Федеральное агентство по образованию

Омского государственного института сервиса

Кафедра экономики и организации производства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

Тема: Управление по целям

План

• 1. Понятие целей и их роль в организации. Классификация целей
• 2. Содержание метода управления по целям. Модель УПЦ для индивида, группы и организации
• 3. Характеристика конкретного предприятия: организационно-правовая форма, виды и цели деятельности, структура управления, методы управления, характеристика стиля управления, социально-психологический климат в коллективе
• 4. Ответы на вопросы
• 4.1 Что необходимо знать, чтобы выбрать и сформулировать миссию фирмы
• 4.2 Часто ли используется в организации метод управления по целям для повышения эффективности управления? Оцените возможное позитивное и негативное влияние этого метода управления
• 4.3 Приведите примеры применения УПЦ в западном и отечественном менеджменте
• Выводы
• Список литературы
• «Действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания -- это здоровье, у судостроения -- судно, у военачалия -- победа, у хозяйствования -- богатство»
• Аристотель

1. Понятие целей и их роль в организации. Классификация целей

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции.

1. Цели отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.

Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса.

К целям организации предъявляются определенные требования:

конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулирование людей;

совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам: внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели -- цели самого коллектива, ориентирующие удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как действующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей участников, что во многом облегчает процесс управления.

С точки зрения комплексности: простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

По степени важности: стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию: технические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям, можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объёма товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).

6. С точки зрения приоритетности: необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности: на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

на достижение определенного состояния объекта управления -- реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия:

безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);

конкурирующие;

дополняющие (комплиментарные);

исключающие друг друга (антагонистические);

совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

миссия;

общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей -- общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляя. Миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации, целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т. п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделений (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во -втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее -- краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе -- очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы.

На основе целей организация формулирует задачи, которые, должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе -- плановиками.

2. Содержание метода управления по целям. Модель УПЦ для индивида, группы и организации

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как функцию планирования, так и всю деятельность организации. УПЦ широко используется на практике, отражая философию управления, с ориентацией на людей, на участие в управлении.

В основу УПЦ положены идеи, что 1) начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития; 2) оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. Питер Дракер предложил в 1954г. в своей книге "Практика управления" устанавливать цели во всех частях организации, что по его мнению, оздоровит ее деятельность. Примерно в это же время компания "Дженерал Электрик" использовала элементы УПЦ в ходе децентрализации процесса принятия управленческих решений.

Модель УПЦ для индивида

Эта модель содержит пять основных компонентов: 1. установление целей, 2. участие подчиненного, 3. выполнение работы, 4. ее оценка и 5. обратная связь.

Существует тесная взаимосвязь между компонентами, а также важно, что все они должны действовать одновременно, чтобы сделать процесс УПЦ эффективным.

Установление целей (сама процедура описана ранее) включает определение участков работы подчиненного, чего он должен на этих участках достигнуть и план по достижению установленных результатов.

Различные участки могут иметь разные измерители в зависимости от специфики работы. Сами измерители или показатели нередко становятся основой системы управленческой информации. При формулировании целей должны учитываться требования, приведенные выше.

Степень участия подчиненного может быть разной в зависимости от организационных условий. Эффективное участие подчиненного предполагает наличие у него возможности влиять на изменение цели. Это дает ему возможность планировать и контролировать свои действия, определять способ их выполнения.

Выполнение работы как стадия включает разработку плана действий, описывающего то, каким образом цель будет достигнута. Руководитель должен обсуждать достигнутые результаты, требуемую помощь и корректировку в целях; больше играть роль наставника, чем судьи. Такой подход позволяет дать понять подчиненным, что УПЦ - это не жестко формализованное управление, а возможность к большей открытости в коммуникациях и гибкость в работе.

Оценка выполнения работы включает: определение показателя, через который измеряется достигнутый результат; измерение самого результата. Показатель измерения работы по возможности должен носить универсальный характер, что помогает оценивать усилия в правильном направлении и в связи с другими участками работы.

В УПЦ большое внимание уделяется самооценке в выполнении работы.

Процедура обратной связи в УПЦ строится из определения достигнутых результатов и разработки мер по их дальнейшему улучшению. Обратная связь является ключевым элементом УПЦ, устанавливающим степень достижения цели. Знание результата помогает определить направление улучшения работы, развития самого исполнителя с точки зрения его подготовки, отношения к работе и мотивации.

Типичными практическими ошибками в использовании системы УПЦ бывают: излишняя ориентированность на вознаграждение/наказание в зависимости от достигнутых результатов; больший, чем требуется, объем бумажной работы и ее затягивание; неоправданно сильное давление сверху, сдерживающее инициативу снизу; попытка избежать конфликта, приводящая не к самым эффективным решениям; увлеченность объективной, в ущерб субъективной, стороной дела; акцент на индивидуальные цели и ослабление потребности в групповой работе.

УПЦ в группе и организации

Процесс УПЦ в группе состоит из тех же элементов, что и УПЦ для индивида. В отличие от УПЦ для индивида, в данном случае в процессе участвует вся группа и этот подход устраняет основные недостатки выше рассмотренной модели.

Групповая модель УПЦ признает взаимозависимость между различными работами и способствует интеграции целей работников, которые должны делать работу вместе, а не возложение всей полноты ответственности за координацию их усилий на руководителя группы.

Сам процесс УПЦ в группе включает следующие шаги:

- руководитель устанавливает цели организации, которые должны быть достигнуты в плановом периоде;

- группа совместно разрабатывает цели подразделения, способствующие достижению целей организации;

- в рамках целей группы работники устанавливают свои цели. (В отличие от "индивидуальной" модели, в данном случае члены группы участвуют в обсуждении индивидуальных целей каждого участника, предлагают их изменить, сознавая при этом свою ответственность),

- результаты работы регулярно оцениваются не только руководителем, но и самими членами группы.

Условия УПЦ в группе: наличие реальной потребности в интеграции между работниками; - управленческая часть организации должна действовать совместно и оказывать взаимопомощь; - участники процесса должны обладать определенным уровнем знаний в области групповой динамики и межличностных отношений.

УПЦ в группе имеет свои преимущества: а) способствует осуществлению реального планирования работы; б) помогает определить место и роль участника в процессе работы; в) приближает формальную структуру к неформальной; г) повышает личную ответственность исполнителей, втягивает их в обязательства; д) способствует проявлению элементов самомотивации и энтузиазма; е) делает для работника задачи ясными и четкими.

Недостатки УПЦ в группе: а) эффективное применение данного метода требует от руководителя высокого профессионализма; б) очень трудно довести до исполнителей в полной мере философию этого подхода; в) правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании им общих целей группы и организации; г) необходимо организовать взаимосвязь целей; д) реализация метода предполагает проведение руководством организации большого объема работ; е) сама процедура управления по целям склоняет к установлению краткосрочных целей; ж) проявляется тенденция к "застою" в целях и их негибкость; з) за определением целей забывают управлять организацией.

Необходимо четко разделять цели по уровням организационного взаимодействия: цели индивида: цели группы: цели организации. Первые имеют объективную природу, а последующие формулируются людьми в процессе их совместной работы. Поэтому согласование целей нужно начинать с уровня индивидуальных целей. Именно через их достижение определяется эффективность организации.

Организационные цели необходимы для существования и эффективной деятельности организации. При этом они выполняют ряд полезных функций. Целью целей является мотивация деятельности работника в организации. Организации имеют цели трех уровней: официальные; оперативные; операционные. Иерархия целей помогает проектировать организацию. Каждому уровню в организации соответствуют свои цели. Руководитель соответствующего уровня разрабатывает цели своего уровня и участвует в разработке целей вышестоящего и нижестоящего уровней. Разработка целей требует выполнения ряда требований, позволяющих повысить эффективность целей.

Установление целей является ключевым процессом в управлении организацией. Сам процесс протекает в организации по трем уровням: индивид: группа; организация. Каждому из уровней соответствует своя техника и свои методы установления целей. Так, использование метода управления по целям - УПЦ повышает в целом эффективность управления организацией. Однако важно помнить и о недостатках этого метода. Выбор того или иного метода установления целей в организации определяется как состоянием дел в организации и ее спецификой, так и состоянием внешней среды.

3. Характеристика конкретного предприятия: организационно-правовая форма, виды и цели деятельности, структура управления, методы управления, характеристика стиля управления, социально-психологический климат в коллективе

Во исполнение распоряжения Председателя Правительства Омской области от 26.11.2008 г. № 205-рп «Об участии Омской области в создании открытого акционерного общества «Высокие Технологии», на производственной базе ОАО «АК «Омскагрегат» создано предприятие - открытое акционерное общество «Высокие Технологии».

Согласно Уставу ОАО «Высокие Технологии», основными видами его деятельности являются производство и ремонт вооружения, военной и авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения по ранее производимой ОАО «АК «Омскагрегат» номенклатуре. ОАО «Высокие Технологии» процесс производства осуществляет на базе переданных ОАО «АК «Омскагрегат» производственных площадей, оборудования, технологий и кадров.

Стиль управления, на мой взгляд, можно охарактеризовать, как авторитарный (решение принимает руководитель единолично, действуя по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляя роли участников, осуществляя детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления) с элементами демократического (решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу). Данный стиль оправдан с точки зрения огромной ответственности, сопутствующей производству авиационной техники, где малейший сбой в работе изделия может привести к трагическим последствиям.

На предприятии применяется система управления персоналом, включающая такие методы как:

· административные методы (базируются на власти, дисциплине и взысканиях);

· экономические методы (материальное стимулирование коллективов и отдельных работников);

· социально-психологические методы (поддержка молодых специалистов(беспроцентные займы, оплата обучения), грамоты, знаки отличия, организация досуга (бассейн, летние лагеря для детей сотрудников и т.д.)).

Социально-психологический климат коллектива организации благоприятный, складывался не одно поколение, а потому ему присуща преемственность (передача опыта (практических навыков, моральных принципов) от одного поколения к другому), целенаправленность, стрессоустойчивость (не мало было пережито сложных моментов), организованность (обусловлена особенностями процессов управления и самоуправления).

4. Ответы на вопросы

4.1 Что необходимо знать, чтобы выбрать и

сформулировать миссию фирмы

Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей:

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

4.2 Часто ли используется в организации метод управления по целям для повышения эффективности управления? Оцените возможное позитивное и негативное влияние этого метода управления

Управление по целям (Мanagement by objectives - MBO) имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ УПЦ необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам УПЦ обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу УПЦ, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать

В России внедрение MBO все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования MBO все еще далеко.

4.3 Приведите примеры применения УПЦ в западном и отечественном менеджменте

Система МВО была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Друкер обратил внимание на опыт Советского Союза. В годы первых пятилеток наша страна ставила очень большие и амбициозные планы: индустриализация, развитие промышленности, культуры и науки. В мире мало кто верил, что мы сможем выполнить такие напряженные пятилетние планы. Успешная реализация этих планов за 4-4,5 года нашими дедами и прадедами была бы не возможна без энтузиазма и уверенности в самой возможности этого. Вспомните: Днепрогэс, Магнитка, Уралмаш, и многое другое сделали наши русские люди в 30-е годы прошлого века.

Питер Друкер обратил внимание, что иногда планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов. И он предложил новую систему управления, назвав ее management by objective - система МВО, где определил, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы. Другим словами когда мы говорим о системе МВО, мы, в большей степени, говорим о системе планирования с учетом имеющихся у организации ресурсов.

В 60-е годы ХХ века система достаточно эффективно начала работать в крупных западных транснациональных корпорациях, таких как General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Эти корпорации до сих пор придерживаются системы МВО. В 1992 году система претерпела модификацию и дополнительные изменения. Это было вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса, и тем, что был накоплен значительный опыт работы. Нортон и Каплан, проанализировав результаты работы компаний разработали общие рекомендации, как лучше строить систему.

Выводы

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

И так проблема найдена, методы решения обозначены, цели поставлены. Предприятию предстоят большие перемены, для того чтобы решить поставленные задачи. Организации теперь придётся пересмотреть всю свою управленческую политику. Придётся обновить свои трудовые ресурсы, что потребует не малых материальных затрат. Придётся менять принципы работы с персоналом. Возможны затраты на обучение новых, ещё неопытных, служащих. Целостная система предприятия может не вполне адекватно воспринять нововведения по началу, но если выше приведённые меры осуществлять поэтапно и в нужный момент, они могут оказаться весьма эффективными в решении проблемы на данном предприятии.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 2006. - 463 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: уч. пособие / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2006г. - 156 с.

3. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учеб. для вузов / Д.Д. Вагучов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова. - М.: Высш. школа, 2005. -367с.

4. Виханский О.С. - Менеджмент / под ред. О.. Виханский. - М.: Высш.школа, 2009. - 306с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб и доп. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 512 с.

6. Кнышова Е.Н. Менеджмент: уч. Пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2008. - 304с.

7. Котлер, Ф. и др. Основы маркетинга / Филипп Котлер и др.; перевод с англ. 2-европейское изд. - М. : ИНФРА-М, 2003. - 944 с.

8. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М. : КНОРУС, 2008. - 320с.