Анализ кадрового потенциала социально-культурной сферы

35

Анализ кадрового потенциала социально-культурной сферы

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические вопросы кадрового потенциала

1.1 Управление персоналом: понятие, принципы и функции

1.2 Понятие и особенности кадрового потенциала

Глава 2. Особенности кадрового потенциала компании ООО “Скандинавия-Тур”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Особенности персонала компании

2.3 Система стимулирования персонала в ООО “Скандинавия-Тур”

2.4 Система обучения персонала в ООО “Скандинавия-Тур”

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования

Организациями традиционно называют сознательно координируемые институты, объединяющие людей на относительно постоянной основе для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором признаков, которыми, в первую очередь, являются: целенаправленность создания, функционирования и развития, упорядоченная внутренняя структура, особая культура, постоянное материальных и взаимодействие с внешней средой, использование природных, человеческих ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми целей. В этом качестве они нуждаются в управлении. Таким образом, выбранная тема исследования является актуальной в настоящее время.

Целью курсовой работы является анализ кадрового потенциала в социально-культурной сфере.

Поставленная цель определила следующие основные задачи исследования:

рассмотреть общие принципы управления персоналом предприятия;

исследовать вопросы кадрового потенциала в социально-культурной сфере;

провести анализ кадрового потенциала предприятия ООО “Скандинавия-Тур”.

Предмет исследования - система и методы управления персоналом на предприятии.

Объект исследования - туристическое предприятие ООО “Скандинавия-Тур”.

Степень исследованности проблемы. В настоящее время существует много учебной и научной литературы в области управления персоналом. При написании данной работы было уделено особое внимание трудам таких авторов как Барков С.А., Беляцкий Н.П., Ройш П., Грачев М.В., Кибанов А.Я., Кокорев В.П., Герцберг Ф., Десслер Г., Лоулер Э., МакГрегор Д., Маслоу А, Мескон М. и др.

Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

При написании работы использованы монографии, учебные пособия, отчетные данные и материалы ООО “Скандинавия-Тур”.

Глава 1. Теоретические вопросы кадрового потенциала

1.1 Управление персоналом: понятие, принципы и функции

В последние годы в научной литературе и практике широко используются такие понятия как управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа, так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".

Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юрайт, 2006, c.29

Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юрайт, 2006, c.30

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия. Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются признание в труде, достижения в труде, содержание труда, ответственность и самостоятельность, возможность профессионального продвижения, возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Итак, дадим определение. С нашей точки зрения, управление персоналом представляет собой сферу деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленную на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. При этом управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, в планировании кадровой работы, в проведении маркетинга персонала, в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Рассмотрим теперь принципы и функции управления персоналом. Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В.Травин и В.Дятлов к принципам управления персоналом относят подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). Травин В.В. Кадровый менеджмент. - М.: Дело, 2005, c.21

В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность. http://personaldept.h12.ru - Служба управления персоналом

Функции управления персоналом, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006, c.32

1.2 Понятие и особенности кадрового потенциала

Понятие потенциала употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как:

личностные свойства;

общая работоспособность;

профессионально-квалификационные знания, умения, опыт;

творческие склонности;

способность и ориентация личности.

Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.

Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция прежде всего - обеспечить надежность управляющей системы.

Ротация кадров - это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения.

Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

Необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.

Это можно представить тремя воображаемыми ситуациями на примере: один специалист (С) - одна должность (Д).

Ситуация 1. Стабильные производство и состояние кадров, когда требования должности (До) удовлетворяется возможностями работающего (С), т.е.

С = До

Ситуация 2. Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, зания, умения (Др) и тогда:

Ср = До + Др

Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):

Кп = Ср + Лп, что будет соответствовать Кп = До + Др +Лп.

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.

Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.

Выводы по первой главе:

управление персоналом представляет собой сферу деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленную на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал".

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Глава 2. Особенности кадрового потенциала компании ООО “Скандинавия-Тур”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) туристическая компания «Скандинавия-Тур» находится по адресу: 198000, Санкт-Петербург, Лиговский пр., 10 БЦ офис 3143. Район города: Центральный Офис расположен недалеко от станции метро Лиговский проспект и Площадь Восстания.

Уставной капитал ООО «Скандинавия-Тур» образуется за счет вкладов учредителей. Исполнительный орган представлен Генеральным директором.

Туристическая компания "Скандинавия Тур" предлагает различные туры по Финляндии и Швеции: автобусные туры (Хельсинки, Лаппеенранта, Иматра, Лахти), круиз Финляндия - Швеция (Хельсинки - Стокгольм - Турку), пляжный отдых с вылетом из Хельсинки.

Кроме того, компания работает в области пляжного туризма, продавая туры на морские курорты.

Основные виды деятельности:

Отдых на побережье

Экскурсии

Морские и речные круизы

Бронь гостиниц, билетов и прочие услуги

В соответствии с Положением о лицензировании туроператорской и турагентской деятельности, утвержденным Постановлением Правительства Российской Федерации от 11.02.2003 г. №95 и Федеральным законом от 08.08.2001 г. №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» деятельность осуществляется на основании Лицензии на туроператорскую деятельность.

Туристическая компания “Скандинавия-Тур” работает туроператором по странам: Финляндия, Швеция. По остальным направлениям компания выступает в качестве турагентства.

Организационная структура управления компанией представлена на рис.1.

Рис.1. Организационная структура управления туристической компанией ООО «Скандинавия - Тур»

Рассмотрим основные функции ключевых подразделений.

Отдел рекламы и продвижения турпродукта

Проводит маркетинговый анализ потребителей, туроператоров, турпродуктов, туристского рынка в целом;

Осуществляет единую рекламную компанию;

Участвует в формировании туров;

Формирует ценовую политику компании, участвует в ценообразовании;

Организует групповые и индивидуальные поездки для корпоративных клиентов;

Формирует специальные пакеты по организации деловых и инсентив-туров;

Разрабатывает систему скидок и специальных предложений корпоративным клиентам;

Организует презентации новых туристских продуктов.

Отдел реализации

Бронирование и продажи туров;

Оформление необходимых документов;

Осуществляет связь с контрагентами, потребителями и пр.;

Обеспечивает необходимыми материальными ресурсами.

Отдел перевозок

Осуществляет организацию перевозок.

Бухгалтерия

Расчеты с потребителями;

Учет операций;

Подготовка и сдача бухгалтерской отчетности;

Осуществление внутренних расчетов с сотрудниками компании, партнерами и поставщиками.

2.2 Особенности персонала компании

Штатное расписание на 2006-2007 гг. представлено в таблице 1.

Таблица 1

Штатное расписание на 2006-2007 гг.

Должность	2006	2007
	Количество	Оклад, руб.	ФОТ, руб.	Количество	Оклад, руб.	ФОТ, руб.
1. Администрация
Генеральный директор	1	25000	300000	1	30000	360000
Зам директора	1	15000	180000	1	20000	240000
Ст. юрист-консульт	1	15000	180000	1	20000	240000
2. Отдел рекламы и продвижения турпродуктов
Менеджер по маркетингу и рекламе	1	15000	180000	1	15000	180000
3. Отдел авиаперевозок
Менеджер	2	15000	360000	2	15000	360000
4. Бухгалтерия
Главный бухгалтер	1	20000	240000	1	20000	240000
Бухгалтер	1	14000	168000	1	15000	180000
5.Отдел реализации
Менеджеры	2	14500	348000	2	14500	348000
Всего	10	X	1956000	10	Х	2148000

Анализ численности работающих представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности работающих

Показатели	2006 г.	2007 г.	отклонение, в %
		План	Отчёт	к базе	к плану
2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность работников, в том числе:	10	10	10	0	0
Промышленно-производ-ственный персонал, из них: -рабочих -служащих -руководство	10 7 3	10 7 3	10 7 3	0 0 0	0 0 0
Непромышленный персонал	0	0	0	0	0

Анализ показывает, что обеспеченность организации кадрами в 2007 году составляет 100,0% от планового уровня. Организация небольшая. Численность состава поддерживается на определенном уровне в количестве 10 человек.

Проанализируем изменение производительности труда работников и фонда оплаты труда в туристической компании ООО «Скандинавия-Тур» (табл.3).

Таблица 3

Анализ влияния трудовых факторов и заработной платы на реализацию продукции

Показатели	2006 г.	2007 г.	Отклонение	% выполнения
1.Отработано всеми работающими: а) человеко-дн.; б) человеко-часов.	2040 15708	2010 15678	-30 -30	98,5 99,8
2. Среднее число дней, отработанных одним работающим (Д)	204	201	-3	98,5
3. Продолжительность рабочего дня в часах (Ч)	7,7	7,8	+0,1	101,3
4. Выработка одного работающего в рублях: а) среднегодовая; б) среднедневная; в) среднечасовая (ЧВ).	12502 61,3 7,9	15036,8 74,8 9,5	+2534,8 +13,5 +1,6	120,3 122,1 120,5
5. Среднегодовая численность работников, чел. (ЧР)	10	10	0	100,0
6. Объем реализации продукции, тыс. руб. (РП)	125020	150388	+25368	120,3
7. Затраты на оплату труда, тыс.руб.	1956,0	2148,0	+192,0	109,8
8. Средняя зарплата одного работника, тыс.руб.	195,6	214,8	+19,2	109,8

Анализ показывает, что в туристической компании объем реализации турпродуктов увеличился на 20,3%. Среднесписочная численность не изменилась, среднегодовая выработка продукции на 1 работника увеличилась на 2534,8 тыс. руб. или 20,3%.

Заработная плата работников в 2007 г. увеличилась на 192 тыс. руб. в связи с увеличением объемов производства турпродуктов. Среднегодовая заработная плата в туристической компании увеличилась на 9,8%.,

Сотрудники компании ООО «Скандинавия-Тур» имеют высшее образование в области туризма или экономики и большой опыт работы в данной сфере.

Таким образом, можно сказать, что кадровый потенциал сотрудников достаточно высок.

2.3 Система стимулирования персонала в ООО “Скандинавия-Тур”

Рассмотрим систему стимулирования труда в компании ООО «Скандинавия-Тур». Прежде всего, обратим внимание на материальный аспект - оплату труда работников. Под системой оплаты понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выдаче работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и результатами труда.

В Российской Федерации, как правило, применяют две основные системы заработной платы -- повременную и сдельную, а в качестве дополнительной -- премиальную. Кроме того, существуют и другие системы оплаты труда, используемые реже: бестарифная, система плавающих окладов, система выплат на комиссионной основе. Выбор того или иного варианта зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат.

Для разных категорий сотрудников в одной и той же организации могут быть установлены различные системы оплаты: например, для офисного персонала -- повременная, а для рабочих производства -- сдельная. Это различие также должно быть оговорено в документах.

Самой распространенной является повременная система оплаты, предполагающая учет времени, которое члены организации фактически отработали. При этом их труд может быть оплачен по часовым или дневным тарифным ставкам или же исходя из установленного оклада: их размеры для различных работников организации определены в Положении об оплате труда и указаны в штатном расписании. Необходимо вести табель учета использования рабочего времени, в котором отмечают фактически отработанные часы и дни, указывают причины неявок и т. д.

Повременная система оплаты труда бывает простой и повременно-премиальной. В первом случае организация оплачивает сотрудникам фактически отработанное время. Если установлена часовая ставка, деньги начисляют за фактически отработанное количество часов в конкретном месяце: сумму рассчитывают как произведение количества отработанных часов на размер часовой ставки. При дневной ставке оплату определяют за то число дней, которое человек фактически отработал в конкретном месяце. Зарплату, соответственно, рассчитывают как произведение количества отработанных дней на размер дневной ставки.

Сотруднику может быть установлен месячный оклад. Если все дни отработаны им полностью, размер его зарплаты не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере. Если же он отработал не весь месяц, зарплату начисляют только за те дни, которые он фактически провел на службе. При этом оклад делят на количество рабочих дней месяца и умножают на количество отработанных в месяце дней.

Во втором случае (повременно-премиальная система) вместе с заработной платой могут быть начислены премии как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Расчет ведут так же, как и при простой повременной оплате. Сумму премии прибавляют к зарплате и выплачивают вместе.

При сдельной системе оплаты труда оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое человек произвел. Подобная система может быть простой, сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельной, аккордной.

При простой сдельной оплате заработную плату начисляют исходя из установленных в организации сдельных расценок за единицу продукции и количества созданной работником продукции (работ, услуг). Зарплату рассчитывают как произведение этих показателей.

Для того чтобы определить размер сдельной расценки, необходимо разделить размер часовой (дневной) ставки на размер часовой (дневной) нормы выработки, то есть на количество продукции (работ, услуг), которое человек должен произвести за единицу рабочего времени (например, два изделия за один час). Нормы выработки определяет администрация организации.

При сдельно-премиальной оплате труда премии могут быть установлены как в твердых суммах, так и в процентах от заработной платы по сдельным расценкам. Порядок премирования аналогичен порядку при повременно-премиальной системе. Зарплату рассчитывают так же, как и при простой сдельной системе. Сумму премии прибавляют к зарплате сотрудника и выплачивают вместе с ней.

При сдельно-прогрессивной системе оплаты сдельные расценки зависят от количества произведенной продукции за тот или иной период (например, месяц). Чем больше работник изготовил продукции, тем больше сдельная расценка. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел-Синтез, 2003, с.86

Косвенно-сдельную систему применяют, как правило, для оплаты труда на обслуживающих и вспомогательных производствах. В этом случае величина зарплаты работников зависит от суммы, получаемой по сдельной системе сотрудниками основного производства. Иными словами, она составляет определенный процент от общей суммы заработка людей на обслуживаемом производстве.

Аккордную систему применяют при оплате труда бригады работников. Например, бригаде из нескольких человек дают задание, которое необходимо выполнить в определенные сроки, и за это предлагают денежное вознаграждение. Его сумму распределяют между членами бригады исходя из того, сколько времени трудился каждый. При этом общую сумму делят на количество часов, затраченных на выполнение обязанностей, и умножают на количество часов, отработанных каждым. Расценки по каждому заданию определяет администрация организации по согласованию с членами бригады.

Бестарифная система оплаты труда может быть использована там, где удается рассчитать вклад каждого представителя коллектива в конечный результат деятельности организации. Всем работникам присваивают коэффициент трудового участия, который должен соответствовать его вкладу в общее дело. Фонд заработной платы рассчитывают ежемесячно по результатам деятельности предприятия. Размер коэффициентов устанавливают на общем собрании и отражают в Положении об оплате труда либо в приказе работодателя. Чтобы рассчитать зарплату человека, необходимо сумму фонда месячной зарплаты разделить на сумму коэффициентов всех сотрудников и полученный результат умножить на коэффициент конкретного работника.

При системе плавающих окладов сотрудники получают деньги в зависимости от результата их работы, прибыли организации и суммы денежных средств, которую планируют расходовать на заработную плату. Руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении зарплаты на определенный коэффициент.

Данную систему устанавливают с согласия работников и фиксируют в коллективном (трудовом) договоре. Сумму, выдаваемую сотруднику, рассчитывают как произведение оклада на коэффициент повышения (понижения) зарплаты. Этот коэффициент руководитель определяет самостоятельно и утверждает в приказе. Чтобы его рассчитать, необходимо сумму средств, направленных на выплату, разделить на сумму фонда оплаты труда, установленную в штатном расписании.

При оплате труда на комиссионной основе размер выдаваемой суммы составляет процент от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника. Данная система обычно имеет место на предприятиях торговли. Проценты от выручки, выплачиваемые работнику, определяет руководитель организации в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает своим приказом. Работнику также может быть установлен минимальный размер зарплаты, который выплачивают независимо от количества проданной продукции. Минимальный заработок работника определяют в трудовом договоре.

В компании ООО «Скандинавия-Тур» для менеджеров по продажам установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Она состоит из двух частей:

Оклада - $400-500 в зависимости от опыта и квалификации сотрудника

Комиссионного вознаграждения, которое зависит от объема продаж данного сотрудника.

Конкретные цифры заработной платы сотрудников являются закрытой информацией, в среднем общий заработок составляет $800-1000 в месяц.

Следует отметить, что менеджеры по продажам работают 5-6 дней в неделю.

Общая информация об оплате труда в компании ООО «Скандинавия-Тур» сведена в табл.4.

Таблица 4

Информация об оплате труда

Категория работника	Оплата труда
Менеджеры по продажам	Оклад + % Итого: $400-500 + % = $800-1000
Главный бухгалтер	$1000

Информация об оплате труда руководителя компании является закрытой. Следует отметить, что в компании действует негласное правило о непредставлении информации о финансовых показателях и оплате труда сотрудников.

С нашей точки зрения, следует больше акцентировать внимание на комиссионной составляющей заработной платы менеджеров по продажам, что приведет к повышению эффективности их работы.

Кроме того, необходимо обратить внимание на возможность материального премирования других сотрудников за хорошую работу и выполнение плана. Использование только голого оклада недопустимо с точки зрения мотивации сотрудников.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является компания ООО «Скандинавия-Тур», применение только методов материального поощрения постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

создания «единой команды»;

периодических совещаний с участием работников;

высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

На наш взгляд, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

Приходится констатировать, что руководство компании ООО «Скандинавия-Тур» не уделяет достаточного внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Особое внимание следует обратить на необходимость создания партнерских отношений в коллективе между начальством и подчиненными.

2.4 Система обучения персонала в ООО “Скандинавия-Тур”

Как известно, основными задачами менеджера по персоналу являются содействие компании в удержании компетентных сотрудников и руководителей. А также привлечение специалистов по работе с клиентами. Наряду с другими политиками в области управления персоналом, обучение в компании было и остается одним из ключевых для решения этих задач. Сотрудники компании должны не только обладать знаниями, но и высоким качеством взаимодействия с клиентом.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа -- потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь -- определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы (например, подметание улиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться.

Огромное количество специалистов в юридической сфере готовят учебные заведения Санкт-Петербурга, но несмотря на это выпускники, как правило, не обладают достаточной специализацией, чтобы сразу соответствовать тем требованиям которые выдвигают современные работодатели. Для работы в определённом месте любому новому сотруднику требуется дополнительная подготовка. Такая подготовка проводится непосредственно на самом предприятии. Опыт показывает, что найти человека вне предприятия заранее идеально подходящего предполагаемой должности, сложно, но зато его можно самостоятельно обучить.

Для компании самостоятельное обучение новых сотрудников является более перспективным, и выгодным. Собственные обученные кадры более надёжны, и риск потерять их меньше. Ведь обучение это не только передача знаний и навыков, но и воспитание, и формирование корпоративной культуры.

Очень важным этапом является отбор персонала, так как среди приходящий кандидатов нужно выбрать именно тех, которые не только будут удовлетворять требованиям в данный момент, но и будут им соответствовать после обучения.

Существует два источника привлечения кандидатов:

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Данный источник нам не подходит так как все работники строго занимают свои места и перемещение будет вести за собой, необходимость в наборе персонала на освободившееся место. А это является не целесообразным, так как все сотрудники работают в ресторане продолжительное время и уже чётко и слажено выполняют свою работу. Вновь приходящий персонал требует подготовки, которая занимает длительное время. Для ресторана это будет более затратный способ, так как персонал давно работающий получает определенную заработную плату не согласится перейти на должность «ученика» с меньшей заработной платой, а платить туже заработную плату при обучение является не рентабельным.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Для ООО «Скандинавия-Тур» привлечение кандидатов как правило осуществляется через глобальную сеть Интернет: www.job.spb.ru, www.rabota.ru.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего нас персонала.

Основным критериями при подборе кандидатов являются:

соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы;

внешний вид;

личностные качества;

состояние здоровья и возраст.

В процессе отбора персонала ООО «Скандинавия-Тур» выясняет интересующие его сведения о кандидате, а он в свою очередь изучает специфику компании, мотивацию работы и определяет для себя, хочет ли он работать в данном месте. Если обе стороны удовлетворяют друг друга, то кандидат принимается на испытательный срок.

Таким образом, в настоящее время в компании ООО «Скандинавия-Тур» не существует четко разработанной системы обучения сотрудников.

Выводы по второй главе:

Компания ООО «Скандинавия-Тур» работает на туристическом рынке на протяжении нескольких лет, что свидетельствует об эффективном менеджменте. За это время компания значительно увеличила объем прибыли.

Компания ООО «Скандинавия-Тур» обладает хорошим кадровым потенциалом, сотрудники имеют высшее образование по специальности и большой опыт работы.

В компании ООО «Скандинавия-Тур» используется как материальное, так и нематериальное стимулирование. При этом в области материального стимулирования основная проблема заключается в недостаточном использовании комиссионной составляющей оплаты труда. В области нематериального стимулирования руководство компании не уделяет достаточного внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, поощрению сотрудников с использованием нематериальных средств.

В настоящее время руководство ООО «Скандинавия-Тур» начинает применять в своей деятельности современные методы управления персоналом, так как конкуренция постоянно возрастает.

Заключение

Таким образом, управление персоналом представляет собой сферу деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленную на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Компания ООО «Скандинавия-Тур» работает на туристическом рынке на протяжении нескольких лет, что свидетельствует об эффективном менеджменте. За это время компания значительно увеличила объем прибыли.

Компания ООО «Скандинавия-Тур» обладает хорошим кадровым потенциалом, сотрудники имеют высшее образование по специальности и большой опыт работы.

В компании ООО «Скандинавия-Тур» используется как материальное, так и нематериальное стимулирование. При этом в области материального стимулирования основная проблема заключается в недостаточном использовании комиссионной составляющей оплаты труда. В области нематериального стимулирования руководство компании не уделяет достаточного внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, поощрению сотрудников с использованием нематериальных средств.

В настоящее время руководство ООО «Скандинавия-Тур» начинает применять в своей деятельности современные методы управления персоналом, так как конкуренция постоянно возрастает.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

2. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2005.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Минск: Интерпрессервис, 2006.

4. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Минск: Книжный дом, 2005.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2006.

6. Виноградов Е.А. Персонал в современных условиях. - М.: Приор, 2005.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2005.

8. Грачев М.В. Управление трудом. - М.: Профи, 2006.

9. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Мир, 2005.

10. Зорин И.В. Менеджмент персонала. - М.: РМАТ, 2006.

11. Кабаков В.С. Менеджмент. - СПб.: Лира, 2001.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2006.

13. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2005.

14. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2005.

15. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: Юристъ, 2006.

16. Кубр М. Управленческое консультирование. - М.: Интер, 2005.

17. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2005.

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел-синтез, 2006.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юрайт, 2006.

20. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003.

21. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005.

22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел-Синтез, 2005.

23. Травин В.В. Кадровый менеджмент. - М.: Дело, 2006.

24. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.