Стратегические зоны хозяйствования, как единица структурирования бизнеса фирмы

9

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ТАГАНРОГСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ЮЖНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу учебной дисциплины «Стратегический менеджмент»

Таганрог

Содержание

Введение

Стратегические зоны хозяйствования как единица структурирования бизнеса фирмы

Первоначальный анализ

Анализ параметров

Матрица БКГ

Оценка привлекательности СЗХ

Оценка конкурентного статуса фирмы

Матрица фирмы «Дженерал Электрик»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность -- первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными -- от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)--отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области. Вот об этом и пойдет речь.

Стратегические зоны хозяйствования как единица структурирования бизнеса фирмы

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология -- другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На Рис. 1 представлен алгоритм выделения СЗХ.

Рисунок 1.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ параметров

Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Матрица БКГ

Матрица БКГ (рис. 2) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли -- относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рис. 2. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 1, а характеристика этих стратегий -- в табл. 2.

Таблица 1 Стратегии фирмы (по матрице БКГ)

Стратегия СЗХ	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
"Дикие кошки" (трудный ребенок) (знаки вопроса)	Сильные	? ® звезды
	Слабые			?	( ? )
"Звезды"	Сильные	? ® дойные коровы	?
	Слабые	( ? )	?
"Дойные коровы" (Д.К.)	Сильные		?
	Слабые			?	( ? )
"Собаки" "Церковные крысы"	Сильные			?	( ? )
	Слабые				?

Таблица 2 Характеристики стратегий

№	Стратегия	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
1	Цель	Выведение в звезды	Удержать рыночную долю	Сбор плодов и уход с рынка	Удаление с рынка
2	Инвестиции	Расширение	"Звезды" -- инвестиции расширения" Дойные коровы" -- инвестиции рационализации	Никаких инвестиций	Никаких инвестиций
3	Отношение к риску	Риск как элемент стратегии	"Звезды" -- риск Д.К. -- ограничение риска	Неприятие риска	Неприятие риска
4	Тип стратегии	Наступательный	"Звезды" -- инвестиционная стратегия Д.К. -- оборонительная стратегия	Оборонительная	Отступление

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2 * 2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;

- вместо контролируемой доли рынка -- конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

,

где G -- перспективы роста в СЗХ;

R -- перспективы рентабельности в СЗХ;

T -- оценка нестабильности бизнеса;

-- весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 3, 4).

Таблица 3 Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5		+5
1. Темп роста соответствующей отрасли	понизится	--	повысится
2. Динамика географического расширения рынка	понизится	--	повысится
3. Степень устаревания продукции	снизится	--	повысится
4. Степень обновления продукции	снизится	--	повысится
5. Степень обновления технологии	повысится	--	снизится
6. Уровень насыщения спроса	повысится	--	снизится
7. Государственное регулирование	ужесточится	--	ослабнет
8. Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	--	в благоприятную сторону
Общая оценка	S 1 ? 8

Таблица 4 Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
	-5		5
1. Колебания рентабельности	высокие	--	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	высокие	--	отсутствуют
3. Колебания цен	высокие	--	отсутствуют
4. Цикличность спроса	большая	--	отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	--	высокий
6. Географическая концентрация рынка	низкая	--	высокая
7. Обновление состава продукции	частое	--	редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	--	высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие	--	низкие
10. Время разработки новой продукции	большое	--	малое
11. Степень конкуренции	высокая	--	низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	большая	--	отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	большая	--	малая
14. Государственное регулирование	жесткое	--	отсутствует
Общая оценка	1 ? 14

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);

- эффективность стратегии фирмы;

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха -- это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов -- один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха -- краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 5).

Таблица 5. Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ	-5 оценка +5
1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения (дилеры) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау"
7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве)

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

,

где А i -- оценка i-го фактора в группе;

a i -- весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;

k -- число факторов в группе;

b j -- весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;

-- число групп факторов;

i -- текущий номер фактора внутри группы факторов;

j -- текущий номер группы факторов.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ -- КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3 * 3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 3).

Рис. 3. Матрица "Дженерал электрик" -- McKinsey

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый): -5 * -2;

средняя (средний): -2 * +2;

высокая (большой): +2 * +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом;

- средним;

- высоким (смотри диаграмму рис. 4).

Рис. 4. Целесообразность потоков инвестиций

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 7).

Таблица 6 Инвестиционная стратегия

Таблица 7. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	извлечь макс. выгоду
0	-	уходить медленно	ликвидировать активы
-	-	уходить быстро	-

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы по данной работе:

ь Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, а также группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, а именно частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

ь Информации, полученной в результате анализа привлекательности СЗХ (стратегических зон хозяйствования) достаточно для того, чтобы решить, как именно фирма будет конкурировать с другими фирмами в конкретной области.

ь Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, а также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

ь Была рассмотрена также матрица БКГ, которая дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты, а также оценка привлекательности СЗХ, оценка конкурентного статуса фирмы и матрица «Дженерал Электрик».

В работе приведены следующие таблицы:

ь Стратегии фирмы (по матрице БКГ)

ь Характеристики стратегий

ь Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

ь Оценка предполагаемых изменений рентабельности

ь Факторы конкурентного успеха

ь Инвестиционная стратегия

ь Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

- которые безусловно помогают при построении матрицы БКГ, определении направлений развития СЗХ, основных стратегий фирмы, , при оценке привлекательности СЗХ, а также постановке конкурентных позиций фирмы и дальнейшего существования фирмы на рынке.

Список использованной литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во: ТРТУ, 2003 год

2. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002 год

3. Соловьева Д. В. Электронный курс лекций по моделированию. 1999 год

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб, Питер Ком, 1998 год

5. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник, 6-е изд. .М.:Дело,2004 год

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, изд 2-е, доп.. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 год

7. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Н. Петрова. СПб. Питер, 2005 год.

8. Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А. И. Панов, И. О. Коробейников -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.