Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

1. Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

Слово «менеджмент» английского происхождения; его буквальным переводом на русский язык является -- «управление».

Термин «менеджмент» употребляется в различных значениях.

Во-первых, под менеджментом понимают профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которое осуществляется в условиях рыночных отношений и направлено мм извлечение максимальной прибыли при рациональном использовании ресурсов.

Выражаясь проще, можно сказать, что менеджмент - это управление организацией (фирмой, предприятием), целью которого является достижение успеха.

Что здесь имеется в виду под «успехом», определить несложно: в первую очередь, это рентабельность (прибыльность). Хотя прибыль является показателем успеха далеко не всегда, все зависит от того, как определяют для себя успех люди, которые создают организацию. Существуют и некоммерческие организации, которые ставят перед собой неэкономические цели.

Управление в первую очередь, управление людьми, может осуществляться как на уровне государства и общества, так и на уровне определенной группы людей, которые объединены общими целями и интересами. Его основная цель состоит в упорядочивании действий людей, которое необходимо для сохранения общества или группы людей как самостоятельной и жизнеспособной системы.

Менеджмент как вид управления -- это всегда управление хозяйственной деятельностью.

Многие из определений менеджмента выделяют именно этот процессуальный аспект. В зарубежной литературе имеется много определений понятия менеджмента:

- достижение целей организации посредством скоординированных усилий работающих в ней людей;

- особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию);

- процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации, скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов.

Во-вторых, менеджмент -- это научная теория управления. Хотя проблемы управления интересовали людей на протяжении всей человеческой истории, менеджмент как особая дисциплина возник только на рубеже 19-20 веков. В настоящее время он представляет собой науку, которая не только вырабатывает свои собственные понятия, но и заимствует их из других наук (социологии, психологии, теории коммуникации, политологии и т. д.).

Почему возникла необходимость в менеджменте как науке об управлении?

Современное общество пришло к тому, что возвращение всех функций, связанных с производством какого-либо материального блага или услуги, к одному человеку оказалось просто невозможным. Существует множество причин, которые сделали необходимым возникновение социального управления:

- одна из основных причин -- разделение труда. На ранних этапах человеческой истории выполнение любого процесса изготовления какого-либо материального блага в целом зависело от одного человека, который проводил его от начала до конца. С развитием производства это положение кардинально изменилось. Те функции, которые раньше выполнял один человек, были распределены между членами коллектива; наиболее ярким проявлением этого процесса является, например, конвейерное производство, разработанное одним из основателей менеджмента Генри Фордом;

- разделение труда тесно связано с другим фактором -- технологическим усложнением процесса производства. По мере того как процесс производства усложнялся, требуя учета все большего и большего числа факторов, усложнялась и сама совокупность функций, которые важны с точки зрения производственного процесса. Естественно эти функции определенным образом распределялись между участниками производственного процесса;

- усложнение структуры производства привело к тому, что перед руководством предприятий возникла задача управления сложным процессом, причем не только стратегически (связанная с установлением долгосрочных целей и координацией деятельности подразделений), но и оперативная, направленная на выполнение текущих задач и решение возникающих проблем. Современный этап развития производства характеризуется тем, что важную роль стали играть очень крупные производства и корпорации, обладающие огромной структурной сложностью. Естественно, это привело к разделению труда и в управляющей подсистеме, поскольку принятие управленческих решений оказалось очень сложным процессом, требующим учета множества факторов.

Все эти факторы тесно взаимосвязаны друг с другом. Для того, чтобы управление в таких условиях было возможным, необходимо наличие квалифицированных специалистов. Не случайно менеджмент в настоящее время осмысляется как особая профессия. Существует определенный объем знаний, которыми с современной точки зрения должен обладать менеджер; ему предписываются особые функции; существует особый набор норм поведения, которые предписываются. Все эти признаки указывают на то, что менеджмент -- это особая сфера деятельности, очень четко отграниченная от других сфер.

В третьих, менеджмент можно рассматривать и как принятие управленческих решений. В этом случае слово «менеджмент» используется для обозначения процесса (точно так же, как русское слово «управление» используется не только для обозначения места, в котором находятся руководители, но и процесса.

В-четвертых, под менеджментом понимают аппарат управления, состоящий из руководителей (менеджеров) разного уровня. Такой орган управления характеризуется иерархической организацией, в которой одни руководители подчиняются другим.

Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX -- XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.

Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе, и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.

Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Генри Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов управленцев.

Многообразие видов менеджмента очень велико. Это обусловлено тем, что управление необходимо в самых разных сферах коммерческой деятельности. В каждой из этих сфер менеджер должен решать иногда одинаковые, иногда специфичные задачи. А потому естественно, что существует большое количество разновидностей менеджмента.

Управление является костяком организации на самых разных уровнях ее функционирования. Оно важно -- как с точки зрения выживания и эффективного функционирования организации в целом, так и с точки зрения нормальной деятельности любой части организации.

Среди наиболее важных разновидностей менеджмента выделяют:

1) стратегический менеджмент -- менеджмент, который занимается решением наиболее важных, глобальных проблем организации в целом;

2) инновационный менеджмент -- управление нововведениями любого рода;

3) производственный менеджмент (управление производством);

4) маркетинговый менеджмент (менеджмент маркетинга);

5) финансовый менеджмент;

6) управление персоналом.

В настоящее время используется классификация функций менеджмента, в целом повторяющая классификацию Файоля, хотя и несколько трансформированная. Принято говорить о таких функциях менеджмента, как:

1) планирование (прогнозирование);

2) организация;

3) руководство;

4) координация;

5) контроль.

Хотя планирование тесно связано с прогнозированием -- оценкой принимаемых решений, с точки зрения их выполнимости и последствий, к которым они могут привести, они существенно различаются; Если в процессе планирования определяются действия, которые необходимо совершить для достижения целей, а также их последовательность, то при прогнозировании основная задача заключается в оценке имеющихся возможностей и отборе тех из них, которые являются наиболее удобными и результативными.

Следовательно, прогнозирование должно предшествовать планированию. Прогнозирование -- это очень сложный этап. Дело в том, что строить прогнозы всегда приходится в ситуации неопределенности.

Планирование -- это процесс, результатом которого является четкая формулировка целей и определение средств и методов, при помощи которых поставленные цели могут быть достигнуты. Планирование предполагает:

1. Определение целей и задач стоящих перед организацией или отделом. Цель обычно бывает одна, и ее можно разбить на несколько задач таким образом, что выполнение всех задач автоматически означает достижение цели. Кроме того, цель обычно является более общей и абстрактной, чем задачи. Допустим, перед фирмой стоит цель увеличить объем продаж. Задачами в этом случае могут быть:

а) увеличение числа оптовых покупателей продукции;

б) повышение качества и конкурентоспособности продукции;

в) снижение себестоимости продукции и, как следствие, снижение ее цены;

г) проведение широкомасштабной рекламной кампании и т. д.

Определение цели предполагает и осознание того, в каком положении находится организация на момент планирования. Сопоставление исходного состояния и того состояния, к которому организация стремится, позволит ответить на ряд важных вопросов, в частности, определить средства достижения цели и необходимое для этого количество ресурсов.

Целей у организации может быть несколько. В этом случае план существенно усложняется.

2. Определение путей и средств достижения поставленных целей. Одну и ту же цель можно достичь разными способами. Поэтому желательно рассмотреть все варианты, которые имеются в наличии. Одни из них окажутся экономически невыгодными, другие -- неприемлемыми с этической точки зрения, третьи -- малоэффективными. В конечном счете, взвешивая все «за» и «против», можно будет определить самые оптимальные средства.

3. Определение количества ресурсов, необходимых для достижения цели. Можно ставить какие угодно цели, но если в распоряжении организации нет средств, необходимых для их достижения, этот план ничего не стоит. Необходимо четко отдавать себе отчет в том, какие именно средства могут быть израсходованы, а что для организации «не по карману».

4. Выполнение плана и контроль за ним. Наконец, необходимо четко указать сроки, в которые план должен быть выполнен, а также формы контроля, которые будут использоваться. Иногда целесообразно назначить лицо, ответственное за выполнение плана (это особенно уместно в том случае, если речь идет не о стратегических, а о тактических целях). Иногда целесообразно назначить сроки и для выполнения Частных задач, связанных с целью.

Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принимать решения, и именно поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Организация -- крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях.

Организация предполагает решение по меньшей мере двух задач, изложенных ниже.

1. Делегирование полномочий (права принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам.

Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда начальник берет на себя всю полноту ответственности. В этом случае находящиеся в его подчинении работники вынуждены обращаться к нему по каждому вопросу. Естественно, подобное сосредоточение властных полномочий может себе позволить только уверенный в себе человек, считающий себя (и действительно являющийся) высококомпетентным. Однако такая организация работы далеко не всегда оптимальна. Конечно, она дает руководителю возможность удовлетворить свои амбиции, а подчиненные в такой ситуации могут снять с себя всю ответственность. Тем не менее более рациональным было бы равномерное распределение полномочий: руководителю необходимо делегировать некоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им право самостоятельно решать некоторые вопросы.

2. Приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация. Чтобы достигнуть этого, необходимо обеспечить следующие условия:

- каждый работник должен иметь только одного начальника, в ином случае он может получать противоречащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и может привести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);

- все подразделения должны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним целей;

- подразделение или управляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции -- придумывание функции «под человека» недопустимо;

- сочетание свободы и ответственности должно быть оптимальным; кроме того, необходимо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно (принцип эластичности организационной структуры). При этом уровень ответственности должен соответствовать уровню полномочий: недопустимо налагать на работника ответственность за действия, если у него практически нет свободы действия, и наоборот, нельзя освобождать работника от ответственности, если ему даны значительные полномочия.

Цель координации -- обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые должны решать следующую задачу.

К сожалению, в нашей стране только формируется особая группа менеджеров, целенаправленно занимающихся коммуникациями, и специалистов, способных дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать хорошо и экономно функционирующую систему информационных потоков. Любой руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности прибегать к помощи специалистов. Коммуникации -- это сложный процесс, и для того, чтобы разобраться в нем, необходимы специальные знания, которые помогут выявить проблемы и увидеть их действительные причины. Конечно, такими специальными знаниями может овладеть каждый менеджер, но это требует определенных усилий и времени, которого обычно не хватает.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.

1. Совещания.

2. Личные контакты между руководителями.

3. Согласование рабочих планов и графиков.

4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

5. Координация в работе над документами. Нередко можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему. Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивировать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента:

- установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

- сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать;

- указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга.

Контроллинг -- это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительным контролем называют контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней.

Текущий контроль имеет две основные разновидности -- стратегический и оперативный контроль.

Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям.

Цель оперативного контроля -- определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели.

При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции.

Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется ,не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть.

Миссия и стратегические цели конкретизируются в виде задач и конкретных заданий.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Конкретные задания -- это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в течение которого они должны быть выполнены. Как правило, формулировка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок больше, чем стратегических целей и даже задач.

2. Внешняя и внутренняя среда организации

Под организацией в менеджменте обычно поднимают иерархически организованную совокупность людей, объединенных общими коммерческими целями (получение прибыли) и действующих на основе разделения труда.

Для того, чтобы могла возникнуть организация в этом втором значении, необходимо наличие трех условий:

1) есть хотя бы одна цель, которая объединяет членов организации;

2) есть хотя бы два человека, которые готовы работать и работают вместе для того, чтобы достичь стоящих перед ними целей;

3) есть хотя бы два человека, которые считают себя принадлежащими к организации.

Обязательные компоненты организации. Любая организация может быть описана с учетом целого ряда компонентов: цели, типа иерархии, характера управления и степени формализации.

Цель -- это образ результата, в котором заинтересована организация и к которому она стремится. Различают цели-задания (например, заказ на специалистов), цели-ориентации, которые связаны с интересами участников коллектива, и системные цели, связанные с существованием и воспроизводством самой организации.

Иерархия предполагает распределение ролей на две группы: роли, наделяющие их носителей властью, и роли, ставящие индивида в подчиненное положение.

Управление представляет собой целенаправленное воздействие на индивида, чтобы побудить его совершать определенные действия, в которых заинтересована организация и в которых сам индивид может быть не заинтересован. Средствами управления являются приказ (задание) и стимулирование.

Формализация отношений связана с созданием стандартных образцов поведения для индивидов. Важнейший, хотя и не обязательный, признак -- договорное, документальное закрепление правил и норм в некой единой системе.

Любая организация переживает этапы развития:

- рождение организации, главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача -- выход на рынок;

- детство и юность, главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача -- укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда -- планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

- зрелость, главная цель -- систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача -- рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты;

- старение организации, главная цель -- сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача -- обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;

- возрождение либо исчезновение, главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача -- омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Внутренняя среда организации -- это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т. д.

В структуре организации выделяют функциональные области и уровни управления.

Функциональные области -- это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование.

Уровни управления -- это звенья иерархической структуры управления. Обычно выделяют верхний, средний и низший уровень управления; соответственно, говорят о руководителях высшего, среднего и низшего звена.

Внешней средой принято называть внешние условия, которые оказывают влияние на деятельность организации. Не все ученые, изучавшие феномен управления, уделяли достаточное внимание внешней среде организации. В частности, школа научного менеджмента интересовалась в основном внутренней средой организации: именно ее правильное функционирование, по мнению представителей данной школы, непосредственно влияло на деятельность организации в целом. Признание важности внешней среды организации произошло примерно 50-е годы XX века.

Внешняя среда -- это источник, очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. От того, насколько адаптивно поведение организации, то есть, от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание. С этой точки зрения, организацию нередко сравнивают с живым организмом, который, приспосабливаясь к окружающей среде, меняет формы взаимодействия с внешней средой, причем эти изменения могут затрагивать даже внутреннюю структуру организации.

К среде прямого воздействия, то есть к факторам, которые непосредственно влияют на деятельность организации, относятся:

а) поставщики;

б) акционеры;

в) потребители;

г) трудовые ресурсы;

д) учреждения государственного регулирования;

е) законы;

ж) профсоюзы;

з) конкуренты.

К среде косвенного воздействия, то есть к факторам, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, относятся:

а) состояние экономики;

б) научно-технический прогресс;

в) влияние групповых интересов;

г) социокультурные и политические изменения;

д) существенные для организации события в других странах.

Можно также перечислить свойства, которые присущи внешней среде организации в целом. Иногда определение этих свойств может существенно помочь при выработке конкретных мер.

1. Любая среда характеризуется сложностью. Под сложностью среды понимают совокупность действующих в ней факторов, которые оказывают воздействие на функционирование организации. Кроме того, сложность зависит от того, насколько изменчивы действующие, в среде факторы, какие колебания в силе они допускают. Чем больше факторов, тем сложнее среда; чем более вариативны факторы, тем более сложной является среда.

2. Среда характеризуется также подвижностью. Подвижность указывает, насколько быстро изменяются факторы среды. В настоящее время наблюдается тенденция постоянного роста подвижности среды, что существенно осложняет деятельность организации. В то же время подвижность среды зависит от особенностей рынка, на котором действует организация, от состояния экономики, от поведения государства. Другими словами, среда различных организаций может существенно различаться в зависимости от того, в каком государстве они находятся.

Кроме того, подвижность среды -- это не постоянная величина. Она может изменяться во времени. Однако гораздо более важной является неравномерность подвижности среды с точки зрения различных подразделений одного и того же предприятия. Нередко случается, что степень подвижности для одного подразделения ниже, чем для другого.

3. Для среды характерна взаимосвязанность факторов. Об этом качестве принято говорить в том случае, если изменение одного из факторов влечет за собой изменение другого фактора (других факторов).

4. Среда может обладать неопределенностью. О неопределенности говорят в том случае, если в распоряжении лица, принимающего решение, имеется слишком мало информации о среде, либо наличная информация может быть достоверной. При этом необходимо иметь в виду, что информации никогда не бывает достаточно -- если бы это было так, мы могли бы предсказывать будущее. Другими словами, любой организации приходится действовать в условиях неопределенности; вопрос лишь в том, в какой степени эта неопределенность выражена.

3. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основными объектами внимания стратегического менеджмента являются:

1) миссия организации;

2) проблемы внешней среды организации;

3) установление планов в долгосрочной перспективе;

4) люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации;

5) способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, И не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент Стратегическое планирование -- это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Ее целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:

- какие цели стоят перед объектом планирования?

- в какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?

- при помощи каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?

- каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?

Стратегический менеджмент -- это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.

Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются и цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.

Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: 1) анализ внешней и внутренней среды, 2) определение миссии и стратегический целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) реализация стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.

Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие понятия, как «миссия организации», «стратегические цели», «Задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение отl наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте называют «Декомпозицией миссии».

Миссия -- это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии -- это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов -- как старых, так и потенциальных. В качестве хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания -- это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

4. Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент -- это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией. Однако обычно, говоря об инновационном менеджменте, имеют в виду управление нововведениями, касающимися, коммерческой деятельности.

Любой организации рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью изменений, которые могут затрагивать как производство, так и внутреннюю структуру организации. Вызывают же эту необходимость изменения во внешней среде.

Чтобы продемонстрировать, насколько серьезными могут быть последствия изменений внешней среды, можно перечислить лишь некоторые факторы (и этот список далеко не полный):

- снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг;

- монополизация и повышение цен в результате слияния компаний, занимающихся розничной торговлей;

- смена местной или государственной власти;

- изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье;

- появление новых технологий;

- создание новых видов товаров и услуг;

- стихийные бедствия и аварии, которые могут повториться в будущем, и т. д.

Изменения могут носить самый разный характер и осуществляться на самом разном общественном уровне. На основании общности можно выделить по меньшей мере пять уровней изменений:

1) изменения на индивидуальном уровне;

2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения);

3) изменения на уровне организации;

4) изменения не уровне отрасли;

5) изменения на уровне региона или всего государства.

При подрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность осуществления.

Изменения на индивидуальном уровне, а также изменения на уровне отрасли, региона или государства нас интересовать не будут. Первый слишком узкий (какое нам дело до того, что Иванов решил работать лучше ), вторые слишком обширны и к тому же касаются исключительно внешней среды. А вот на остальных изменениях необходимо остановиться подробнее.

1. Изменения на уровне малой группы. Принципиально важно, что на этом уровне ситуация более сложная, чем на уровне отдельного человека, поскольку внутри группы может завязаться борьба за или против инноваций. Справиться в данном случае сложнее, чем в случае с нежеланием меняться отдельного человека. Здесь приходится использовать либо приказ, либо убеждение, направленное на разъяснение пользы нововведения, либо дискуссию, которая ведет к компромиссу, хотя каждый из этих путей имеет свои недостатки.

2. Изменения на уровне организации. Процесс изменения в этом случае еще более сложен, так как должно установиться согласие между высшим руководством и всеми малыми группами организации. Этому могут противостоять различные части организации.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Соответственно, инновационный проект - это особая деятельность, направленная на достижение целей, связанных с производством новых товаров или, при помощи ряда запланированных действий.

С точки зрения инвестиционного менеджмента, целесообразно различать рынок чистой конкуренции нововведений и рынок новаций.

Рынок чистой конкуренции нововведений -- это совокупность продавцов и покупателей, которые совершают сделки с аналогичным товаров в ситуации, когда ни покупатель, ни продавец не оказывают большого влияния на уровень текущих цен.

В данном случае принято говорить о «чистой» конкуренции, поскольку благодаря этому можно абстрагироваться от вопросов, связанных с разнообразными формами борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники ресурсов и результаты научной и научно-технической деятельности.

Рынок новаций -- это рынок, на котором в качестве объекта купили - продажи функционируют продукты интеллектуальной деятельности. Особенность рынка новаций состоит в том, что на объект купли - продажи распространяются авторские права, оформленные в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами (как государственными, так и международными).

Другими словами, на данном рынке в качестве продавца обычно выступают люди и организации, которые обладают правом на продукт. Рынок новшеств формируется научными организациями и коллективами, то есть объединениями научных работников, которые могут быть как временными, так и постоянными; кроме того, на данном рынке могут действовать научно-исследовательские подразделения коммерческих организаций.

По И.Н. Герчиковой, процесс инновации предполагает последовательную реализацию следующих задач:

1) нахождение нового технического решения задачи -- создание изобретения;

2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

3) налаживание серийного производства продукции;

4) параллельную подготовку и организацию сбыта;

5) внедрение нового товара на рынок;

6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Самые важные задачи инновационной политики фирмы заключаются в необходимости сформулировать основную цель, определить срок ее выполнения, а также разработать методы оценки результатов и по возможности сократить сроки внедрения новых продуктов. Если будет определена четкая политика в области разработки новых продуктов, то будет упрощена процедура сбора информации и выработки предложений, а это повлечет за собой поиск новых возможностей и создаст мотивацию для исследовательских групп.

На предприятии, стремящемся предложить новый продукт, необходимо особо тесное взаимодействие службы научно-исследовательской и опытно-конструкторской разработки (НИОКР) со службой маркетинга. Подразделения НИОКР должны принимать активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Отделы НИОКР должны максимально учитывать требования потребителей и в соответствии с ними изменять технические показатели нового изделия.

Можно выделить следующие этапы процесса инновации:

1) этап систематизации информации о технологических изменениях на рынке, информации от конечных потребителей (в виде пожеланий, требований, рекламаций), а также информации о возможностях фирмы, степени риска и долгосрочных тенденциях развития целевых рынков;

2) этап отбора идей, на котором необходимо определить степень технологической общности новых и традиционных изделий, соответствие новой продукции имиджу фирмы. Кроме того, следует уделить внимание патентной чистоте будущего изделия;

3) этап анализа экономической эффективности нового продукта ( его качества и потребительские свойства, технические и экономические характеристики, потенциальный рыночный спрос, объем инвестиций на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции) На этом этапе определяются необходимые ресурсы и сроки выхода на рынок с новым продуктом. Наконец, следует проанализировать и оценить прибыльность производства и разработать программу маркетинга;

4) этап создания продукта, на котором разрабатывается программа развития продукта, между подразделениями фирмы распределяются обязанности, создается образец и проводятся технические испытания. На этом же этапе определяется наименование товара, товарный знак, дизайн и упаковка;

5) Этап тестирования на рынке, предполагающий выбор каналов реализации, средств и методов рекламы, а также организацию технического обслуживания;

6) этап принятия решения о внедрении нового продукта в производство, который осуществляется на основе программы маркетинга по продукту, предполагающей коммерческое обоснование нововведения, анализ « производственных и финансовых возможностей организации; кроме того, на данном этапе необходимо установить соответствие продукта нормативам и стандартам и обеспечить его патентную защиту. Таким образом, процесс инновации заканчивается внедрением продукта в производство.

Неопределенность и риск в инновационной деятельности. Факторы неопределенности и риска -- еще один момент, который важен с точки зрения инвестиционного проекта. Под неопределенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях, значимых с точки зрения реализации проекта, в том числе информации о затратах и результатах.

С неопределенностью приходится иметь дело всем организациям, поскольку неопределенность -- неизбежный спутник любого бизнеса. Риск -- это разновидность неопределенности, а точнее, неопределенность, которая связана с возможностью, что в ходе реализации проекта возникнут неблагоприятные ситуации и последствия.

Любая инвестиционная деятельность осуществляется в условиях неопределенности. Конечно, эта неопределенность бывает очень незначительной (например, в ситуации, когда необходимо произвести замену производственных мощностей).

В этом случае то инвестиционное решение принимается просто, так как руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства и каким образом их можно, приобрести.

Однако в значительной части случаев инвестиционная деятельность связана с высоким уровнем рисков. Например, если возникает необходимость расширения сферы деятельности организации, а тем более необходимость ее диверсификации, то есть расширения за счет освоения новых отраслей, фактор риска существенно возрастает.

Естественно, очень трудно (если вообще возможно) предсказать ситуации, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта. В то же время можно указать на типичные ситуации; на которые следует обратить внимание.

Последовательное рассмотрение возможностей того, как будут развиваться события в определенных областях экономической и общественной жизни, позволяет по крайней мере выявить наиболее вероятные варианты и разработать стратегии и тактики поведения если эти варианты реализуются; если никаких средств противодействия неблагоприятным обстоятельствам у организации не имеется, это необходимо учесть при оценке привлекательности проекта.

Итак, при оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:

1) риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

2) риск, связанный с возможностью введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.;

3) риск, связанный с неопределенностью политической ситуации в стране или регионе;

4) риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

5) риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.;

6) риск, связанный с возможностью стихийных бедствий и неопределенностью природно-климатических условий;

7) риск, связанный с производством (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.);

8) риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения других участников проекта, в том числе инвесторов и акционеров; риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой ситуации предприятий - участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

В процессе оценки неопределенностей и рисков целесообразнее использовать метод формализованного описания неопределенностей метод заключается в описании всех возможных условий проекта.

Такое описание может осуществляться в форме сценариев. Каждому возможному варианту развития событий необходимо поставить в соответствие затраты, которые потребуются для преодоления неблагоприятных обстоятельств, а также показатели эффективности, которым должен в этих условиях удовлетворять проект.

Затем необходимо -преобразовать исходную информацию о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий и соответствующих показателях эффективности и, наконец, определить показатель эффективности проекта в целом с учетом неопределенностей в условиях его реализации и показателей ожидаемой эффективности.

5. Организационные структуры

Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер.

Впрочем, то, что данный человек является лидером, иногда может не осознаваться членами организации: они просто доверяют ему принятие решений, прислушиваются к его мнению, не задаваясь вопросом о том, какова природа отношений, существующих между ними и лидером.

Формальные организации -- это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации).

Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей.

Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая её «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

- Вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

- Горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения -- это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения -- это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами.

Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной. Эти требования представлены в таблице.

Требования к организационной структуре управления:

1. Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

2. Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого -- минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3. Экономичность. Организационная структура управления должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

4. Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

6. Основные виды организационных структур управления

В менеджменте выделяется шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующихся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя; вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

- в основе этой системы лежит один канал коммуникации -- канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

- обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;