Сущность и структура стратегического управления лечебным учреждением

22

ГОУ ВПО Читинская Государственная медицинская академия

Кафедра общественного здоровья и здравоохранения

Интернатура по специальности «Управление сестринской деятельностью»

РЕФЕРАТ

на тему: Сущность и структура стратегического управления лечебным учреждением

Выполнил: Павлова Е.Ю.

Чита 2009

Содержание

Введение

1. Сущность и выгоды стратегического планирования

2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

3. Реализация стратегического плана

Заключение

Список использованных источников

Введение

Все сложные организации, конкретно лечебные учреждения, являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологии и информация. Все лечебные учреждения используют все эти ресурсы.

Одной из значимых характеристик является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов менеджеров. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления предприятия.

1 Сущность и выгоды стратегического планирования

Процесс стратегического планирования (СП) обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс СП является инструментом, помогающим принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса СП: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое передвижение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Например, заместитель главного врача по сестринскому делу направила учиться на факультет ВСО двух молодых специалистов - старших медсестер, которые показали хорошие организаторские умения. Руководство планирует их перспективное трудоустройство в качестве менеджеров по внебюджетной деятельности во вновь создаваемый отдел маркетинга.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним благоприятным возможностям и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление, стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Например, создание централизованной наркотической службы в крупной многопрофильной больнице повышает качество и скорость выполнения врачебных назначений.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть понятны и приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решений.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Рассматривая миссию организации точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Многие некоммерческие организации имеют так много различных «клиентов», что им трудно подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Например, больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на «клиента» миссию для себя самой. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе целей общей миссии организации и определенных ценностей целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, в больнице: повысить квалификацию среднего медицинского персонала на 10% в год, снизить текучесть кадров на 20% в год. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении организаций.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными.

Например, недавно назначенная на должность главная медсестра поставила перед коллегами цель внедрить в течение квартала во всех отделениях новые технологии ухода за пациентами, причем пообещала, что старшие сестры тех отделений, где они будут внедрены, получат премию. В результате в отделениях, где была бригадная форма организации труда, сотрудники начали увольняться по причине резко возросшей нагрузки.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где хочет ее видеть руководство?

2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того. Обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними обстоятельствами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество предлагаемых услуг.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение услуг.

7. Прибыли.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями нужно ответить на ключевые вопросы:

1. Можем ли мы производить наши услуги по более низкой цене, чем конкуренты?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

6. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства услуг? Может ли он быть улучшен?

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации.

Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если организация была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентаций операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Она приемлема для любого крупного многопрофильного ЛПУ.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления:

- обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы;

- внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений;

- объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми;

- больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах;

- получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования;

- повысить уровень участия и обязательности высшего руководства;

- усовершенствовать систему передачи информации от руководства к подразделениям;

- больше реализма, меньше раздумий и колебаний;

- разработать лучшие стратегии;

- установить более совершенные цели и информировать о них;

- обращать меньше внимания на голые цифры.

3. Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Цель устанавливает, чего организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегающие их достижение, оно должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например: отраслевая программа по реформированию сестринского дела в РФ имеет конкретный план реализуемых мероприятий с указанием сроков их выполнения.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Руководство ЛПУ обычно определяет политику на длительный период времени, направляя действия на достижение цели или выполнение задачи. Хотя политика и направляет принятие решений, но она оставляет свободу действий.

Например, политика кардиохирургического центра будет заключаться в максимальной востребованности высокотехнологичных вмешательств и привлечении пациентов из сопредельных государств, в соответствии, с чем пациентам будут предоставлены необходимый комплекс обследований и консультации ведущих специалистов в этой области.

Для руководства организацией одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует принять в конкретной ситуации. Примером в медицине являются клинические протоколы, стандарты, больничный формуляр и др.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих медицинских организациях, например, требуют, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 8 часов утра до 5 часов вечера. К правилам следует отнести и мероприятия по соблюдению санитарно-противоэпидемического режима.

Правила и процедуры способствуют достижению целей следующим образом:

· Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;

· Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

· Дают возможность руководителю точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

· Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп (аналогичное задание сотрудники должны выполнять с растущей эффективностью).

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели - стратегии - правила», но тесно с ней связаны. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на 4 этапа.

1 этап связан с объявлением руководством общих целей организации. В этом случае, например, для ЛПУ, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый объем оказания медицинских услуг по ОМС, ДМС, а также платных медицинских услуг.

На 2 этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет.

Например, медсестре-менеджеру, руководящей отделением сестринского ухода ЛПУ, вполне по силам представить руководству смету своего подразделения.

На 3 этапе руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, т.е. занимается распределением ресурсов внутри организации.

На 4 этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отделения, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Однако на сегодняшний день медсестринскую составляющую медицинской помощи в ЛПУ не рассчитывают. Поэтому та большая работа, которую проводит МЗ и СР России, лаборатория проблем стандартизации в здравоохранении ММА им. И.М.Сеченова при поддержке российско-канадского проекта РОКСИ по выделению и стандартизации сестринских услуг с расчетом их стоимости, крайне необходима здравоохранению.

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета - эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области управления человеческими ресурсами, является управление по целям.

Например, сообщение старшей медицинской сестры поликлиники участковой медсестре, что она малоинициативна, не является полезной формой обратной связи. Эта информация не достаточно конкретна для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если медсестре сообщат, что процент охвата диспансеризацией населения на 10% меньше, чем в прошлом году, то данная информация даст четкую систему координат, эталон для контроля эффективности деятельности и обсуждения возникших проблем, а также позволит спланировать действия для повышения производительности.

Поэтому необходимо, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Управление по целям - процесс, состоящий из 4 этапов.

1 этап - выработка целей. Руководители среднего звена должны принимать активное участие в выработке своих контрольных показателей, основывая их на целях своих начальников.

2 этап - планирование действий. Это практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации. Этап планирования разбивается на 6 стадий.

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек ЛПУ на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем создания внутриорганизационных стандартов. В районной больнице нет того объема лечебно-диагностических услуг, который может быть оказан в областном учреждении. Следовательно, пациентов, которые нуждаются в специализированной помощи, необходимо срочно отправлять в областные ЛПУ, а не держать в районе для обеспечения занятости койки.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений, делегирование полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

3 этап - проверка и оценка. На этом этапе выявляют степень достижения целей, проблемы и помехи, личные потребности и определяют вознаграждение за эффективную работу.

4 этап - корректирующие меры. Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину. Необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.

Например, старшая медсестра поликлиники поставила цель перед участковыми медсестрами обучить в течение 3 месяцев в Школе здоровья 50% лиц с ИБС. Однако, ставя такую задачу, она не учла несколько обстоятельств, что медсестер надо обучить основам андрогогики и современным подходам в области укрепления здоровья и профилактики, заказать материально-техническое обеспечение для школы, что потребует определенного периода времени и затрат ресурсов.

Если дело обстоит таким образом, эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации. Если цели были достигнуты, процесс управления может начаться заново - с установления целей на предстоящий период.

На сегодняшний день представляется особенно актуальной разработка управления по целям сестринской деятельностью, что на прямую увязано с обеспечением качества сестринской помощи и достойным вознаграждением за качественную работу.

Примером управления по целям являются предложенные в рамках реализации национального проекта «Здоровье» показатели оценки эффективности деятельности медсестер участковой службы с учетом конкретных ожидаемых результатов для каждого медицинского учреждения.

Заключение

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Многие руководители по отношению к планированию применяют метод «внедрить немедленно», который обречен на провал. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который руководство должно постоянно поддерживать, стимулировать и оценивать. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной оценки.

Оценку стратегии проводят путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В целях эффективности оценки ее необходимо проводить системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижен6ию общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Нет точного ответа на вопрос, какой способ наиболее подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации по мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Одна из основных ошибок, совершаемых многими организациями, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на уже существующую структуру. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу. Примером могут служить те трудности, с которыми сталкивается руководство здравоохранения при попытках закрыть неэффективные малобюджетные ЛПУ.

Список использованных источников

1 Менеджмент в сестринском деле: Учебное пособие /С.И. Двойников. - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

2 Главная медицинская сестра /Функции управления организацией: планирование, 2006, №10, с.71-97.

3 Главная медицинская сестра /Функции управления организацией: контроль, 2007, №1, с.63-76.