Комплексное проектирование системы управления персоналом организации

Федеральное агентство по образованию

Кафедра экономики

Реферат по дисциплине «Управление персоналом»

Тема: Комплексное проектирование системы управления персоналом организации

Содержание

• Введение
• 1. Понятие и цели организационного проектирования в системе управления персоналом
• 2. Основные стадии и этапы организационного проектирования системы управления персоналом
• 3. Современные типы организационных структур
• Заключение
• Библиографический список
• Введение
• В сегодняшних организациях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления персоналом является частью системы управления персоналом и представляет собой подразделение в организационной иерархии, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом. Также в настоящее время в различных организациях вместо традиционных отделов кадров все чаще создаются данные службы управления персоналом. Сейчас в службах управления персоналом реально функционирующих в России организаций выделяются целые функциональные группы, которых становится все больше и больше. Структура функционала в отечественных и зарубежных службах управления персоналом зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются размеры организации, уровень организационного, финансового, технико-экономического развития компании, сложность и степень автоматизации производственных процессов, основные и вспомогательные направления деятельности, степень реализации передовых технологий персонального менеджмента, обеспеченность кадрами служб управления персоналом и пр.
• Как показывает изучение опыта управления организациями и анализ литературы по вопросу, при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. На малых предприятиях ряд функций по персоналу может быть передан другим подразделениям, не входящим в службу управления персоналом. Например, отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития, подразделения по организации управления. В крупных организациях при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможно наличие независимых служб управления персоналом в каждом крупном департаменте. Данная подсистема должна состоять из более мелких функциональных групп и подразделений: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми отношениями, обеспечения комфортных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, управления социальным развитием персонала, управления развитием организационной структуры, правового обеспечения, информационного обеспечения и пр.
• В практической деятельности российских организаций внедрение такого обширного количества функций встречается нечасто, чем во многом и обусловлены значительные сложности по управлению трудовыми ресурсами в уже сформировавшихся в нашей стране условиях рыночной экономики.
• Обеспечение предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом - важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными.
• 1. Понятие и цели организационного проектирования в системе управления персоналом
• Проектирование работы -- процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации.
• Организационное проектирование -- процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации [1, c.124].
• Целью организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.
• При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента.
• Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей -- от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями.
• Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.
• Проектируются все подсистемы:
• 1) подсистема линейного руководства;
• 2) все функциональные и целевые подсистемы;
• 3) подсистемы обеспечения управления (рисунок 1).
• Рисунок 1 - Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управления организации [1, c.127]
• Подсистема линейного руководства включает:
• 1) директора организации;
• 2) начальников цехов и участков;
• 3) мастеров, бригадиров;
• 4) линейных руководителей непроизводственных подразделений;
• 5) соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
• Факторы проектирования организации -- параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.
• Выделяют 4 группы факторов.
• 1. Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамизм среды.
• 2. Технология работы в организации:
• 1) неопределенность в сроках начала работы;
• 2) неопределенность в способе выполнения работы.
• 3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей:
• 1) идеология управления;
• 2) типы потребителей;
• 3) типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
• 4. Поведение работников:
• 1) потребности;
• 2) квалификация;
• 3) мотивированность.
• Элементы организации -- подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.
• Элементы проектирования организации:
• 1) разделение труда и специализация;
• 2) департаментизация и кооперация;
• 3) связи в организации и координация;
• 4)масштаб управляемости и контроля;
• 5) иерархия в организации и ее звенность;
• 6) распределение прав и ответственности;
• 7) централизация и децентрализация [4, c.253].
• Этапы проектирования кадровой политики -- последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.
• 2. Основные стадии и этапы организационного проектирования системы управления персоналом
• Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из 4 основных стадий (рисунок 2).

• Рисунок 2 - Цикл организационного
• проектирования систем управления [2]
• Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:
• -- определение целей и задач общего проекта;
• -- исследование текущей ситуации и стратегии компании;
• -- анализ и систематизация полученных данных;
• -- подготовка основных выводов и концепции улучшений;
• -- формирование задания на организационное проектирование.
• Другая важная сторона диагностического этапа -- формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.
• Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто в крупных компаниях в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.
• Второй этап -- этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций) [2].
• Этап проектирования включает пять стадий:
• -- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
• -- создание рабочего проекта;
• -- анализ эффективности проекта;
• -- подготовка сопроводительной документации;
• -- экспертиза и утверждение рабочего проекта.
• Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.
• При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический).
• Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
• -- подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
• -- материально-техническая подготовка к внедрению;
• -- создание проектной мотивации;
• -- формирование и обучение команды;
• -- коммуникация предполагаемых изменений.
• Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха -- система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.
• Приемку системы осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации.
• По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы приемочной комиссии
• Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления. Данный этап включает четыре стадии:
• -- выбор системы измерений;
• -- формирование показателей и целевых значений;
• -- построение регулярного контроля показателей;
• -- создание механизма постоянных улучшений работы системы.
• В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания наоргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП) [1, c.124].
• Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.
• Основным разделом этого этапа является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления», он включает следующие данные: характеристику производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технологию производства, производственные функции, производственную структуру, продукцию); характеристику системы управления организации и ее составных частей (подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктуры управления, управленческие решения; перечень и характеристику недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам); оценку производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом, и по составляющим их элементам, степень ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности. Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организации.
• Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав ЗО рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.
• Важнейшим разделом этапа ЗО является раздел «Требования к построению системы управления организации», который содержит формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и правила построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организации.
• В разделе «Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления» приводятся направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления, в том числе по совершенствованию функционирования отдельных подсистем. При этом предложения должны включать направления развития всех элементов каждой из подсистем.
• Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организации.
• Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.
• К общесистемной документации относятся ведомость документов проекта, проект специализации организации и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
• Основным содержанием пояснительной записки являются проектные решения по совершенствованию управления, которые содержат материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.
• Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).
• Документация подсистемы линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.
• Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта -- разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации. Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.
• Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.
• 3. Современные типы организационных структур
• Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.
• Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.
• Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением, дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
• Наиболее молодой тип организационных структур - адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называются в учебной и научной литературе органическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, и матричную - функционально-временно-целевую структуру.
• Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.
• В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других - органическая.
• К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.
• В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:
• 1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
• 2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
• 3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
• 4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
• 5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».
• Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.
• Заключение
• Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.
• Обеспечение предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом - важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными.
• Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.
• На сегодняшний момент наблюдается недостаточная разработанность теоретических основ проектирования системы управления персоналом (в дальнейшем - СУП) на предприятиях современной России.
• Библиографический список
• 1. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 638с.
• 2. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления// «Менеджмент в России и за рубежом » №4 - 2006.
• 3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации// http://www.emcon.ru/
• 4. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Экономист, 2006. - 670с.