Шилина Ольга Николаевна

Г. Красноярск

2009

Содержание

Глава 1 Выявление особенностей национального менеджмента

1.1 Выявление особенностей в американской модели менеджмента

1.2 Выявление особенностей в японской модели менеджмента

1.3 Выявление особенностей в российской модели менеджмента

Глава 2 Анализ российской модели менеджмента

2.1 Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента

2.2 Анализ менеджмента ОАО «ГАЗ»

2.3 Основные ошибки менеджмента ОАО «ГАЗ»

2.4 Оценка ситуации: настоящее и перспективы ОАО «ГАЗ»

Заключение

Список литературы

Введение

Цель курсовой работы - выявить особенности современного российского менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть основные модели менеджмента в зарубежных странах, сравнить их и выявить особенности этих моделей; рассмотреть модель российского менеджмента и выявить ее особенности.

Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента. Ю.Ф. Мордашев произвел анализ менеджмента ОАО «ГАЗ» в статье «Особенности национального менеджмента».

Сегодня Российская Федерация находится на важном участке своего развития. Россия должна ответить на все вызовы, которые стоят сегодня перед ней. В среднесрочной перспективе необходимо предотвратить дальнейшее увеличение разрыва между Россией и развитыми странами, а в долгосрочной перспективе - восстановить и упрочить позицию России как одной из стран - лидеров мирового развития. Чтобы воспользоваться "окном возможностей", важно определить, какой путь ведет к реализации потенциала и сбалансированному развитию.

Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований - относительно нова.

До настоящего времени не разработана история менеджмента. Мы пытаемся лишь отразить развитие менеджмента в отдельных, представляющихся нам важными чертах, главным образом с точки зрения постановки актуальных в настоящее время проблем и углубления их понимания. Это означает также, что в основном будет рассмотрена история проблемы. Чтобы проследить связь тех или иных научных направлений или положений с общественно-политическими условиями их возникновения, потребовались бы многолетние специальные исторические исследования. Это дело будущего.

Важной чертой процесса развития менеджмента является, то что изучение проблемы происходит не случайным образом, а обуславливается двумя взаимосвязанными и взаимодействующими факторами: потребностями техники и вообще материальной общественно-исторической практикой людей, во-первых, и внутренней логикой развития научного познания, во-вторых. [2]

Глава 1. Выявление особенностей национального менеджмента

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [7]

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Западные учебники по менеджменту отводят национальным различиям первостепенную роль. Разница американского, европейского и японского стилей руководства описана многократно. А вот управленческие различия в многонациональном российском менеджменте вызывают удивление и даже первоначальный протест.

Один высокообразованный управленец в строгом европейском костюме, с манерами кембриджского выпускника, с фамилией, выдающей выходца из Средней Азии, и акцентом человека, долго прожившего в западном полушарии, отказался общаться с одним из корреспондентов местной газеты на тему влияния национальных особенностей на стиль его профессиональной управленческой деятельности. Он вежливо, но категорично пояснил свой отказ именно прошлым опытом. "Эта империя, - сказал он то ли о России, то ли об экс-СССР, - слишком шовинистическая. Мы же все выросли на шуточках о евреях, чукчах и прочих нацменах, и я не хочу вспоминать об этом". Однако столь категоричны были не все. В современной России находятся люди, которые почтительно относятся к традициям народов и народностей; с интересом изучают не только как ведут себя на переговорах американцы и французы, но и уважительно отмечают своеобразие людей, живущих рядом. Особенно, когда руководитель отличается от подчиненных еще и национальностью. Ведь очень важно, как отметил Владимир Руденков, руководитель отделения Посольства Республики Беларусь в РФ в Петербурге, для налаживания продуктивных деловых отношений максимально владеть информацией о том, что и в какой мере может повлиять на поведение твоего партнера.

Есть ли видимые особенности в управлении рынками "лиц кавказской национальности", или у фирм, где среди топ-менеджеров большинство - евреи, или в других областях, где превалируют представители тех или иных национальных землячеств?

Система управления стройбата и рынка примерно одинакова - кулак. Причем неважно, в какой национальной среде управление осуществляется. "Ученые очень много лет спорят о том, что собой представляет национальный характер и корректно ли вообще использовать этот термин. Мне кажется, что прежде всего важно, чтобы работник был личностью - яркой и неординарной. Именно эти качества в первую очередь помогают сотрудникам и, следовательно, фирме решать те неожиданные ежедневные задачи, которые ставит перед всеми наша непредсказуемая российская действительность. А яркими личностями бывают люди любой национальности", - уверен Тимур Аминджанов, президент компании "УльтраСтар".

НЛП-консультант Михаил Гринфельд считает, что говорить об устоявшемся понятии российского менеджмента не приходится. Пока наметились лишь некоторые тенденции. В поведении менеджера той или иной фирмы доминирует то, где и чему он учился.

В Петербурге в помещении ресторана "Китайская кухня" повар после ссоры ударил разделочным ножом по голове сначала директора ресторана, а потом его жену. Все участники конфликта - китайцы, проживающие в России. Но никому не придет в голову говорить, что это именно китайский стиль менеджмента. [1]

1.1 Выявление особенностей в американской модели менеджмента

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. [8]

В 20--30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. [7]

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников. [6, стр 35]

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. [8]

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. [4]

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. [4]

1.2 Выявление особенностей в японской модели менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. [9]

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. [6, стр. 39-40]

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам. [2]

1.3 Выявление особенностей в российской модели менеджмента

При написании курсовой работы мною была изучена статья А.Б.Бахура «Особенности национального менеджмента», в которой автор анализирует свойства российской модели менеджмента, пытается сравнить механизмы общественного управления в Западной Европе и в России, выявить необходимые аспекты использования опыта других моделей и инновационный потенциал своей модели. Прочитав статью можно сделать следующие выводы.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Без этого более вероятно, что будут проявляться ее слабые стороны.

Очевидно, что в этом отношении полезен опыт западной модели. В первую очередь - опыт процедурного обеспечения общей работы, опыт процедурного принуждения к исполнению. Вообще проблема «вживления» опыта западной модели является пока неразрешенной. Мы уже имеем длительный исторический опыт попыток ее использования. Можно сказать, что первой были реформы Петра I. Ну и то, что проблема не разрешена и по сей день, подтверждается совсем недавним опытом реформ начала 90-х годов XX века, в которых была повторена та же ошибка - прямое копирование западного опыта.

Действительно, стоит отметить то, что обе эти модели менеджмента порождены существенно разными людьми, с разной ментальностью. В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету. [10]

Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства, она всегда стояла между Европой и Азией. От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению. [1]

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

- экономическая и политическая нестабильность в стране;

- спад промышленного и сельскохозяйственного производства;

- высокий уровень безработицы;

- высокий уровень налогообложения организаций;

- высокий уровень инфляции;

- низкая платежеспособность многих организаций;

- несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

- использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям. Имеет место игнорирование горизонтального системообразования, самоуправления, недостаточный учет современных тенденций в развитии социально-экономических систем;

- коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

- хроническая асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

- неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

- высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур. [6, С. 30-31]

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.

Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.

В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом. [10]

Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы мотивации.

Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов.

Российские так называемые «новые коммерческие структуры» - пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа.

Подход с позиций человеческого фактора для России, имеющей многолетний опыт административно - бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры. Проще говоря, все у нас пока на стадии становления и мы пытаемся найти среднее между Японской школой менеджмента и Американской и ищем приемлемые методы из той и другой. [1]

Глава 2. Анализ российской модели менеджмента

Россия должна ответить на вызовы, которые стоят сегодня перед ней. В среднесрочной перспективе необходимо предотвратить дальнейшее увеличение разрыва между Россией и развитыми странами, а в долгосрочной перспективе - восстановить и упрочить позицию России как одной из стран - лидеров мирового развития. Чтобы воспользоваться "окном возможностей", важно определить, какой путь ведет к реализации потенциала и сбалансированному развитию.

Стратегия развития государства основана на высвобождении частной инициативы и усилении роли государства в обеспечении благоприятных условий хозяйствования, включая финансовую и социальную стабильность. Именно эта модернизация позволит достичь цели радикального повышения уровня жизни населения на основе самореализации каждого гражданина, снижения социального неравенства, сохранения независимых и культурных ценностей России, восстановления экономической и политической роли страны в мировом сообществе. Эта цель и является целью стратегии развития России до 2010 года. Для достижения этой цели обществу необходима обновленная система ценностей, отвечающая традициям России и требованиям современности: свобода, ответственность, доверие, высокая ценность личности. Своей цели нужно добиваться за собственный счет и собственными усилиями. Путь к процветанию - добросовестный труд, честная конкуренция, сознательная законопослушность. При этом, масштаб задач по созданию и подготовке российского менеджмента просто огромен.

Для примера в форме федеральных государственных унитарных предприятий сейчас существует 14 тыс. предприятий, в форме учреждений - 23 тысячи. К 2004 году в ходе приватизации государственный сектор экономики сократили до 1,5 - 2,5 тысячи предприятий, т.е. минимум в 15 раз. Это потребовало большого количества менеджеров, способных работать в условиях рынка. Формируя социально ориентированную экономику в России, необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Если платить по труду, то надо учитывать, что труд -- это процесс совместной деятельности, он не имеет стоимости, его нельзя взвесить. Не следовало бы мудрить, вводя различные измерители этого процесса, в частности нормативы -- условные, абстрактные и т.д. Платить надо за полезность создаваемого продукта, оплата должна зависеть от потребительной стоимости. Платить не по затратам, а по конечному результату труда, выкристаллизовавшемуся в стоимости проданного продукта труда и оказанных услуг

Российский менеджмент -- это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц. [7]

2.1 Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента

Существует много мнений по поводу национальных различий и особенностей менеджмента. Мне кажется, для анализа данных понятий будет уместно знать мнения людей, которые связаны с этим.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании Ward Howell, не видит национальных различий внутри российского менеджмента. Между голландцами, французами и индусами видит, а отличий в менеджменте у русских, грузин и евреев, живущих в равных социальных условиях и получивших примерно одинаковое образование, не находит. С его точки зрения, есть заметная разница в московском и петербургском стилях менеджмента." Москвичи гораздо более свободны в рассуждениях, в жонглировании большими суммами. Петербуржцы не управляли большими бюджетами. Москва всегда жила богато, в ней принято было говорить о больших проектах, о больших деньгах, о больших заработках, поэтому москвичи свободнее. В Петербурге говорили о небольших местечковых успехах, в том числе и в бизнесе. В Москве если воруют, то миллиарды; если управляют, то огромными проектами. В этом они свободнее, у них нет комплекса, и это хорошо", - считает Георгий Абдушелишвили." В Петербурге более деликатный стиль управления, - продолжает Георгий Абдушелишвили. - Хотя управление серьезной фирмой требует жесткости, и мягкому деликатному человеку в бизнесе делать нечего. Наполеон, кажется, первым применил пушки в городе и расстрелял толпу. В бизнесе необходимо уметь идти на крайние меры. Принять тяжелое управленческое решение - тут не до мягкости и деликатности". О жестком московском и более мягком петербургском стилях управления говорит и управляющий директор Института тренинга Сергей Макшанов. Хотя пока преобладающей чертой российского менеджмента является принцип "Нет, нет, нет, нет - мы хотим сегодня".

Алексей Цой, издатель и редактор газеты "Новая окраина":"В самом начале моей работы в Петербурге многое бросалось в глаза. Я, например, не могу понять ситуацию, когда двое из 12 сотрудников приносят какую-то еду - и едят, а остальные - нет. У меня это не укладывается в голове. У корейцев так не принято, а принято, напротив, чтобы все делали все вместе - и работали, и обедали. В Казахстане в этом плане было легко. Здесь, в Петербурге, такого нет почти - но в Москве, кстати, еще хуже. Или отношение к подчиненным. Принимая людей на работу, я неделю-другую не строг к ним - просто смотрю, что они будут делать, как поведут себя, проявят ли инициативу. Сейчас мне нужны скорее инициативные сотрудники, хотя в целом важно, чтобы просто выполнялись поставленные задачи. Раньше для меня было очень важно, чтобы была команда, - я так привык. Если человека нужно отпустить по каким-то личным причинам, разрешить опоздать - да, я обычно иду навстречу. Вообще, корейцев считают закрытыми людьми - мы обычно не выплескиваем свои эмоции и мысли наружу. Я, например, человек открытый, общительный - и все равно мне говорят, что я закрыт в определенной степени. Мы не пускаем внутрь. А здесь, в Петербурге, нужно вести себя немного иначе.

Да, корейцы трудолюбивы. Мне часто говорят, что я очень много работаю. И от других того же требую - у нас, например, рабочий день нормированный, но работать нужно до достижения цели, а не по часам. В деловых отношениях корейцы не прощают прежде всего обмана, подставы, скажем так. Если меня обманывает сотрудник, я с ним обычно расстаюсь. От обманувших однажды партнеров тоже стараюсь уходить, хотя бизнес есть бизнес и соотношение "уход-компромисс", как правило, составляет 50 на 50.

Что касается сочетания семейных и рабочих обязанностей - если в семье у корейцев радость, но горит работа, предпочтение будет отдано скорее работе. У меня, например, родные в Казахстане; я полечу туда, только если позволят рабочие обстоятельства - порадоваться я и в Петербурге за них могу. Но вот если беда, то, скорее всего, полечу помогать. А с другими корейцами я стараюсь не работать - по одной простой причине: среди корейцев встречается очень много лидеров, поэтому, когда два корейца начинают работать вместе, тяжело обоим".

Зураб Шайдаев, генеральный директор ЗАО "КОЛОМЯГИ-РЕТРО":

"На формирование личности каждого человека влияют уклад жизни и среда обитания. Я родился и вырос в Дагестане, где господствует суровый дух гор, а в общественной жизни переплелись такие факторы, как российские (а прежде - советские) законы, законы шариата и неписаный свод наших традиций и обычаев - адаты. На мой взгляд, адаты влияют на дагестанца сильнее всего. Это традиции, обычаи и поведенческие нормы, передаваемые из поколения в поколение. К ним относятся и уважение к старшим, и почитание родителей, и соблюдение различных ритуалов. В Петербурге я остался после окончания университета. Разумеется, я изменился. Что касается менеджмента, то однозначно сохраняется такая черта, как уважение к старшим. Она имеет глубокие корни. В Дагестане очень компактно проживают разные народности, и люди из близлежащих сел порой общаются друг с другом по-русски. Чтобы выжить в таких условиях, нужно научиться уважать тех, кто живет рядом, и дагестанцы этому научились. Кстати, если несправедливо обидели кого-то из близких дагестанца, мы можем быть жесткими, даже жестокими, а порой и мстительными. На мой взгляд, это нехорошо, но это так.

К любому договору отношусь как к закреплению партнерских отношений. Я просто уверен, что, когда я иду на какие-то договорные отношения, нет необходимости в контракте прописывать все мелочи: мы же договорились, достигли взаимопонимания. Любой договор - это документ о партнерстве. Такой подход себя практически всегда оправдывает.

И еще один аспект - взаимоотношения с женщинами. Здесь, в Петербурге, меня всегда окружали деловые, энергичные женщины. В Дагестане исторически сложилось так, что женщины никогда не участвовали в делах мужчин, при них даже никогда не обсуждались важные вопросы. И, хотя я воспитывался в этих традициях, мне в моей работе не мешают наши каноны. Моим первым руководителем в Горном институте была женщина, и это не смущало меня, я относился к ней с большим почтением. В коллективе, который я возглавляю, большая часть - женщины. У меня нет привычки повышать голос, высказывать сотрудникам недовольство по разным поводам. Мой принцип - обозначить проблему, поставить задачу, а подчиненный должен сам решить круг вопросов, за которые он отвечает. Бизнес - это прежде всего партнерство на доверии. Компромиссы считаю важной составной частью деловых отношений. Семья для дагестанца очень важна. Наверное, приоритет именно у семьи, наряду с делом. Но в экстремальной ситуации семья главенствует".

Игорь Субботин, директор петербургского филиала ООО "РАО "Союзконтракт":

"Мой отец родом из-под Ветки (Вятки). Это такая транзитная территория, там много русских переселенцев. Но у славянских племен много общего. Белорусский народ вообще после революции формировался, на мой взгляд, несколько искусственно.

В Институте военных переводчиков нам преподавали национальную психологию. В принципе, важно учитывать следующее: отношение к труду; общий уровень образованности в регионе; родоплеменные особенности; оседлость.

Исторические события очень влияют на национальную психологию. После второй мировой население Белоруссии более, нежели русские, склонно к общественно-полезному труду, дружелюбнее, более сохраняет коллективизм. Люди более трудолюбивы.

Я, как менеджер, тоже требую от людей трудолюбия - но не сверх меры, а столько, сколько необходимо для достижения результата. Я жду от сотрудников профессионализма. Идеальный подчиненный для меня - это тот, который позавчера уже решил проблему, о которой я подумал только сегодня.

Единой религии в Белоруссии нет, на западе страны силен католицизм. А в Отечественную в Белоруссии погиб каждый четвертый. Поэтому национализма у белорусов по отношению практически ни к кому нет.

Белорусские менеджеры и предприниматели легче русских идут на контакт, априори считают человека хорошим. К подчиненным отношение такое же, в том числе и у меня - я всегда ищу в людях положительные стороны, но и разумная требовательность присутствует: доброго, мягкотелого папу дети не уважают.

Негативной чертой белорусов я считаю излишнюю доверчивость. А еще, к сожалению, общий образовательный уровень в Белоруссии низок".

Ави Алиман, генеральный директор компании Travel House: "Я прежде всего израильтянин, а уже потом еврей. Для нас, иностранных граждан, национальность - это не вероисповедание. Находясь в России, я себя чувствую иностранцем. Понимаете, не еврей, не американец - я обобщенный иностранец. На человека влияние оказывает не только национальность на генетическом уровне, но и среда обитания и среда обучения. Мне трудно типизировать стили управления. Как человеку немного со стороны, особенность русского управления видится в жесткости к людям. Не жесткость в контракте - это международное правило, а именно к людям. Когда говорят о еврейском стиле управления, в первую очередь я вспоминаю мою маму. Для еврейского дома большую роль в воспитании играет мама. Я управляю так, как она меня воспитывала. Она бы никогда не наказала человека, который старался. Он ведь пытался сделать, пусть неправильно.

Но типизировать не могу. Мир разнообразен. Агрессивность бизнеса Израиля диктуется ситуацией вокруг государства. В Америке я смягчился. Каждого человека я рассматриваю отдельно. У меня внутри установка: я отношусь к людям так, как я хочу, чтобы они относились ко мне. В российском менеджменте для меня очевидна разница между стилем управления в Москве и Петербурге. В Петербурге меньше бизнеса и для него есть больше времени. В Москве больше бизнеса и на каждое дело меньше времени. Более жесткий ритм. В Петербурге бизнес ведется более спокойно, более реально - в нем меньше мыльных пузырей, в сравнении с нереальной Москвой. Петербуржцы более человечны". [12]

2.2 Анализ менеджмента ОАО «ГАЗ»

Для практического анализа особенностей российского менеджмента я решила рассмотреть конкретное российское предприятие - ОАО «ГАЗ». Для выявления особенностей мне понадобилось ознакомиться с историей развития этого предприятия. С результатов этого я и начну.

Все автомобильные заводы испытывали экономические трудности в процессе перехода к рыночным отношениям. Так, например, КамАЗ, ЗИЛ и АЗЛК находились на грани банкротства, их сборочные конвейеры длительное время простаивали. Поэтому представляет интерес переход ОАО «ГАЗ» к рыночным отношениям.

В 1993 г. производственное объединение «Горьковский автомобильный завод» было преобразовано в открытое акционерное общество, а его первым президентом стал Н. А. Пугин. Перед ним стояла задача вывести ОАО «ГАЗ» из глубокого кризиса, сделать союзниками в этом правительство России и областную администрацию.

В 1990 г. ГАЗ приступил к проектированию автомобиля ГАЗ-3302 «ГАЗель», правительство выделило кредит для организации производства нового автомобиля, и в 1994 г. началось производство «ГАЗели» с последующим поэтапным освоением семейства автомобилей на его базе.

В течение последующих 5 лет на ГАЗе отмечался впечатляющий рост производства: увеличение объемов реализованной продукции составило 58%. В 1999 г. прирост достиг 21%. За первые 8 месяцев 2000 г. ОАО «ГАЗ» выпустило товарной продукции почти на 18,2 млрд руб. С другой стороны -- рентабельность предприятия лишь за первый квартал 2000 г. скатилась с 21,3 до 2%. Прибыль ОАО «ГАЗ» от продаж за первые шесть месяцев текущего года упала в 5 раз. Сокращение налогооблагаемой базы привело к тому, что отчисления завода в бюджет Нижегородской области уменьшились по сравнению с предыдущим годом в 5 раз, и это при том, что поступления в доходную часть казны на 40% зависят именно от этого промышленного гиганта. Мало того, долги предприятия перед федеральным бюджетом вплотную приблизились к миллиарду рублей, а стремительно возрастающая сумма кредиторской задолженности достигла 9,2 миллиарда.

По мнению налоговиков, «черную дыру», куда мимо казны пролетали огромные суммы денег, следовало искать в хитросплетениях дилерской системы ГАЗа. Продвижением продукции завода более чем в 150 городах России занимались многочисленные генеральные дилеры и торговые агенты. В налоговых органах считали, что именно здесь допускались серьезные нарушения, в результате которых прибыли ГАЗа оседали на счетах частных компаний. [3]

Такое положение дел поставило ОАО «ГАЗ» на грань банкротства.

2.3 Основные ошибки менеджмента ОАО «ГАЗ»

Причиной кризиса ОАО «ГАЗ» стал менеджмент, который воспроизводил бюрократические методы государственных структур и имел следующие особенности:

1. Непрофессиональный менеджмент.

Результаты непрофессионального менеджмента поражают воображение. За 10 лет в ОАО «ГАЗ» была уничтожена инструментальная оснастка ряда моделей автомобилей ГАЗ-14 «Чайка» и ГАЗ-3105 «Волга», уничтожен целый завод по производству дизельных двигателей. Причем экономическая неэффективность обосновывалась политическими мотивами: социальной защитой работников завода. ОАО «ГАЗ» под угрозой разорения готов был содержать многотысячную армию низкоэффективной рабочей силы, но не решался на массовые увольнения. Отток кадров в ОАО «ГАЗ» происходил, но завод покидали наиболее квалифицированные cпециалисты. В то же время завод пополнялся квалифицированными кадрами из различных НИИ, однако они далеко не всегда находили достойное применение своим возможностям в системе управления завода. В чем причины?

Дело в том, что в системе управления ГАЗ успешную карьеру делали специалисты, получившие вечернее высшее образование, поскольку главным критерием этой системы были корпоративность и личная преданность, а не профессиональные качества. Например, когда одного начальника цеха спросили: почему он не назначает своим заместителем квалифицированного инженера, пришедшего из НИИ, то он ответил предельно откровенно: «Я ему не доверяю, поскольку он не выпивает!»

Традиционно на ГАЗе перспективы развития определяли не экономические службы, а технические. Техническая политика в ОАО «ГАЗ» была направлена на примитивное снижение затрат производства, что соответствовало стратегии управления в 30-х годах ХХ века в США. Качество продукции и услуг, ассортимент и реклама продвигаются на рынке неценовой конкуренцией. В этом случае потребитель предъявляет к товару более высокие требования и покупает качественный товар, несмотря на его высокую цену. Вспомните поговорку: «Мы не такие бедные, чтобы покупать дешевые вещи!» Ярким примером может служить бытовая электроника: телевизоры и радиоаппаратура. Зарубежная бытовая электроника из стран Азии заполонила наш рынок, и, несмотря на то, что цены на зарубежную аппаратуру выше в 2-3 раза, отечественная аппаратура перестала пользоваться спросом.

Важную роль начинали играть службы снабжения, главной задачей которых стала закупка материалов и комплектующих изделий по низкой цене и низкого качества. Эту истину будет отвергать любой руководитель. Поэтому можно предположить, что качество продукции будет снижаться до тех пор, пока, как и в советское время, мы будем говорить одно, думать другое, а делать -- третье.

В условиях плановой экономики на ГАЗе сложился культ сборочного конвейера: любой ценой не допустить его остановки. Были нередки случаи, когда службы снабжения закупали металл, сырье и комплектующие изделия, которые не соответствовали конструкторской документации. Кроме того, подразделения ГАЗа изготавливали большие партии деталей с отклонением от конструкторской документации. И хотя на ГАЗе, как и на других автомобильных заводах, существовали правила оформления и разрешения использования в производстве материалов и деталей, имеющих отклонение от конструкторской документации, руководство завода оказывало административное давление на работников с благой целью: не допустить остановки конвейера.

В нашем нестабильном обществе, в котором царят инфляция и хаос, просто не может быть стабильного производства. Если в советское время плохое снабжение было вызвано нехваткой металла и сырья, то сейчас в условиях «рыночной» экономики каждый день встает вопрос о возможном прекращении поставок металла, сырья и комплектующих изделий. Причина: в условиях «рыночной» экономики сохранился диктат производителя, а не потребителя.

Нам трудно представить, что в Японии каждый рабочий сборочного предприятия может остановить конвейер в случае возникновения брака. Так, на заводе фирмы «Кавасаки» в США рабочее место на конвейере снабжено желтой и красной лампами. Рабочий зажигает желтую лампу при возникновении проблемы, для решения которой достаточно помощи мастера. Красная лампа -- сигнал о серьезном дефекте, требующем остановки линии для выяснения причин его возникновения.

На мой взгляд, заявление, что приоритетом политики ГАЗа являлось КАЧЕСТВО -- чистая декларация. Напрасно пытались доказать, что премия ИТР и рабочих на ГАЗе выплачиваются с учетом качества работы. Формирование фонда премии и ее выплата в подразделениях практически не учитывали качество работы, а выплачивалась она за выполнение плановых показателей. К сожалению, уровень качества большинства изделий и узлов был неизвестен, поскольку этапы разработки и подготовки производства проводились не в полном объеме, и промышленная партия изделий не изготавливалась. Кроме того, неудовлетворительная подготовка производства изделий и узлов оставляла нерешенными следующие задачи: является ли конструкция изделия технологичной? Обеспечивает ли данная технология изготовление изделия в соответствии с конструкторской документацией? В результате становится невозможным в процессе эксплуатации автомобиля различить причины дефектов изделия: конструктивные, технологические или производственные.

Информация о качестве автомобилей и их обслуживания была недостаточной, в основном ограничивалась сообщением о надежности автомобилей в гарантийный период, сведения о затратах средств и времени потребителей на обслуживание и ремонт автомобилей не приводились.

2. Авантюрный менеджмент

Переход к рыночным отношениям вызвал необходимость развития маркетинга: продвижения новых автомобилей на рынке. Реклама и презентация автомобилей становятся стратегией завода. Главным для разработчиков автомобилей стала подготовка и участие в выставках, бесконечные показы новых автомобилей гостям завода, города и области.

Стратегия менеджмента -- показуха. Характерная черта менеджмента большинства машиностроительных заводов этих времен -- создание проспектов несуществующей продукции. Возникает вопрос: зачем? Для имитации бурной деятельности предприятия, поскольку главная задача -- выбивание кредитов и льгот у государства. У ОАО «ГАЗ» создан имидж флагмана отечественного автомобилестроения: «Нижегородский Детройт». На базе открытого акционерного общества «ГАЗ» создана финансово-промышленная группа (ФПГ) «Нижегородские автомобили». В ФПГ вошли 30 промышленных предприятий, банков, научных учреждений, посреднических организаций, страховых компаний. В ОАО «ГАЗ» начали проводить реструктуризацию предприятия, приводя его к мировым стандартам. Предполагалось, что ГАЗ останется сборочным заводом, а комплектующие для него будут производить другие. В настоящее время 1100 заводов России и ближнего зарубежья поставляют на ГАЗ 13900 товарных наименований комплектующих изделий и металлопродукции. Уже более 130 предприятий в Нижегородской области работают на конвейеры ГАЗа, создан «непотопляемый Титаник».

Все планы новой техники и ОКР также являлись авантюрными, поскольку в своей основе они имитировали бурную деятельность и показуху, а не были направлены на конечную цель: качественную разработку продукции и успешное внедрение ее в производство. Громоздкие планы новой техники делали разработку экономически неэффективной, приводили к низкому качеству разработок и провалам проектов. Большое количество образцов новой техники, необходимое для доводки конструкции и успешного освоения ее в производстве, на деле оказывалось некачественной разработкой и бесконечными творческими поисками.

Автомобилестроение в России задержалось на начальном этапе развития мирового автомобилестроения. В стране отсутствуют инжиниринговые фирмы по разработке комплектующих изделий и технологий автомобилестроения. Большинство заводов одновременно с началом разработки нового автомобиля начинают разрабатывать новые узлы и агрегаты к нему, поэтому доводка узлов и агрегатов продолжается после начала производства.

Затраты на этапах разработки и доводки, подготовки производства, производства и эксплуатации автомобиля находятся в геометрической зависимости. Экономия на каждом предыдущем этапе приводит к значительному увеличению затрат на всех последующих этапах. Хочу напомнить, что изменение конструкции после начала производства свидетельствует прежде всего о недостаточной доводке автомобиля.

Западные фирмы заканчивают доводку автомобиля до начала подготовки производства. При подготовке внедряются новейшие технологии, но конструктивные изменения на весь период производства данной модели автомобиля не проводятся, поскольку считаются экономически не оправданными. Как исключение, проводятся конструктивные изменения с целью устранения дефектов узлов и агрегатов автомобилей, выявленных в процессе эксплуатации.

Зарубежные фирмы при разработке автомобиля ориентируются на перспективные нормативы. Так, например, разрабатываемые ими двигатели по токсичности соответствуют нормативам «Евро-3», внедрение которых планируется в будущем. Кроме того, фирмы выработали собственные методы и критерии оценки свойств автомобиля для того, чтобы разрабатываемые ими автомобили были конкурентоспособны. В процессе доводки автомобиля важное значение придается субъективной оценке шума и вибрации, плавности хода, устойчивости и управляемости автомобиля, тормозных и других свойств. Например, в концерне «Ауди» большое внимание уделяется оценке запаха автомобиля. Уже более 10 лет поставляемые в Ингольштадт коплектующие из пластика проверяют пять специалистов -- «команда нюхачей». Они безжалостно вычеркивают дурно пахнущие детали из заявок.