Система экономических расчетов, используемых в контроллинге инвестиционных проектов

Контрольная работа

Система экономических расчетов, используемых в контроллинге инвестиционных проектов

1.Задачи и инструменты контроллинга

Задачи - планирование и координация инвестиционной деятельности.

Разработка проекта - контроллинга (стратегия реализации инвестиций).

Контроль за расходованием бюджета инвестиционного проекта, контроль за реализацией проекта.

Основная задача - разработка методики инициирования новых инвестиционных проектов (открытие филиалов, слияние с другими организациями).

Стратегический инвестиционный контроллинг предполагает использование будущих шансов под инвестиции.

Инвестиционное планирование определяет долгосрочную концепцию инвестирования. При решении задач этого вида контроллинга необходимо провести следующую работу: методически верный подбор кандидатов, ранг предприятия, определить приемлемою цену приобретения. Контроллинг инвестиций желательно проводить на этапе поиска и оценки по алгоритму:

-определить систему инвестиционного планирования (показатели);

-сформировать методику проведения инвестиционных расчетов;

-выбрать и дать понятие что считать крупным проектом;

Определение эффективности инвестиционных вложений.

Оперативный контроль осуществляется с целью выявления узких мест в реализации проекта и разработке мероприятий по их устранению.

Иснструменты

Контроллинг использует методы: статические, динамические, функциональный стоимостной анализ.

Статический метод - сравнение издержек и результатов. При это делается в отношении 2,3 и более вариантов. Выбирается с наименьшими издержками. Сравнение получаемого результата от инвестиций. Выбирается наиболее результативный.

Расчет стоимости машино-часа (инвестиции в оборудование). Рассчитывается для каждого проекта и выбирается с меньшей стоимостью.

Сравнение уровня рентабельности. При применении этого метода в статическом расчете рентабельности соотносятся ожидаемая от реализации дополнительная прибыль и средняя прибыль за год.

Статическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина связанного капитала. Выбираем проект с рентабельностью не ниже заранее определенного минимума.

Рассчитывается: используемый капитал / средняя сумма возврата капитала. Выбираем проект со сроками, устраивающими нас.

Динамические методы.

Метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости. Все эти методы предполагается использовать для расчета всего срока реализации инвестиционного проекта.

Метод приведенной величины дохода.

Суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвестиций приводится к начальному моменту времени. Проводится дисконтирование.

Метод внутренней нормы доходности.

При этом методе рассчитывают внутреннюю норму доходности, под которой понимают процентную ставку, при которой дисконтированная сумма потока платежей = 0.

Метод аннуитета является инверсией метода приведенной величины дохода. Отличие его в том, что методом приведенной величины дохода рассчитывают тотальный эффект инвестиций за весь период, а метод аннуитета предполагает успех за один период. Этот метод предусматривает расчеты окупаемости во времени.

Функциональный стоимостный анализ.

Его предлагается проводить по такому алгоритму:

-определение иерархии целей;

-взвешивание целей;

-составление таблицы значимости функций;

-определение и оценка альтернатив;

-анализ чувствительности последовательности -оценка и выдача результата.

2. Структура и содержательные характеристики разделов контроллинга

1.Установка целей-определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

2.Планирование-превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования-SWOT-анализ. На основе его результатов разрабатывают стратегию предприятия, а затем план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей. План-это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность различных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы.

3.Оперативный управленческий учет-отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.

4.Система информационных потоков-важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объём информации, без которого эффективное управление невозможно. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления.

Одна из основных задач контроллинга-информационная поддержка управления, решить её можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии, поставщиком которой является контроллинг. Информация- это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

-достоверность;

-полнота;

-релевантность(существенность);

-полезность(эффект от использования информации должен превышать затраты на её получение);

-понятность;

-своевременность;

-регулярность.

Владея информацией руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово- хозяйственной деятельности предприятия- отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени(день, неделя, месяц);сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.На основании такого сравнения делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамики их изменения, а также благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг не тождественен контролю, контроль занимается фиксированием и оценкой уже сложившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции.

Предварительный контроль:

-контроль целей;

-контроль прогнозов;

-контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями;

-контроль ограничений;

-контроль планов;

-бюджетный контроль.

Текущий контроль:

-контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления “слабых сигналов”;

-мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

-контроль выполнения планов, расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений.

Все предыдущие элементы системы контроллинга- от планирования до мониторинга реализации планов- необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. В этой связи контроллинг определяет какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время

3. Задача

Фабрика «Домовой» выпускает три вида мебели. Исходные данные приведены в таблице.

1) Руководитель отдела сбыта предлагает включить в ассортимент изделие №4 по цене 480 грн. за шт. Трудоемкость изготовления изделия - 6 ч. Менеджер по сбыту оценивает объем реализации изделия №4 - 1000 шт., переменные затраты 300000 грн. Что произойдет, если принять это предложение?

1. Проанализируем эффективность производства:

СП1 = 500000 - 320000 = 180000 грн.

СП2 = 840000 - 640000 = 200000 грн.

СП3 = 300000 - 200000 = 100000 грн.

СП2>СП1;

СП2>СП3;

Значит эффективнее производство изделия №2.

В общем, производство не эффективное, так как предприятие несет убыток.

СП_общ = СП1 + СП2 + СП3 = 480000

СП_общ - Пост.Затр. = 480000 - 500000 = -20000 грн.

Мы получили убыток.

2. Рассчитаем эффективность производства изделия №4

СП4 = 480000 - 300000 = 180000 грн

Для производства изделия понадобится дополнительно 6 часов. Эти часы необходимо забрать у другого изделия.

СП1 = 250000 - 160000 = 90000 грн.

СП2 = 210000 - 160000 = 50000 грн.

СП3 = 120000 - 80000 = 40000 грн.

СП4 = 480000 - 300000 = 180000 грн

СП_общ = СП1 + СП2 + СП3 + СП4 = 360000

СП_общ - Пост.Затр. = 360000 - 500000 = - 140000 грн.

Вывод: Введение в производство изделия №4 не повысит эффективность производства, а еще сильнее понизит его.

2) Руководитель отдела сбыта считает, что объем реализации изделия №3 можно увеличить в 3 раза, если предложить продавцам премию 10 грн. за каждое проданное изделие. Что произойдет, если с ним согласиться?

Если объем реализации увеличить в 3 раза, то он составит 1500 шт.

Переменные затраты на одно изделие составят: 200000/500 = 400 грн, а так как мы будем давать премию за каждое изделие то затраты составят - 410 грн.

Для производства изделия понадобится дополнительная мощность 5000 ч/шт. Эти часы необходимо забрать у другого изделия.

СП1 = 250000 - 160000 = 90000 грн.

СП2 = 105000 - 80000 = 25000 грн.

СП3 = 900000 - 615000 = 285000 грн.

СП_общ = СП1 + СП2 + СП3 = 400000

СП_общ - Пост.Затр. = 400000 - 500000 = - 100000 грн.

Вывод: Увеличение производства изделия №3 в 3 раза принесет предприятию убыток.

3) Руководитель производственного отдела предложил усовершенствовать технологический процесс, что позволит снизить трудоемкость изделия №2 на 20% без изменения качества. Что произойдет, если с ним согласиться?

При снижении трудоемкости изделия на 20%, трудоемкость составит 1,6 ч.

СП1 = 500000 - 320000 = 180000 грн.

СП2 = 1050000 - 800000 = 250000 грн.

СП3 = 300000 - 200000 = 100000 грн.

СП_общ = СП1 + СП2 + СП3 = 530000

СП_общ - Пост.Затр. = 530000 - 500000 = 30000 грн.

Вывод: Снижение трудоемкости принесет предприятию прибыль.

4. Тест-задача

Предприятие планировало выпустить и реализовать за месяц 250 изделий по цене 500грн. за штуку. Норма расхода основных материалов на изготовление одного изделия, а также плановые цены на материалы представлены в таблице

Фактические постоянные затраты за тот же период составили 36000 грн.

Необходимо рассчитать плановую и фактическую прибыли, а также значения отклонений, вызванных различными факторами.

Плановая прибыль равна выручке за вычетом переменных и постоянных затрат, т.е.:

500*250 - (26400 + 40000) = 58600 грн.

Фактическая прибыль составляет:

500*250 - (26400 + 36000) = 62600 грн.

Отклонения по прибыли составили :

62600 - 58600 = 4000 грн.

Отклонения по постоянным затратам составили:

40000 - 36000 = 4000 грн.

Вывод: предприятие в результате производства продукции полуцило прибыль в 4000 грн.

Построим график:

Прибыль плановая:

х = 66400/500 = 132,8

Прибыль фактическая:

х = 62400/500 = 124,8

Список литературы

1. Данилочкина Н.В. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ИНФРА, 1998.

2. Петренко С.Н. Контроллинг: Учеб.пособие. - К.: Ника, 2003

3. Дайле А. Практика контроллинга. - М.: ИНФРА,2001

4. Сухарева Л.А. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Ника,2002