33

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Курсовая работа

Отбор персонала в организации

по дисциплине «Управление персоналом»

Самара 2009

Содержание

• Введение
• Глава 1. Технологические основы процесса отбора персонала
• 1.1 Управление персоналом в условиях кризиса
• 1.2 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

1.3 Критерии кадрового отбора

1.4 Принципы отбора персонала

1.5 Методы отбора персонала

• Глава 2. Исследование опыта отбора персонала в организации
• 2.1 Организация «Вирс»
• 2.2 Отбор кандидатов в ООО «Вирс»

2.3 Разработка рекомендаций по отбору персонала в ООО «Вирс»

• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом - явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно - функционального явления, но и структурно - расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

Управление персоналом - очень молодая отрасль знаний, ей всего несколько десятков лет. Впервые серьезно вопросы теории управления персоналом были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они - основоположники теории управления персоналом.

До выхода в свет и общего признания их работ руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации - те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

В последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии, с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Длительное время и в нашей стране науке управления персоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

В работе будет рассмотрена одна из подсистем управления персоналом - отбор кадров. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, так как только при наличии квалифицированного персонала можно добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Проблема: неразработанность критериев при отборе персонала снижает эффективность этого набора.

Актуальность данной проблемы: в связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по набору и отбору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью работы является разработка и обоснование рекомендаций по отбору персонала в ООО «Вирс» на современном этапе.

Исходя из поставленной цели работы, выделяется несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

охарактеризовать научный подход к отбору кадров на предприятии;

проанализировать преимущества продуманной и взвешенной политики по отбору кадров;

разработать рекомендации по отбору персонала в организацию.

Объектом исследования курсовой работы является управление персоналом в современной организации.

Предметом исследования - отбор персонала.

Глава 1. Технологические основы процесса отбора персонала

1.1 Управление персоналом в условиях кризиса

Поскольку одним из важнейших результатов развертывания научно-технической революции стало превращение человека в ведущую движущую силу производства, на современном этапе персонал становится наиболее ценным потенциалом для любой организации. Основными характеристиками кадров являются квалификация и численность. Проведение комплексных работ с сотрудниками осуществляют управляющие персоналом, то есть профессиональные специалисты-менеджеры, важными целями которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Управление персоналом - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

На современном этапе управление персоналом предполагает реализацию разнообразных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. В целях анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров; о современном уровне текучести кадров; о прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый «винтик» механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.

И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

низкая трудовая дисциплина;

избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом. К ним относятся:

ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает.

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

1.2 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

Прежде чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная : менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. Число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Местоположение предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы :

· готовых работать на фирме много лет;

· с низким показателем несчастных случаев;

· умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

1.3 Критерии кадрового отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Основой отбора служат заранее четко определенные требования к рабочему месту и критерии отбора. При установлении критериев отбора следует учитывать множество факторов, влияющих на поведение сотрудника, его нацеленность на результат, сонаправленность личностных интересов с интересами организации. Универсальными критериями отбора могут служить следующие: рабочие требования; адаптивность; мотивация; энергичность; внешний вид; пунктуальность; честность (табл. 1).

Табл. 1. Критерии отбора персонала.

Критерии отбора	Описание
1. Рабочие требования	Наибольшее соответствие рабочим требованиям на занимаемую позицию, готовность к работе и готовность взяться за нее, интерес к рабочим требованиям и к правильности выполнения самой работы.
2. Адаптивность	Возможность изменения часов работы при необходимости, уступчивость, возможность эффективно работать с разными людьми.
3. Мотивация	Наличие устойчивого желания работать именно в данной сфере деятельности, на данном предприятии или в данной системе, желание улучшать качество работы, важность получения уважения.
4. Энергичность	Умение работать быстро и качественно, ровное отношение к физически тяжелой, напряженной работе, умение правильно использовать свои силы и энергию.
5. Внешний вид	Подобающий обстановке внешний вид и стиль одежды - показатель организованности понимания делового этикета.
6. Пунктуальность (дисциплинированность)	Пунктуальность при входе на работу, возможность положиться в работе, дисциплинированность, ответственность, уверенность в том, что работа будет выполнена правильно и качественно.
7. Честность	Возможность доверить продукты, работать без непосредственного присмотра.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным и необходимо будет использовать механизм предварительного отбора (рис. 1)

Рис.1. Механизм предварительного отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

1.4 Принципы отбора персонала

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

· ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

· отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Отбор кандидатов связан с изучением психологических и профессиональных качеств работника. Его цель - установление пригодности последнего к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих людей с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способностей характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих (табл. 2).

Табл. 2. Принципы отбора персонала.

Принципы	Условия реализации
1.Достижения наивысшей степени объективности	Реальна при применении смешанных методов оценки и привлечении для отбора кандидатов ориентированных экспертов-профессионалов.
2. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов.	Протекции и предубеждения по отношению к кандидату являются следствием «перенесенных заблуждений» оценщика, и этим они могут фальсифицировать объективный отбор.
3. Отбор не будет эффективным без анализа окружающей среды по отношению к занимаемой должности.	Окружающая среда - сотрудники, коллеги, начальство, культура предприятия - могут впоследствии стимулировать или тормозить успешность нового работника.
4. Структурированная форма интервью.	Уменьшается вероятность влияния на мнение интервьюера неблагоприятной информации, сохраняются в памяти, полученные в ходе беседы данные и факты, есть возможность задавать одни и те же вопросы всем кандидатам.
5. Концентрация на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть и в процессе интервью.	Уровень кандидата, его способность к общению с другими людьми, мотивация к работе.
6. Побуждение кандидата к общению и рассказу «о себе»	Этому способствует непринужденная обстановка в начале беседы, рассказ кандидату об организации и работе, уход от постановки прямых вопросов.
7. Результат отбора - выявление кандидатов, наилучшим образом подходящих к данной организации.	Предполагается выбор не лучшего из состава претендующих на должность, а наиболее пригодного.
8. Потенциальная имитация.	Каждый отобранный работник должен быть готов заменить любого отсутствующего коллегу данной профессионально-профильной рабочей группы.
9. Систематичность.	Принятие во внимание информации всех ступеней отбора, внутренних кандидатов в сравнении с внешними.
10. Обеспечение равных возможностей занятости.	Необходимо быть готовым к демонстрации вышестоящему руководству используемых в интервью вопросов, объяснению процедуры отбора, сбору информации о количестве принятых и предполагаемых к найму несовершеннолетних кандидатов.

1.5 Методы отбора персонала

При отборе персонала организации применяют различные методы - от аналитических до медико-психологических (рис. 2).

Рис. 2. Типичные методы отбора персонала.

Считается, что систематические и надежные методы отбора требуют много времени и средств на разработку и реализацию, и поэтому их разработка оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большое количества кандидатов. Если же количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством претендентов, особенно сложные и дорогостоящие методы отбора не требуются. Руководствуясь собственными мыслями, организация использует либо полный отбор методов отбора, либо некоторые из них (табл. 3 и 4).

Табл. 3. Использование различных методов отбора оценки качеств кандидатов.

	Методы отбора
Качества	Анализ анкетных данных.	Наведение справок в учебном заведении и (или) на прежней работе.	Тестирование	Проверка навыков в центрах оценки	Собеседование или интервью
Интеллект	+	+	+	+	+
Образование	+	+			+
Состояние здоровья		+	+		+
Личностные характеристики		+	+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+		+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)		+		+	+

Табл. 4. Методы оценки персонала, применимые при отборе персонала.

Название метода	Краткое описание	Результат
Источниковедческий (биографический).	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование).	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка).	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.	Анкета.
Социологический опрос.	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающие оцениваемого человека.	Анкета социологической оценки.
Наблюдение.	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений.	Отчет о наблюдении.
Тестирование.	Определение профессиональных знаний и умений, особенностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующих их расшифровкой с помощью «ключей».	Психологический портрет.
Критический инцидент.	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.	Отчет об инциденте и поведении человека.
Деловая игра.	Проведение организационной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.
Анализ конкретной ситуации.	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.	Доклад с альтернативами решения ситуации.
Программированный контроль.	Оценки профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана).	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией.	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план.

Глава 2. Исследование опыта отбора персонала в организации

2.1 Организация «Вирс»

Общество с ограниченной ответственностью «Вирс» работает в области розничной и оптовой торговли товарами бытовой химии, парфюмерии, косметики, хозяйственными товарами и отделочными материалами с 1996 года. С 2000 года в состав предприятия входит ремонтно-строительная фирма. Мы сотрудничаем с рядом отечественных и зарубежных компаний. В частности, "Вирс" является эксклюзивным представителем итальянских фирм "Industrie Pasotti spa", "FAR Rubinetterie spa" и "Jaga NV" на российском рынке. Наши партнеры - такие известные производители товаров бытовой химии, парфюмерии, косметики, хозяйственных товаров и отделочных материалов, как компании "Insa Bonomi", "F.I.V.", "MTR GmbH", "Giacomini spa". Компания "Вирс" располагает обширной дилерской сетью, как в Москве, так и в различных регионах Российской Федерации и продолжает свою деятельность в направлении повышения качества предлагаемой продукции.

Фирма имеет потребительский титул «Член гильдии качества».

Рис. 3. Организационная структура ООО «Вирс».

2.2 Отбор кандидатов в ООО «Вирс»

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение одной задачи. Отбор работников в ООО «Вирс», отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, осуществляется комплексным подходом. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:

четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Для работников магазинов - это умение общения с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.

Отбор персонала состоит из 6 этапов, каждый из которых начинается после окончания предыдущего.

1 этап отбора кадров: к двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

В персональной анкете для приема на работу на ООО «Вирс» требуется указать - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби, тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

СОБЕСЕДОВАНИЕ. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Работников редко принимают на ООО «ВИРС» без хотя бы одного собеседования. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственные кандидат будут выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

2 этап отбора кадров: на этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, наиболее распространенных являются следующие:

биографические

ситуационные

критериальные

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора.

3 этап отбора: если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

4 этап отбора: на основе результатов собеседования руководитель отдела ООО «ВИРС» с помощью руководителя отдела кадров выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

5 этап отбора: в настоящее время на ООО «ВИРС» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

6 этап отбора: решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

2.3 Разработка рекомендаций по отбору персонала в ООО «Вирс»

ООО «Вирс» - торгово-закупочная фирма, занимающаяся розничной и оптовой торговлей товарами бытовой химии, парфюмерии, косметики, хозяйственных товаров и отделочных материалов.

При анализе процесса отбора персонала в организации, были выявлены недочеты, которые сказываются на работе организации в целом. Для повышения эффективности кадрового отбора, необходимо:

1. требования к должности сделать реалистичными и допускать определенную степень их гибкости.

Таким образом, должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должность. Требования к ней в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек. Вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата.

2. конкретизировать вопросы в анкете.

Персональные анкеты успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. В анкету должны включаться вопросы, позволяющие выяснить квалификацию кандидата.

3. сменить приоритеты отбора.

В ООО «Вирс» основной упор делается на собеседовании. Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме необходим для получения дополнительных данных о работнике. Но в ходе собеседования складывается тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию или нет. Таким образом, кандидат выбирается по субъективным причинам.

4. уменьшить количество этапов отбора персонала.

В ООО «Вирс» отбор происходит по 6 этапам, что усложняет сам процесс. Руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс отбора кандидатов, иначе организации будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Список использованной литературы

1.Абрамова И.Г. «Персонал технология менеджера» - Москва, 1991

2.Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие» - Москва: «Экономика», 1998.

3.Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - Москва: «Юристь», 1998

4.Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе» - Москва: «Юристь», 1998.

5.Герчикова И. Н. «Менеджмент» - Москва: «Юнити», 1994.

6.Грязнова А.Г. «Антикризисный менеджмент» - Москва,1999.

7.Егоршин А.П. «Управление персоналом» - Н. Новгород: «НИМБ», 1999

8.Ермаков В.В. «Менеджмент организации в условиях кризиса» - Москва,2000.

9.Ряховская А.Н. «Антикризисное управление предприятиями» - Москва,2000.

10.Силин А. Н. «Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту» - Тюмень: «ТГУ», 1994.

11.Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента» - Москва: «Дело», 1995.