Анализ и повышение эффективности системы принятия управленческих решений в ОАО "Газаппарат"

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Поволжская академия государственной службы имени П.А.Столыпина»

Кафедра социальных коммуникаций

Курсовая работа

По дисциплине: «Разработка управленческого решения»

На тему:

Анализ и повышение эффективности системы принятия управленческих решений в ОАО «Газаппарат»

Саратов

2008

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями.

Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека

Принятие решения - это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов. Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения -- управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение -- это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Существуют определенные закономерности и подходы, дающие методологическую основу для этого процесса. На процесс принятия решения влияет множество внутренних и внешних факторов, среди которых:

знания и опыт человека, принимающего решение;

наличие своевременной информации;

способность применять специальные техники принятия решений;

время, предоставленное для принятия решения;

уровень полномочий (в широком смысле) человека, принимающего решение;

система ценностей человека, принимающего решение (личные качества/воспитание/предпочитаемая система вознаграждений и т.д.);

* способность человека, принимающего решение, отстоять принятое решение.

Цель работы - разработка проекта системы принятия управленческого решения, корректирующий, существующий в организации, структуру и механизмы разработки, принятия и реализации решения.

Задачи работы

- определение деятельности организации, ее структуры и численный состав;

- проведение аудита и диагностики проблем, условий, ресурсов, типов и процессов организационных решений;

- разработка инновационной идеи по устранению выявленных проблем системы принятия управленческих решений;

- проектирование реализации разработанной инновационной идеи.

Предмет исследования - стиль, характер, специфические особенности и элементы системы принятия управленческого решения.

Объект исследования - система принятия управленческих решений.

Методы исследования

- анализ организационно-правовых, распорядительных, информационно-справочных и информационно-аналитических документов;

- метод включенного наблюдения.

- методы психодиагностики:

1. Тестовая методика определения организационной приверженности сотрудников своего предприятия

2. Методы коррекции.

3. Методы моделирования.

І. АУДИТ И ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

1.1 Общая характеристика ОАО «Газаппарат»

Предприятие «Газаппарат» - первое российское предприятие, специализирующееся на производстве газовой аппаратуры. Создание в 1945 году «Саратовского государственного завода газового оборудования» связано с открытием месторождения газа в окрестностях Саратова (Елшанка) и с газификацией города, которая началась в 1949году.

Кредо «Газаппарат»- это производство дешевого, надежного газового оборудования, позволяющего использовать природный и сжиженный газ в каждом доме, в каждой семье, на промышленном и сельскохозяйственном предприятии. Конкурентоспособное предприятие - конкурентоспособная продукция.

Девиз: «Газаппарат»- качество, надежность, безопасность.

«Газаппарат»- теплое голубое пламя везде.

Целью открытого акционерного общества, согласно Уставу, является извлечение прибыли.

Цели ОАО «Газаппарат» в области качества:

- поставка продукции требуемого качества, совершенствование ее при оптимальных затратах и удовлетворение запросов потребителей;

- разработка и освоение новых видов продукции, удовлетворяющих спрос и превосходящих ожидания на потребительском рынке, стимулирование потребностей;

- применение передовых технологий, научно- технических достижений и современных методов управления предприятием;

- создание условий для профессионального роста и мотивации всех сотрудников;

- вовлечение надежных поставщиков на основе взаимовыгодных отношений в процесс обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции;

- дальнейшее развитие корпоративной культуры предприятия.

Основные виды деятельности Общества:

- проектирование, производство и реализация запорно-редуцирующей аппаратуры, нестандартного оборудования для ГНС, газогорелочных устройств и другой продукции;

- производство продукции производственно-технического назначения и ТНП;

- оказание разнобытовых, транспортных, маркетинговых, консалтинговых, аудиторских и иных платных услуг;

- производство строительных, ремонтно-строительных и монтажных работ;

- выполнение пуско-наладочных и ремонтных работ технологического и электротехнического оборудования;

- организация содержания и использования: объектов гражданской обороны, мобилизационного резерва, изготовление продукции в особый период.

В настоящее время ОАО «Газаппарат» осуществляет тесное и долгосрочное сотрудничество с потребителями в различных регионах России и СНГ. Более 35% всего производимого в стране газового оборудования - продукция ОАО «Газаппарат».

Общая численность сотрудников, работающих на заводе, составляет 394 человека. Из них :

Руководителей - 79 человек;

Специалистов - 56 человек;

Служащих - 10 человек;

Рабочих - 249 человек.

Управление ОАО «Газаппарат» осуществляет генеральный директор, что указывает на централизованную организационную структуру (Схема1). Генеральный директор выбирает направления экономического и социального развития, устанавливает порядок распределения прибыли, рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовыми коллективами.

Схема 1. Организационная структура ОАО «Газаппарат»

Все вопросы оперативной деятельности решаются генеральным директором и назначенными им руководителями отделов аппарата управления, в число которых входят:

Главный инженер;

Заместитель генерального директора по маркетингу;

Заместитель генерального директора по финансам;

Заместитель генерального директора по качеству;

Заместитель генерального директора по общим вопросам;

Заместитель генерального директора по производству;

Заместитель генерального директора по ГО и ЧС, ОТ, ООС;

Помощник генерального директора по кадрам и режиму.

Реализация лидирующей роли руководства в управлении заводом подтверждается личным участием руководителей в доведении до персонала стратегии, целей и задач, стоящих перед предприятием. Генеральным директором определен порядок доведения до персонала предназначение организации, стратегии ее развития, Политики в области качества. На руководителей других уровней ложиться ответственность по разъяснению сформированных целей, обеспечению доступности информации о них в подразделениях.

Руководители оказывают персоналу разнообразное содействие в осуществлении экономических, производственных планов, вплоть до перераспределения финансовых и других видов ресурсов. В частности, дополнительные средства были выделены руководством для компьютеризации большинства подразделений предприятия и подключения к сети Интернет, что значительно повысило информационное обеспечение персонала.

1.2 Общая характеристика типовых решений в организации

Классификация управленческих решений в ОАО «Газаппарат»:

1.по функциональной направленности:

-планирующие. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического и тактического планирования деятельности (каждую неделю в ОАО «Газаппарат» проходят производственные совещания, на которых генеральный директор совместно с заместителями уточняют ход производственных работ, озвучивается задание на текущий рабочий день с определением норм выработки).

- организующие. Посвящены организационным проблемам функционирования компании (на предприятии существует график проведения совещаний, утвержденный генеральным директором, а также график отчетов руководителей подразделений на совещании с заместителями генерального директора на текущий год).

- активизирующие. Разрабатываются для эффективного управления персоналом (решение генерального директора совместно с начальником отдела кадров о материальном (надбавки, доплаты, премии) и нематериальном (путевки на турбазу, награждения, медали, почетные грамоты) стимулировании).

- координирующие. Необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики (решение генерального директора о выпуске специальных шкафов «эконом» класса для постоянных покупателей, а также изменении работы отдельных цехов в связи со срочностью заказа).

- контролирующие. Направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (группа управления качеством разрабатывают методики проведения аудита на соответствие технической документации действующим ГОСТам).

-информирующие. Направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации (приказы генерального директора рассылаются по локальной сети руководителям подразделений).

2. по организации:

- индивидуальные. Требуют от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения (решения о наиболее крупных и важных заказах принимает непосредственно генеральный директор ОАО «Газаппарат»)

- коллегиальные. Существенно увеличивается время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора, и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов (технические совещания по вопросам выпуска продукции).

-корпоративные (подписание коллективного договора с участием всех держателей акции, реорганизация ОАО «Газаппарат», увеличение Уставного капитала).

3.по причинам:

- ситуационные. Вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании (решение об оформлении кредита при необходимости закупки крупной партии комплектующих).

-по предписанию. Определяются соответствующими регламентами (выписка из протокола главному конструктору о разработке чертежей новых деталей в установленные сроки),

- программные. Представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки управленческого решения (решение о приобретении комплектующих газорегуляторов на текущий период, распределение нормативов выработки на месяц).

- инициативные. Это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий (решение главного инженера об использовании более экономичного материала при производстве продукции).

- сезонные. Более устойчивые по времени, связаны с конкретными датами (график отпусков, утверждаемый начальником отдела кадров, составляется в декабре).

4.по повторяемости выполнения:

- однотипные. Имеют общую предметную область (заместитель генерального директора по финансам реализует управленческие решения, касающиеся материально-технического учета, подготовки отчетности для налоговых органов).

- разнотипные. Имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров, требуют большего времени и напряжения (генеральный директор ОАО «Газаппарат» принимает решения в технической, экономической, социальной области).

- инновационные. Обычно касаются процесса реструктуризации и реформировании компании для повышения ее конкурентоспособности (изменение технологии обработки продукции)

5.по масштабам воздействия:

- общие. Разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом организации, имеет, чаще всего, форму приказа (решение генерального директора о проведении вакцинации для всех сотрудников ОАО «Газаппарат»),

- частные. Охватывает определенные подразделения, либо конкретные личности (решение о ведении отделом кадров военно-учетного стола).

6.по времени действия:

- стратегические. Разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (разработка стратегии конкурентоспособности предприятия, определение основных принципов производства продукции),

- тактические. Являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на более короткий период (1-3 года) с охватом некоторых ключевых элементов компании (решение заместителя генерального директора по маркетингу о разработке плана выпуска продукции на текущий год).

- оперативные. Разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических управленческих решений (заместитель генерального директора по маркетингу принимает решение об уточнении и изменении объемов заказа в случае нехватки необходимых деталей при согласовании с клиентом).

7.по прогнозируемым результатам:

- с определенным результатом (решение, определяющее объем заказа),

- с вероятностным исходом (решение о вводе новых моделей газовых шкафов сопряжено с определенными рисками).

8. по характеру разработки и реализации:

- уравновешенные. Принимаются менеджерами, внимательно и критически относящимися к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке (наиболее характерны для менеджеров высшего звена, например, главный инженер перед принятием решения проводит тщательную проверку данных).

- импульсивные. Принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить (заместитель генерального директора по общим вопросам принимает решения о запуске нового оборудования, не убедившись в наличии необходимого материала или отсутствия финансовых средств).

- инертные. Результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющиеся действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство (характерны для менеджеров низшего звена: начальников цехов).

- рискованные. Принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных (наиболее характерно для начальника АТУ (автотранспортного участка). Доставка газовой аппаратуры может осуществляться не в срок, в связи с износом автомобилей).

- осторожные. Характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований (начальник конструкторско-технического бюро стандартизации при разработке производственных нормативов).

9. по методам переработки информации:

- алгоритмические. Предполагают относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (на предприятии существует стандарт: «Методология разработки, применения, обновления и отмены должностных инструкций», который регламентирует данную сферу деятельности).

- эвристические. Принимаются путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов для получения новой существенной информации от клиента, партнера и другого нужных сведений.

10.по направлению воздействия:

- внутренние. Направление воздействия управленческого решения идет на объекты внутренней среды (любые управленческие решения, регламентирующие внутреннюю организацию ОАО «Газаппарат»).

- внешние (осуществление представительских функций генерального директора на собраниях руководителей крупных предприятий, расположенных на территории Фрунзенского района г. Саратова. Проводятся данные собрания с участием представителей администрации по вопросам благоустройства города, реализации законодательства РФ и.т.д).

11.по способу фиксации:

- письменные (служебная записка генерального директора ОАО «Газаппарат» о приобретении дополнительных деталей для производства газовой аппаратуры, приказа заместителя генерального директора по качеству о введении в действие нового стандарта качества).

- устные (распоряжения генерального директора референту об уточнении условий командировки, бронирования гостиницы, заказа билетов).

12. по ограничениям на ресурсы:

- с ограничениями на ресурсы (решение о проведении ремонтных работ принимается в соответствии с бюджетом ОАО «Газаппарат», который утверждается совместно с заместителем генерального директора по финансам, главным бухгалтером)

- без ограничений.

1.3 Общая характеристика стиля принятия управленческих решений

Демократический стиль
Формальная сторона	Содержательная сторона
Распоряжения и запреты - с советами Позиция лидера - внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

Наиболее распространенным стилем принятия управленческих решений в ОАО «Газаппарат» является демократический. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Данный стиль применяется в ситуациях, когда результат от принятого управленческого решения не может привести к кардинальным изменениям в деятельности предприятия (подготовка различных форм отчетности, по вопросам выпуска продукции, распределении нормативов выработки).

Давая сотрудникам голос в принятии решения, демократические лидеры увеличивают организационную гибкость и ответственность, и помогают генерировать свежие идеи. Но иногда цена этого - бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники.

Принятие стратегически важных решений (разработка стратегии развития организации, Политики в области качества, решение о наиболее важных и крупных заказах) характеризуется авторитарным стилем. Решение принимает руководитель (генеральный директор) единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляя роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредотачивает в своих руках все основные функции управления.

Авторитарный стиль
Формальная сторона	Содержательная сторона
Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождений, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции не принимаются в расчет Позиция лидера - вне группы	Дела группе планируются заранее (во всем объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны Голос руководителя - решающий

Авторитетный лидер предпринимает подход «идемте за мной»: он задает общую цель, но дает людям свободу выбирать свои собственные средства ее достижения. Этот стиль особенно хорош, когда бизнес вышел из-под контроля, и менее эффективен, когда лидер работает с командой специалистов более опытных, чем он.

1.4 Измерение организационной приверженности

Цель - проведение диагностики организационной приверженности сотрудников своей организации.

Задачи:

- определение организационной приверженности и ее составляющих;

- проведение диагностики составляющих организационной приверженности;

- обобщить общие показатели и сделать выводы;

- разработать методы повышения уровня организационной приверженности.

Метод - опрос персонала.

Предмет - составляющие организационной приверженности: лояльность организации, принятие целей организации, вовлеченность в работу организации.

Объект - организационная приверженность сотрудников своей компании.

Приверженность - это отношение человека к организации, в которой он работает, это установка, определяющая его восприятие организации и стоящих перед ним задач, образ мыслей и соответствующее поведение. Приверженность предполагает и определенные обязательства, которые берет на себя в отношении организации - работодателя.

Более полное представление о психологической структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала:

- лояльность организации - положительное отношение к организации, желание оставаться работать в организации на длительный период времени.

- принятие целей организации - осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать.

- вовлеченность в работу организации - стремление проявлять напряженные усилия на благо организации. Это готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь лишь требованиями, зафиксированными в нормативных документах.

Приверженные сотрудники - это работники, которые характеризуются тем, что они:

- имеют более высокий уровень уважения к себе и другим сотрудникам. Их не обескураживают чужие ошибки, они не уходят от ответственности за собственные ошибки;

- более открыты новому, изменениям без паники и сопротивления;

- в основу любой работы ставят интересы дела и конечные результаты, а не рекламируют свою полезность и необходимость;

- стремятся к достижению необходимого результата, используя все возможные средства;

- стремятся к профессиональному росту.

Самый надежный способ определения уровня организационной приверженности - опрос персонала. Последние десятилетия во многих странах, включая Россию, широко используется вопросник, разработанный Л.Портером. Вопросник состоит из 15 вопросов, 9 из которых являются прямыми, т.е. утвердительные ответы на них свидетельствуют о наличии приверженности (они отмечены знаком «+П»), а 6 сформулированы в негативной форме, т.е. утвердительные ответы на них свидетельствуют об отсутствии приверженности, или отчужденности (они отмечены знаком «-П»).

Респондентам предлагается ответить на следующие вопросы:

1. Я мог (ла) бы работать более напряженно для того, чтобы организация работала эффективно. («+П»)

2. Я рассказываю моим друзьям об организации как об отличном месте для работы. («+П»)

3. Я не чувствую особой преданности по отношению к этой организации. («-П»)

4. Я готов (а) выполнять практически любую работу, чтобы только остаться работать в этой организации. («+П»)

5. Я нахожу, что мои интересы и интересы организации схожи. («+П»)

6. Я испытываю чувство гордости, когда говорю другим людям о том, что я работаю в организации. («+П»)

7. Я мог (ла) бы с таким же успехом работать и в другом месте, если бы тип работы был схожим. («-П»)

8. Эта организация действительно воодушевляет меня на работу с наибольшей отдачей. («+П»)

9. Достаточно незначительных изменений для того, чтобы я принял (а) решение покинуть эту организацию. («-П»)

10. Я очень рад (а), что выбрал (а) для работы именно эту, а не другую организацию. («+П»)

11. Работая в этой организации, вряд ли можно добиться чего-либо значительного. («-П»)

12. Часто мне трудно согласиться с политикой, которая проводится данной организацией в отношении ее работников. («-П»)

13. Я действительно забочусь о судьбе этой организации. («+П»)

14. Для меня это лучшее из всех возможных мест работы, где мне хотелось бы работать. («+П»)

15. Решение работать в этой организации определенно было моей ошибкой. («-П»)

Предлагается 7 - балльная шкала оценки:

- Полностью не согласен

- Умеренно не согласен

- В слабой степени не согласен

- Затрудняюсь определить, согласен или нет

- В слабой степени согласен

- Умеренно согласен

- Полностью согласен

В опросе принимали участие руководители среднего и низшего звена, кроме того, была сделана выборка сотрудников различных отделов. При анализе результатов исследования учитывались как оценки, данные респондентами по отдельным вопросам блока, так и общий суммарный индекс организационной приверженности. При вычислении данного индекса суммировались оценки, полученные на все 15 вопросов - оценки ответов на прямые вопросы со знаком «+» и оценки вопросов с негативными формулировками (-П) со знаком «-».

В ходе исследования были выявлены основные причины снижения у персонала уровня приверженности своей организации:

1. Плохая информированность работников.

Недостаточная информированность по широкому кругу значимых вопросов влечет за собой недоверие к руководству и ощущение несправедливости порядков, установившихся в организации.

2. Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность сотрудников.

Нечеткость и непоследовательность в реализации социальной программы, плохая перспектива решения социальных проблем персонала, неуверенность в завтрашнем дне.

3. Неэффективность системы стимулирования труда.

Недостаточный, с точки зрения сотрудников, уровень оплаты труда, плохая связь рабочих показателей и оплаты труда, отсутствие или недостаточное использовании моральных поощрений.

4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам

5. Низкий уровень развития деловых и личных качеств у некоторых руководителей.

Низкий уровень моральных качеств руководителя, равнодушие, неготовность поощрять хорошее, честное отношение к работе, неумение руководить, формализм в работе с людьми, низкий авторитет руководителя в глазах подчиненных.

6. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для развития и профессиональной самореализации у большинства сотрудников.

Ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице, неполная реализация профессиональных возможностей, невостребованность профессиональных навыков, недостаток простора для проявления творческого мышления, инициативы.

7. Недостатки в управлении и организации работы.

Нечеткое планирование, неритмичная работа, недостаточное внимание руководителей к проблемам, мешающих выполнению работы.

8. Плохой климат в коллективе.

Обстановка безразличия сотрудников к судьбе предприятия, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства.

Ключевыми методами, призванными повысить уровень приверженности персонала своей компании являются следующие:

- установление баланса между работой и семьей.

- организация в компании различного рода празднеств (не только формальное празднование Нового года, но и достижения определенных целей: например, повышение прибыли, приобретение новых клиентов).

- поощрение двусторонних взаимодействий руководства и персонала. Развитие как формальной, так и неформальной стороны общения.

- прислушивание к требованиям сотрудников. Организация ежемесячных опросов по ключевым моментам работы, выявление отношения к нововведениям, рассмотрение предложений работников по совершенствованию работы и эффективности ее выполнения.

- плата не за титулы и должности, а за результаты.

- поощрение стремления сотрудников к обучению и развитию. Осуществление возможно путем проведения тренингов с участием как представителей организации, так и приглашенных специалистов, организация аттестации и стажировки по ее результатам.

1.5 Общая характеристика модели процесса принятия управленческих решений в ОАО «Газаппарат»

Процесс принятия управленческих решений в ОАО «Газаппарат» можно определить несколькими этапами:

1. Формирование потребности в продукции ОАО «Газаппарат» у заказчика

2. Налаживание связей с производителем

На данном этапе клиенты взаимодействуют с бюро по маркетингу ОАО «Газаппарат», непосредственно с заместителем генерального директора по маркетингу. Определяется основные параметры заказа, форма изделий, стоимость продукции и перевозки (в данной сфере деятельности предприятие сотрудничает с автотранспортными компаниями «Автотрейдинг», «Деловые линии»). Важную роль играет заместитель генерального директора по маркетингу, так как его основная задача привлечь клиента путем разъяснения основных преимуществ продукции организации (не только финансовых, но и преимуществ качества - работа на основании стандарта качества ISO).

3. Рассмотрение заявки на заказ

Заявка присылается на имя руководителя предприятия, который самостоятельно принимает окончательное решение о дальнейшем сотрудничестве с клиентом либо об отказе в совместной работе. В случае возникновения спорных вопросов генеральный директор ОАО «Газаппарат» проводит консультирования с заместителем по маркетингу и главным инженером предприятия. Основными факторами, воздействующими на принятие управленческого решения, являются следующие:

- наличие до настоящего времени каких-либо контактов с данным клиентом,

- финансовое состояние предприятие,

- форма оплаты заказа (наличный или безналичный расчет),

- объем и сроки выполнения заказа,

- возможность дальнейшего долгосрочного сотрудничества.

Данные сведения предоставляются руководителю вместе с заявкой.

4. Оформление заказа

Происходит согласование основных моментов договора (финансовая сторона, вопросы доставки, права и ответственность сторон, подпись представителей обеих сторон). На данном этапе наиболее остро встает вопрос финансирования заказов, связанный, в первую очередь с современным состоянием экономики. Для постоянных партнеров возможно оформление скидки, кроме того функционирует система отсрочки платежа. Такие решения принимаются совместно бюро по маркетингу и бухгалтерией на основании финансового состояния предприятия и его возможностей.

5.Производство продукции

На основании принятого решения о сотрудничестве, генеральный директор дает распоряжение о производстве продукции заместителю по производству с определением конкретных сроков реализации. Дальнейший ход работы контролируют начальники цехов, решая все оперативные проблемы, связанные с распределением человеческого ресурса, материалов, осуществляя первичный контроль на участках.

6. Контроль исполнения управленческого решения

Контроль соответствия продукции нормативам осуществляет группа управления качеством ОАО «Газаппарат», своевременной доставки продукции - заместитель генерального директора по маркетингу, соблюдения основных требований договора - заместитель генерального директора по общим вопросам, своевременной оплаты заказа - заместитель по финансам. Общий контроль осуществляет руководитель организации. На данном этапе очень важно наладить эффективную «обратную связь» как с клиентами, так и с исполнителями внутри организации.

Внешняя среда

Внутренняя среда

Внут

Движение информации, материальных и финансовых ресурсов

1.6 Диагностика проблем и патологий системы принятия управленческих решений в ОАО «Газаппарат»

На основании рассмотренной модели принятия управленческих решений можно выделить следующие проблемы:

1.Многоуровневость и многоэтапность в разработке и реализации управленческих решений. Связано это, прежде всего, с наличием большого количества субъектов управления на каждом ее этапе. Данный фактор влияет на эффективность принимаемых мер и их реализацию, так как не существует четкой ответственности лиц за определенный участок работы (особенно это касается менеджеров низшего звена - начальников цехов). Вместе с тем, тратится огромное количество времени на обмен и сбор информации, различные согласования и визирование управленческих решений.

2. Отсутствие точной и своевременной информации (в том числе из-за отсутствия налаженных каналов ее распространения). Данный фактор влияет на то, что руководители из-за недостатка информации запаздывают с решением проблем организации (по сути, им приходится решать уже имеющиеся, довольно серьезные проблемы, в то время как могли их прогнозировать). Кроме того, сотрудники, не зная конечной цели, выполняют работу без инициативы, механически.

3. Финансовая необеспеченность. Данный фактор влияет на то, что некоторые проекты и мероприятия, запланированные к проведению в организации недофинансируются либо не финансируются совсем.

Риски и способы их снижения.

Инновационные:

· Риск отказа от данного проекта в целом или от части его как инновационного;

· Неприемлемость проекта для данной организации по каким-либо признакам (работа только по старым схемам и с проверенными сотрудниками);

· Незапланированная конкуренция, и предложение более интересного и выгодного проекта.

Материальные:

· Частичное финансирование проекта;

· Риск полного отказа в материальной поддержке для осуществления проекта.

Временные:

· Несоблюдение указанных сроков из-за внешних (отказ в инвестировании проекта), внутренних (выхода из строя необходимого технического оборудования) факторов.

Риск отсутствия «необходимости» применения в данной организации:

· Риск нежелания руководства адаптировать что-то новое в организации;

· Риск неприемлемости использования в связи со спецификой работы;

Риск прекращения деятельности организации:

· Прекращения деятельности в связи с присоединением к более крупной организации;

· Неприменение проекта к другой организации в случае реорганизации или закрытия;

Способы снижения рисков:

· Презентовать проект так чтобы не могли от него отказаться;

· Разработка гибкого проекта с точки зрения приспосабливаемости к данной организационной структуре;

· Предложить то, что не могут предложить другие или предложить это на выгодных условиях;

· Обезопаситься поддержкой спонсоров и заинтересованных лиц;

· Привести неоспоримые факты, доказывающие необходимость внедрения данного проекта и адаптация его в постоянной изменяющей сфере деятельности.

1.7 Предложения по устранению проблемы

В данном разделе мы хотели бы подробнее остановиться на проблеме отсутствие точной и своевременной информации. Для устранения данной проблемы мы предлагаем:

· внедрение информационно-правовой базы «Гарант» или «Консультант +»;

· объединение компьютеров в локальную сеть;

· введение штатной должности, в чьи обязанности будет входить контролировать информационные потоки в организации, выработать и наладить четкие каналы распространения информации;

· наладить в организации четкую систему прогнозирования, что позволит предвидеть какие-либо проблемы и постараться их избежать.

Периодичность	Мероприятия	Ресурсы	Стоимость ресурсов	Исполнители
1.Предпроектный период	Знакомство с организациями и выбор конкретной организации - анализ и сбор информации - отбор необходимой информации -написание проекта	1.Временные 2.Информационные 3.Технические (компьютер, принтер, ксерокс, телефон) 4.Человеческие ресурсы 5. Финансовые (заработанная плата создателей проекта)	- 3 месяца - Интернет-карта 1050 руб. (использование 24 часа) -подписка печатного издания на полгода 900 руб. -диск Консультант « +» 100 руб. - бумага для печати 120 руб. -консультации +з/п.	Дворянкина В.Н., Яковлева И.Д.
2.Проектный период	-Создание системы прогнозирования -Проведение конкурса на новую должность. Объявление о назначении - Послеконкурсное консультирование -Создание локальной сети	1.Временные 2.Информационные 3.Технические (компьютер, принтер, ксерокс, телефон) 4.Финансовые (заработанная плата создателей проекта и специалистам)	- 3 месяца - Интернет-карта - бумага для печати 120 руб. -краска для печати 250 руб. - пластмассовые стаканчики (30 шт.) 30 руб. - вода минеральная 200руб. - ручки шариковые (30 шт.) 90 руб.	Дворянкина В.Н., Яковлева И.Д.,
3.Послепроектный период	-Внесение корректировок в проект:	1.Временные 3.Технические 4. Человеческие ресурсы 5.Финансовые (заработанная плата создателей проекта и специалистам	- 1 месяц - бумага для печати 120руб. -консультирование + з/п.	Дворянкина В.Н., Яковлева И.Д.,

Оплата труда исполнителей

№	ФИО	Должность по проекту	Зарплата за 1 месяц 100% рабочего времени	Кол-во отработанных часов за 1 месяц	Кол-во рабочих месяцев или часов	Общая сумма
1	Яковлева Ирина Дмитриевна	Директор проекта	5000 рублей	130	7	35000 рублей
2	Дворянкина Валентина Николаевна	Менеджер проекта	4500 рублей	130	7	31500 рублей
ИТОГО: 66500 рублей

Оплата труда специалистов

№	ФИО	Должность по проекту	Зарплата за 1 час в день	Кол-во отработанных часов	Общая сумма
1	Ермолаева Анна Всеволодовна	специалист по делопроизводству	200 рублей	30	6000 рублей
2	Корсаков Юрий Александрович	специалист по организационному проектированию	200 рублей	40	8000 рублей

Страхование и другие выплаты

	Общая сумма в рублях
% от з/п исполнителей
% от з/п специалистов
ИТОГО:

Информационные затраты

Наименование ресурса	Стоимость за 1 единицу	Количество	Общая сумма в рублях
1. Интернет - карта	150	7	1050
2.Подписка печатных изданий	400	2	800
3. Диск Консультант «+»	150	1	150
ИТОГО: 2000 рублей

Оборудование и офисные расходы

Наименование	Стоимость за 1 единицу в рублях	Количество	Общая сумма в рублях
1. Расходные материалы для принтера (картридж)	250	1	250
2. Бумага для печати формата А4	120	3	360
3.Канцтовары (шариковые ручки)	3	30	90
4.Пластмассовые стаканчики	1	30	30
5. Минеральная вода	13	10	130
ИТОГО:860 рублей

Полная стоимость проекта: 86060 рублей

Библиографический список

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: учебник - 4-е изд. - М: Дашковик, 2007.- 496с

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: учебник. Изд. второе, перераб. и доп. - М.: Логос, 2002. - 392с

3. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник- М: Омега - Л, 2005.- 383с

4. Смирнов Э.А Разработка управленческих решений: учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 271 с.

5. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2005.-640с

6. Учитель Ю.Г. Разработка управленческого решения: учебник, 2-е изд. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 383с