Корпоративная культура фирмы

Задание №1

Исходные данные

Компания ООО «Perfect Realm».

Рекламное агентство, оказывающее услуги дизайна, верстки и изготовления рекламной продукции.

Численность персонала - 150 человек.

Срок работы - 3 года.

В компании за три года не сложилось единой культуры проведения корпоративных мероприятий. Не организуются общие встречи, на которых сотрудники могли бы знакомиться со стратегией и целями фирмы, вырабатывать общее видение, «пропитываться» едиными ценностями. Праздники, дни рождения и прочие «красные» даты отмечаются исключительно по инициативе сотрудников, узкими группами, а чаще всего не отмечаются вовсе. Было несколько попыток собрать вместе работников группы, чтобы они обсудили наболевшие вопросы взаимодействия, но встречи были плохо подготовлены, и у людей осталось ощущение напряженности, скуки и бесполезности мероприятия. В настоящее время у большей части коллектива сформировалось отношение к общекорпоративным событиям, как к мешающим работе, стандартные попытки командообразования встречают отторжение и иронию. Генеральный директор поддерживает и транслирует эту позицию в коллектив. При этом вы, как менеджер по персоналу, замечаете, что отсутствие объединяющего начала сказывается на качестве коммуникаций и взаимодействии групп и подразделений, на готовности людей к сотрудничеству, на уровне заинтересованности в развитии компании и желании вносить свой вклад, проявлять инициативу.

Задание

1) Вовлечение руководства компании в решении данного вопроса, обоснование проблемы и необходимости ее решения:

а) Как донести значимость объединяющих мероприятий до генерального директора?

Корпоративные мероприятия - вещь полезная, но во многом неоднозначная. Они поднимают командный дух, воодушевляют сотрудников на трудовые подвиги и помогают раскрыться творческому потенциалу. Но на деле благие, казалось бы, намерения, иногда ведут в самый что ни на есть «корпоративный ад». Так и получилось в этой организации в предыдущих попытках воссоздать «идилию» на рабочем месте.

Отрицательное отношение к непонравившемуся мероприятию люди приносят на рабочие места, эмоционально делятся своими переживаниями с коллегами, рассказывают друзьям. Происходит перенос с отношения к мероприятию на отношение к своей компании вообще. Масштаб урона может быть очень существенным. Почему это происходит? Приведу лишь несколько причин.

Причина первая - формализм. «Организуем мероприятие потому, что так принято».

Причина вторая - обязаловка - встречается наиболее часто. Все едут, и ты должен. А если не поедешь, значит, возможно, нелоялен компании. И человек едет, но уровень его критичности повышается настолько, что любые технические накладки (которые случаются всегда) вызывают очень большое раздражение и сопротивление.

Причина третья - неверно выбранный формат мероприятия - встречается чаще в небольших компаниях.

Корпоративные мероприятия помогают сотрудникам объединиться, понять, кто они, прежде всего, как личности, а не только как функциональные единицы в огромной компании. За всеми этими жесткими производственными задачами, сжатыми сроками, огромным объемом информации не должен теряться человек. Именно на неформальных мероприятиях часто раскрываются новые стороны и способности сотрудника.

Цель их одна - сплочение коллектива. Мы сможем наблюдать, как после них сами собой исчезают конфликты и напряженность, иногда даже выясняется, что кто-то из сотрудников владеет редкой и нужной информацией.

б) Какие аргументы можно использовать? Какие индексы и показатели нужно привлечь для демонстрации обоснованности ваших выводов и опасений?

Корпоративный праздник -- важная часть жизни каждой компании, неотъемлемый элемент корпоративной культуры, «кирпичик», закладываемый в фундамент положительного имиджа работодателя на рынке труда.

Успешно и эффективно работающая команда нуждается в интересном, активном и комфортном отдыхе. Делу, безусловно, -- время, а потехе -- всего лишь час. Но провести этот час нужно так, чтобы не потерять время и деньги, иначе -- зачем? Праздник в понимании каждого из нас -- это радостное событие, о котором приятно вспомнить, но никак не вынужденная задержка на работе по воле начальства.

Правильный подход к организации неформального общения действительно способен превратить сотрудничество коллег в настоящую командную работу. Однако чтобы корпоративный праздник стал мотиватором, сплачивающим коллектив, необходимо очень серьезно подойти к организации такого мероприятия. Это большой труд, в котором важна каждая мелочь, иначе все затраты компании на праздник могут оказаться «выброшенными деньгами».

Корпоративные мероприятия - это важный элемент, необходимый для построения»команды мечты», а также отличный инструмент внутрикорпоративного пиара, использование которого в умелых руках может повысить лояльность персонала и поспособствовать налаживанию эффективных коммуникаций внутри самой компании.

Среди показателей, которые могут подчеркнуть важность и необходимость данных мероприятий можно выделить результативность труда, которая будет выражена «эффектом синергии» (1+1=2 - для группы, 1+1>>2 - для команды)

Отсутствие корпоративных мероприятий, которые способствуют формированию единой корпоративной культуры, может привести к следующим последствиям:

1. Корпоративная культура с нежелательными характеристиками:

· Неорганизованность;

· Пассивность;

· Безответственность;

· Нежелание обучаться и развиваться

2. Негативный психологический климат в коллективе:

· Напряженные взаимодействия между сотрудниками;

· Наличие конфликтов в коллективе между сотрудниками, между руководителем и подчиненными, между подразделениями;

· Низкая коммуникабельность сотрудников

3. Низкая сплоченность сотрудников, тенденции к обособлению и дистанцированию от интересов организации и целей компании.

2) Вам удалось убедить в вашей позиции генерального директора, теперь он ожидает от вас плана формирования в компании культуры проведения корпоративных мероприятий. Подготовьте план:

а) Что это будут за мероприятия?

Один из основных факторов успеха корпоративного праздника -- формулирование цели проведения мероприятия. Праздник должен укреплять корпоративный дух компании, сплачивать группу работающих людей в коллектив, в команду единомышленников. Повод для организации торжества может быть любым, главное, чтобы он подчеркивал достижение рубежа, важного для всех сотрудников.

Таким рубежом или вехой могут быть:

· годовщина или юбилей компании;

· успешное завершение этапа деятельности или бизнес-проекта;

· открытие нового подразделения (филиала, офиса, площадки, завода, магазина, торгового центра, ресторана и т. д.);

· слияние нескольких компаний;

· день рождения (юбилей) топ-менеджера или собственника компании;

· принятие новой стратегии развития;

· представление нового руководителя;

· презентация нового вида товара (услуги), нового бренда;

· традиционные праздники: Новый год, 23 февраля, 8 Марта, профессиональный праздник и т. п.

Определив цели проведения праздника, необходимо решить, для кого предназначается данное торжественное мероприятие:

· для всего коллектива компании (включая технический персонал);

· для сотрудников (за исключением технического персонала), клиентов, партнеров и гостей;

· для сотрудников, клиентов, партнеров, учредителей, акционеров, потенциальных партнеров, чиновников профильных ведомств, политиков и др. В этом случае желательно также присутствие представителей СМИ.

Иногда на корпоративную вечеринку приглашаются члены семей работников и гостей. «Рядовую» дату основания компании рекомендуется отмечать «в тесном кругу» сотрудников, иначе «размывается» цель -- сплочение коллектива.

б) Каким вы видите конечный результат ваших действий и пошаговое приближение к нему?

Определив аудиторию мероприятия, нужно установить его конкретную дату, составить сметы и бюджет в целом, выбрать место проведения праздника. Целесообразно организовывать торжества в конце рабочей недели: в пятницу вечером или в субботу. Даже если в компании отмечается фиксированная дата -- Новый год, 23 февраля, 8 Марта и т. п. праздник уместно проводить накануне, за один - два дня. Новогоднее мероприятие лучше организовать за неделю до календарной даты, поскольку на это время у всех людей приходятся личные хлопоты, многие уезжают. Остальные праздники компании можно отмечать и в будний день -- конечно, если отсутствовать на рабочих местах разрешено всему коллективу.

Бывают ситуации, когда мероприятие необходимо провести именно в рабочий день, в таких случаях в офисе остается минимум сотрудников. Они присоединяются к торжеству после окончания рабочего времени. За этими сотрудниками нужно обязательно отправить транспорт и поблагодарить за «жертву» во имя компании для удобства клиентов.

Размер бюджета, безусловно, имеет большое значение для удачного проведения праздника. Подчеркну, что речь идет не только о средствах, выделенных непосредственно на банкет, а и на всю корпоративную вечеринку в целом. Обычно расходы на организацию застолья и прочие мероприятия соотносятся 50/50. Если бюджет очень скромен, допустимо соотношение 70/30, но не меньше, иначе праздник сведется лишь к угощению и возлияниям.

Вряд ли «пьянка за счет шефа» сплотит коллектив, останется для каждого сотрудника ярким воспоминанием. Нередко руководители после таких «мероприятий» чувствуют горечь от впустую потраченных средств и, что еще хуже, испытывают разочарование в своих работниках.

Формируя статьи расходов, исходите из своих возможностей. Обратитесь за помощью в ивент-агентства, расспросите знакомых, в компаниях которых проводились успешные корпоративные вечеринки, соберите частные объявления ведущих, продюсеров, организаторов шоу (обязательно обращайте внимание на их портфолио и рекомендации).

На чем допустимо экономить, если бюджет корпоративного праздника весьма скромен? Можно:

· Самостоятельно украсить место, где проходит торжество.

· Не приглашать известных артистов и шоуменов.

· Отказаться от дорогих фейерверков и спецэффектов.

· Выбрать место проведения праздника рядом с удачной транспортной развязкой (например, возле станции метро), чтобы сэкономить на транспортных расходах.

· Не закупать пригласительных открыток (достаточно оповестить сотрудников в устной форме и повесить объявление о дате и месте проведения праздника).

· Не проводить фото- и видеосъемку.

· Вместо оркестра или группы музыкантов пригласить диджея с подходящей музыкальной программой.

· Выбрать ресторан с хорошей репутацией, но не в центре города.

· Написать сценарий праздника, провести конкурсы и игры своими силами.

Чтобы у сотрудников остались хорошие воспоминания о корпоративном празднике, следует обратить внимание на ряд важных моментов в организации этого мероприятия.

Место проведения. Это может быть любое помещение, где комфортно разместится весь коллектив: ресторан, кафе, бар, клуб, база отдыха, дворец или дом культуры, театр, теплоход, парк, спортивный комплекс, стадион (для организации соревнований), остров в зоне отдыха и пр. Место проведения зависит от цели торжества, числа приглашенных и, конечно же, от бюджета.

Настоятельно не рекомендуется проводить торжество в помещениях компании, даже если у вас есть просторный офис или конференц-зал (столовая). Экономя на аренде помещения, вы экономите на самом духе праздника. Кроме того, организация вечеринки «в родных стенах», как правило, не обходится без привлечения (скажем прямо -- эксплуатации) сотрудников, что тоже мало способствует настрою на отдых. О каком праздничном настроении, предположим, к 8 Марта, может идти речь, если сотрудницы после полного рабочего дня вынуждены идти в магазин за покупками к фуршету, а потом целый час делать бутерброды в столовой? Вряд ли они будут благодарны руководителю, «отстегнувшему» деньги на такой, с позволения сказать, «банкет».

На рабочем месте корпоративную вечеринку целесообразно организовывать лишь в случае, когда компания отмечает, например, дни рождения всех сотрудников за месяц. Но и тогда не стоит забывать об атрибутах праздника -- украшении помещения, заказе фуршета в столовой или ресторане с доставкой в офис.

Определение ответственных за организацию торжества. В зависимости от количества приглашенных это может быть один сотрудник компании или группа людей, наделенных специальными полномочиями. Если таких распорядителей несколько, необходимо назначить главного ответственного за мероприятие, а зоны ответственности -- четко распределить.

Меню. В среднем на человека требуется около 1 кг пищи и 700 г спиртных напитков (кто высчитал не знаю). В меню должны преобладать мясные и рыбные блюда, одно горячее (можно на выбор), овощи. Спиртные напитки -- шампанское, вино, водка/коньяк/виски. Классическое соотношение: 1/4/2 (100 г шампанского, 400 г вина и 200 г крепких спиртных напитков на человека). Вино, как правило, предпочтительнее сухое. Безалкогольных напитков и воды нужно не менее 1,5 л на гостя. Десерт не обязателен (либо может быть минимальным: фрукты и/или торт из расчета 100 г на человека).

Украшение места праздника. Воздушные шары -- наиболее удобны и красочны. Из них легко сделать тематические украшения, составить логотип компании. Привлекательно и нарядно смотрятся фигуры из четырех-пяти шаров или гирлянды (цепочки). Для праздника, на который приглашены 100 человек, в среднем понадобится 200-300 шариков.

Помимо шариков можно использовать другие аксессуары: цветы и композиции из них (в том числе из сухих или искусственных), экзотические растения, подвесные панели с различными украшениями и рисунками, декоративные ширмы, стеклянные или ледяные скульптуры, фонтаны, световое оформление, мыльные пузыри -- все зависит от размера бюджета и фантазии организаторов.

Приглашения. Элегантно оформленное приглашение -- это и «визитка» корпоративного праздника, и своеобразное начало торжества; оно должно мотивировать принять участие. Если мероприятие проходит в VIP-формате, рассылка приглашений обязательна. Каких-либо строгих требований к их форме и содержанию нет, главное -- четко указать день, время и место проведения события. Нередко в пригласительных открытках обозначается дресс-код, продолжительность мероприятия, количество приглашенных (с указанием VIP-персон), возможность присутствия на вечере супруга или близкого друга, краткое содержание праздника. Это помогает разгрузить организаторов от необходимости отвечать на стандартные вопросы.

Подарки. На корпоративной вечеринке, организованной в качестве альтернативы премии или годовому бонусу, уместно преподнести ценные подарки сотрудникам, показавшим высокие достижения в работе за этот период. В иных случаях можно ограничиться вручением символического сувенира каждому приглашенному (в начале торжества или после его окончания как памятный подарок).

Сценарий. Сюжетную линию корпоративного праздника необходимо тщательно продумать «от и до». Обязательные элементы -- поздравления (спичи), «озвучивающие» идею торжественного собрания, а также игры и конкурсы, которыми нужно охватить как можно больше людей, включая и активных болельщиков. Сценическая и культмассовая часть праздника организуется так, чтобы все участники почувствовали себя не просто работниками одной компании, а и друзьями

Награждения. Церемония вручения сотрудникам наград за вклад в развитие их организации может быть как официальной, так и шуточной (например, лучший «продажник» -- «Кормилец компании», старший среди программистов -- «Суперстар», и т. д.). Награды и удостоверения к ним заказываются в граверной мастерской заблаговременно, у них должен быть вид дорогостоящих ювелирных изделий.

Ведущий. Вечеринка, на которую собрались только сотрудники компании, может сопровождаться конферансом одного из них. Этот человек должен уметь привлекать к себе внимание, четко излагать свои мысли, быть остроумным, открытым, с хорошей дикцией.

Игры и конкурсы. После окончательного утверждения сценарного плана и определения количества конкурсов, игр и прочего необходимо установить, какой расходный материал и инвентарь требуются для их проведения. Оборудование для игровых мероприятий можно закупить либо взять в аренду у ивент-агентства.

Банкет. Не рекомендуется удерживать участников за столом более 1,5 ч. Прием пищи и потребление напитков не должны быть самоцелью праздника! В то же время конкурсы, игры и соревнования не следует проводить менее чем через полчаса после того, как приглашенные приступили к трапезе -- гостям нужно дать возможность продегустировать блюда и напитки.

После праздника. На следующий день после праздника (или на протяжении трех - четырех дней, если приглашенных было очень много) необходимо поблагодарить VIP-гостей за участие в нем (обязательно в письменной форме).

Завершающим аккордом торжества внутри компании станет корпоративная газета с «отчетом» о празднике (или видеофильм, файлы с фотографиями на сервере компании). Если съемки проводились сотрудниками самостоятельно, хорошим тоном в работе эйчара будет организация конкурса на самый удачный (веселый, курьезный) снимок.

в) Как вы будете добиваться лояльности сотрудников к вашим идеям?

Сопротивление всему новому весьма естественно - человек так устроен. Исследователи утверждают, что только 15% людей позитивно относятся к нововведениям, остальные 85% сопротивляются новому, критикуют, обесценивают, саботируют и пр. Это нормально.

Каждый сотрудник должен быть добровольным носителем и истинным глашателем ваших идей. Основа любой программы лояльности - поддержание эмоционального контакта.

Цель - добиться лояльности большинства.

Первый шаг: «я - друг!» или «расположи к себе и завоюй доверие». Задача не из простых, тем более, что человек вы в коллективе новый и пока, вы - «чужой» среди «своих». Значит надо стать «своим», да еще и за короткие сроки, времени на «привыкание» коллектива к новому сотруднику у нас нет. Единственный способ - общение, общение, и еще раз общение. Предположим, что это удалось.

Второй шаг: «докажи, что ты прав!» Действия примерно те же, что и в пункте «а» задания 1, когда необходимость корпоративных мероприятий вы доказывали руководству в лице генерального директора. Здесь задача сложнее, поскольку цели у всех могут быть различными, но! Хорошо отдохнуть не откажется никто! (особенно в России). Поэтому просто нужно учесть пожелания всех сотрудников - разумеется, выполнимые. Можно провести подобный опрос в виде анонимного анкетирования, где они смогли бы изложить свои желания по поводу того, что они хотят увидеть на празднике.

Третий шаг: «От слов к делу». Мало просто спросить о пожеланиях по поводу праздника и рассказать о его пользе. Нужно предоставить план этого мероприятия, разослать приглашения и т.д. Это гарантирует как минимум присутствие сотрудника на празднике, а в идеале его помощь в подготовке.

г) Кого вовлечете в работу по реализации данного плана?

Желающих помочь на добровольной основе в первый раз, да еще без дополнительного стимула, может быть немного или не быть вовсе. Это не повод паниковать.

Разумеется, в одиночку сделать все это при такой численности сотрудников будет сложно, но можно. Тем более, это же рекламное агентство! Молодых, амбициозных и креативных здесь должно быть хоть отбавляй. Можно рассмотреть вариант мотивирования сотрудников со стороны руководства в виде каких-либо стимулов, в идеале вариант денежного вознаграждения в виде премии.

Наилучшим же вариантом, разумеется, является приглашение специалиста по организации подобного рода мероприятий, тем более фирм по оказанию услуг такого типа на рынке сейчас предостаточно. Естественно, это возможно лишь при достаточном финансировании мероприятия.

Задание №2

Исходные данные

Компания ООО «Perfect Realm».

Рекламное агентство, оказывающее услуги дизайна, верстки и изготовления рекламной продукции.

Структура организации - матричная, горизонтальная иерархия

Численность персонала - 150 человек.

Срок работы - 3 года.

Вас пригласили в компанию на должность HR-директора HR-директор - директор по управлению персоналом, основные направления деятельности: стратегическая роль, корпоративная культура, подбор персонала, обучение персонала, система компенсаций/премирование, кадровое делопроизводство, конфликтные ситуации, общее руководство.. Ранее специалиста, целенаправленно занимающегося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше первое задание - провести аудит персонала и корпоративной культуры: оценить состояние ее элементов, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В качестве инструмента для сбора информации вы выбрали структурированное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в первые недели работы. Существует расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации в отношении одной из ключевых ценностей - командности, сплоченности. На сайте делается сильный акцент на значимости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник - важное событие в жизни нашей компании» и т.д. Интервью с работниками показало, какова ситуация на самом деле: «Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информированность о том, кто, чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не известно. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пересекаются в работе. Нет «сильных» корпоративных традиций». На собственном же опыте вы почувствовали, что новому человеку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, - отношение к новичку с позиции «докажи чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимание на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («а у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему. Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать команду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной деятельности, так и для эффективности компании в целом.

Задание

1. Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?

Определение ценностей и компетенций организации - задача сложная. Можно сказать, что она входит в состав обязанностей HR-директора. Но не во всех компаниях он обладает достаточными полномочиями для решения такого рода вопросов. Обычно такие решения обговариваются с линейными руководителями подразделений и утверждаются генеральным директором или кем-то из руководства.

Именно поведение сотрудника, которое приводит к успеху, и называется компетенцией. Как правило, компетенция содержит в себе только один из аспектов эффективного поведения. Для того чтобы отразить все аспекты, создают модель компетенций - набор из 8-10 компетенций, содержащий необходимое и достаточное количество эффективных паттернов поведения.

В компетенции также могут быть включены мотивационные аспекты, личные качества и навыки, необходимые сотрудникам для достижения успеха в своей работе.

Как выявить типы поведения, ценности и компетенции?

Шаг 1. Вспомним о целях организации. Опишем нужные компании (отделу, группе, руководителю) поведения, ведущие к достижению поставленных целей. Например, такие: точное соблюдение должностной инструкции, приход вовремя на работу, принятие на себя ответственности за новые, более сложные задачи, открытое взаимодействие с другим подразделением, параллельное ведение нескольких проектов, предложение новых идей и т. д.

Шаг 2. Выявляем основные мотиваторы подчиненных, ориентируясь на 20 процентов наиболее результативных сотрудников.

Шаг 3. Проанализируем, дает ли система поощрений, существующая в вашей организации, возможность сотрудникам реализовать их мотивы и следуют ли они тем стереотипам поведения, которые необходимы компании. Если нет, оптимизируем систему мотивации.

Шаг 4. Думаем о том, что нужно знать и уметь сотрудникам для успешной реализации выбранных поведений и во что им необходимо верить, чтобы нужные поведения гармонично принимались личностью. Отвечая на эти вопросы, вы получите приблизительный набор компетенций и ценностей сотрудников.

Обращаем внимание, что при изменении целей организации должна меняться и система поощрений. Потому что при смене условий появляются новые типы поведения, а в каких-то поведениях отпадает необходимость. Это пока с трудом понимается у нас в стране. Часто система поощрений, однажды доказавшая свою результативность, остается неизменной навечно. Рынок изменяется, цели компании, под которые была заточена та или иная система мотивации, давно достигнуты, а система мотивации все та же. Компания теряет эффективность, а система мотивации превращается в мертвый механизм, тормозящий развитие в новых условиях.

Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации.

Это происходит на первом этапе с помощью специальных методов - интервью, анализа работы, компьютерных программ. Собрав эти данные, кадровый консультант анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, в уже рассмотренном нами примере такими индикаторами будут: «Сказал неправду», «Подготовил ложное предложение» или «Порекомендовал специалиста».

Задача второго этапа - скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции - устойчивые целостные поведенческие проявления.

Затем начинается этап «причесывания» компетенций. Здесь важно дать компетенции название, дать обобщенное определение и сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов - то есть конкретных проявлений компетенции. Так как на этапе сбора информации консультанты получали «живые» примеры, а в компетенции необходимо давать обобщенные описания, результатом спонтанного анализа вышеописанной ситуации может стать следующая модель компетенций для должности, к которой относится наш герой: «Честность», «Эффективная коммуникация», «Эксперт».

Отметим, что модель компетенций разрабатывается не для одного сотрудника, а для целого функционала или уровня управления, что позволяет использовать одну и ту же модель для больших групп сотрудников.

2. Какие это должны быть ценности и компетенции, по вашему мнению?

Уровневые компетенции отражают эффективное поведение, необходимое для того или другого уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Согласитесь, что задачи у всех управленческих уровней разные, и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут отличаться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество».

А для топ-менеджеров, в чьи задачи входит долгосрочное планирование, важной компетенцией может стать «Стратегическое планирование».

Функциональные компетенции относятся к определенной профессиональной области в компании или сегменте рынка. Так, для специалистов в области продаж или закупок важной является компетенция «Коммерческий подход», которая содержит такие аспекты, как «Ориентация на получение выгоды, просчет коммерческой выгоды». Sales-ам необходима компетенция «Техника продаж», включающая в себя навыки аргументации, умение демонстрировать выгоды от сделки, выявлять потребности клиента с помощью специальных вопросов. ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.

Корпоративные компетенции могут напрямую не влиять на успешность, но именно они во многом определяют корпоративную культуру организации. Например, «Инновативность» - генерирование сотрудниками идей и применение новых технологий в работе (если одна из ценностей компании - инновации). Или «Честность» - готовность сотрудников честно говорить о возникающих проблемах, ошибках и трудностях, не дожидаясь, пока их об этом спросят.

Корпоративные компетенции - отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей.

Напишем пять базовых ценностей, которые могли бы стать основой при построении модели компетенций данной организации

3. Какое место среди них будет занимать «командность, сплоченность»?

«Командность, сплоченность» - это то, чего этой компании сейчас как раз и не хватает. Люди, получив задание, разбегаются по своим кабинетам и встречаются уже только после выполнения «своей» работы, как им кажется на «отлично». Но сейчас, ситуация на рынке такова, что «гениальные» сотрудники ценятся гораздо меньше, нежели «команда». Эффективность работы такой команды существенно выше, чем у «героя-одиночки». И сейчас для организации главным является сотворение «команды», а для этого необходимо, чтобы сотрудники работали сплоченно, объединившись, советуясь. Соответственно, «командность, сплоченность» будут находится на первых строчках среди основных компетенций.

4. Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.

1) Создаем команду. В первый раз происходит собрание, на котором собираются все, члены будущей команды. Сейчас самое время, чтобы объяснить с какой целью создается команда, почему вводятся изменения, как они должны повлиять на сотрудников и т.д. то есть все организационные вопросы должны быть решены на первом этапе.

2) Распределение ролей, т.е. кто и что должен делать для обеспечения эффективной работы всей организации. Могут возникнуть разногласия, но они решаемы.

3) Ставим цель. Ясная, общая цель - залог успеха компании. Члены команды должны знать к чему стремится. Это же позволит избежать «ненужных» конфликтов.

4) Необходимо обучить руководителей подразделений отслеживанию работы подчиненных по установленным ценностям, умению давать эффективную обратную связь и грамотно критиковать.

5) Увязать стимулы и выполнение ценностей. Этот принцип хорош пока персонал привыкает новым компетенциям.

6) Постоянные встречи команды. Они необходимы для поддержания взаимоотношений и разрешения вопросов, возникающих в процессе работы.

7) Первое общее задание. Отдельные сотрудники постепенно начинают работать сообща и группа людей становится «командой». Теперь ответственность за выполненную работу несет вся команда, а не ее лидер.

8) Постоянный контроль выполнения ценностей компании. Наставники, линейные руководители и даже генеральный директор должны постоянно поддерживать персонал, который учится работать по новому.

5. Какова роль HR-директора в этом проекте?

HR-директор в этом процессе является создателем системы ценностей и моделей компетенции, поэтому несет ответственность за свое «детище». Он - главное звено в этой длинной цепочке событий. Разумеется, созданием корпоративных правил обязанности его не заканчиваются. Еще в процессе разработки ценностей и компетенции ему необходимо тщательно продумать, как они будут внедрятся, какие риски могут возникнуть, каковы будут типичные возражения персонала, как с ними работать и многое другое. Ему необходимо будет контролировать каждый шаг внедрения ценностей в привычную работу компании, отслеживать возникающие конфликты, разрешать их, а по необходимости расставаться с теми, кто не желает следовать новым правил, как бы это не было сложно. После окончательного их внедрения, нужна будет оценка работы и ее эффективности. Необходим полный анализ не только работы, выполненной персоналом, но также мнения самого персонала по поводу внедренных ценностей. Так же необходимо учесть, что со временем модель компетенций и ценности в компании, возможно, придется корректировать, подстраиваясь под структуру рынка на тот момент времени.