с теми поставщиками, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки; ЗАО «Электротехснаб» является официальным дилером нескольких предприятий.

2) Установление с поставщиками и потребителями взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг (совместные семинары, помощь в оборудовании витрин);

3) Руководитель, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.;

4) Расширение участия персонала в управлении предприятием привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

5) Создание звеньев, на которые возлагается ответственность не только за объем продаж, но также за контроль качества, снабжения. Создание таких звеньев способствует повышению производительности труда, в том числе за счет применения позвеньевой оплаты труда. Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают. Они быстро формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим временем.

6) Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель в работе, которое они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой информацией.

7) Квалификационное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и “идут в ногу” с передовыми требованиями в области их работы.

8) Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей, и определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работнику.

К числу отрицательных сторон развития предприятия можно отнести следующее:

1) Система оплаты воспринимается как не совсем справедливая. Те, кто вносят наибольший вклад в благосостояние организации, не всегда получают наибольшее вознаграждение. Ощущения неадекватности денежного вознаграждения порождают большую «текучесть» кадров.

2) Сбои в организационной структуре. Двойственность в распределении власти, ответственности.

3. УСТРАНЕНИЕ НЕДОСТАТКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Рекомендации по устранению отрицательных сторон

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. В ЗАО «Электротехснаб» «текучесть» кадров происходит из-за несправедливой оплаты труда. Чтобы её сократить руководителю нужно:

1) Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, изменить их.

2) Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

3) Разъяснить каждому работнику принципы расчета оплаты труда. Человек будет чувствовать себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Вторым недостатком в работе предприятия стали сбои в организационной структуре, двойственность в распределении власти, ответственности. Для того чтобы этого не было, нужно правильно разработать положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления. Эти положения позволяют:

1) Поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ.

2) Точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных.

3) Регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии. Они служат основой для анализа и улучшения структуры управления.

4) Формулировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и сами организации, но управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только начиная с 1910 г.

Научное управление сконцентрировало внимание на изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха организацией. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но, поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. Она рассматривает управление как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Делая вывод о предприятии ЗАО «Электротехснаб» можно отметить, что в организации наблюдается абсолютно устойчивое финансовое состояние, большая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, представляет единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Менеджмент ЗАО «Электротехснаб» представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций организации.

В работе любого предприятия есть как положительные стороны, так и отрицательные. В третьей главе были даны рекомендации по устранению недостатков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРА

1) Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.:ИНФРА-М,2000.-216с

2) В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995;

3) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - с.14-19

4) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента: пер.с англ. - М.: 2000.-с.61- 87

5) Уткин Э.А. История менеджмента - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997.