Теория организации в системе наук

4. Конкуренты. Руководитель каждой организации понимает, что если не удовлетворять нужды потребителя так же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятие не добьется успеха. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, что можно продать и за какую цену.

Организации соперничают не только в отношении потребителей, но и ведут борьбу за трудовые ресурсы, материалы, за право использовать технические инновации. Кроме этого, от реакции на конкуренцию зависят внутренние факторы: условия работы, оплата труда, социально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно утверждать, что все социальные службы функционируют и не ощущают влияние конкурентов. Потребность в социальных услугах настолько высока, а при этом повсеместно не выполняются рекомендации по введению государственных, муниципальных социальных служб. Поэтому и общественные, и религиозные организации имеют своих клиентов и не конкурируют друг с другом.

Таким образом, жизнедеятельность организации социальной сферы состоит из трех взаимосвязанных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) использование ресурсов для достижения цели организации;

3) передача результата во внешнюю среду.

Основными факторами среды косвенного воздействия на организацию являются: технология, состояние экономики, социо-культурные и политические факторы, международные отношения.

1. Технологии влияют на эффективность, с которой производятся и продаются результаты производства, на скорость устаревания продукта труда, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию. Те организации, которые имеют дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Организации социальной сферы знакомятся и применяют в своей практической деятельности технологические разработки зарубежных коллег, модели пенсионного, медицинского страхования и др.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации изменения экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если прогнозируется инфляция, то руководство может увеличить запасы поставляемых ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек в будущем. Руководство также может взять займы, поскольку при наступлении сроков платежа деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности со сбытом, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Колебания курса доллара становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами млн. долларов.

Современному обществу присущи тяжелые социальные проблемы - низкий уровень жизни большей части населения, безработица, задержки с выплатой заработной платы и т.д. В силу экономических причин надеяться на быстрое решение этих проблем не стоит. Тяжелое состояние переживает экономика, в первую очередь, производство, и государство не располагает необходимыми материальными ресурсами. Социальная политика государства в таких условиях не может быть сильной. Тем не менее, в меру возможностей государство использует рычаги социальной политики для смягчения ситуации, для оказания социальной поддержки и защиты нуждающимся слоям и категориям населения и для обеспечения в какой-то степени всеобщих социальных нужд (образования, здравоохранения и др.).

3. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в ОДНОЙ культурной среде. Поэтому установки, ценности и традиции влияют на организацию.

Например, представления об этичном ведении бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта, распространение слухов о конкуренте у американцев считаются неэтичными.

Традиционный стереотип, согласно которому женщины некомпетентны в работе - дискриминация женщин при найме на работу и служебном продвижении.

Социокультурные факторы влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организации (мода на избавление от лишнего веса, тренажерные залы, одежда престижного модельера).

4. Политические факторы. Особое значение имеют такие факторы: настроение правительства, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Политические факторы тесно взаимосвязаны с социокультурными, и вместе эти настроения влияют на действия правительства, связанные с налогообложением доходов, установлением налоговых льгот, законодательством по защите прав потребителей, со стандартами на чистоту окружающей среды, контроль цен на некоторые виды товаров и за размером заработной платы, социальных выплат (минимальных), реформирование системы льгот.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов или лоббисты (обычно группа людей, оказывающих воздействие на законодателей и государственных чиновников в пользу того или иного решения при принятии законов, размещении правительственных заказов и т.п.).

1. Международные события (или отношения). Руководители организаций, которые работают на внешнем рынке, должны научиться понимать факторы каждой международной среды: культура, экономика, законодательство и государственное регулирование, политическая обстановка.

2. Реализация экономических реформ в нашей стране в настоящее время зависит от решений, которые принимают МВФ, Евросоюз и др. кредиторы.

Предстоящая реформа образования также связана со вступлением России в Евросоюз.

Таким образом, мы можем сказать, что организация зависит от факторов внешней среды.

Факторам внешней среды свойственны характеристики: взаимосвязанность факторов внешней среды, сложность внешней среды (число факторов), подвижность (скорость изменения факторов) и неопределенность (количество информации и уверенность в ней). Факторы внешней среды подразделяются на две группы. Те, которые непосредственно влияют на организацию, относятся к среде прямого воздействия. Другие же, не оказывающие прямого немедленного воздействия, включены в среду косвенного воздействия. На социальную службу оказывают влияние такие факторы, как поставщики ресурсов, законы и государственные органы, потребители, технологии, состояние экономики, политические и социо - культурные факторы и международное отношение.

Линейно- функциональные структуры организации.

Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий

Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении некоторых функций управления, таких как планирование, анализ, консультирование, обработка информации.

Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.

Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие - к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной - все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это - маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.

Проектное управление

Проект - система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Проект -- это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией

Основные признаки проекта:

ЦЕЛЬ - этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Примеры цели:

* ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц;

* высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю;

* проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.

НЕПОВТОРИМОСТЬ - относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.

Примеры:

Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению.

Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д.

ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ» В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов.

Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.

ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ”

ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ» Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА» Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

Жизненный цикл проекта. Имеет 3 стадии - начальную, реализации, завершения.

Начальная - происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий.

Реализации - собственно выполнение проекта

Завершение - закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов.

6 функций управления проектами .

1. Формулирование проекта по существу - принятие решения о начале выполнения.

2. Планирование - определение целей и критериев успеха проекта, разработка рабочих схем достижения этих целей.

3. Исполнение - координация ресурсов для выполнения плана.

4. Анализ - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха.

5. Управление - определение необходимых корректирующих воздействий.

6. Завершение - формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

Доверие в организациях. Источники доверия в организациях

Отношения доверия в системах управления складываются и развиваются по следующим направлениям:

* доверие населения проводимым экономическим реформам;

* доверие граждан различным финансово-экономическим институтам (банкам, компаниям, фондам, кредитным учреждениям и т. д.);

* доверие государственных органов власти частным институтам;

* доверие граждан и предпринимателей государственным регулирующим органам;

* доверие частных структур друг к другу;

* доверие между партнерами деловых отношений;

* доверие работников к руководителям и руководителей к работникам;

* доверие руководителей друг к другу; .

* доверие между структурными подразделениями организации.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Модели коммуникации

Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный процесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В зависимости от этого и различаются модели коммуникации.

Коммуникация как действие. Ее модель представлена на рис. 13.2. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя информации, который их расшифровывает или интерпретирует. Модель также включает звук, который влияет на процесс. Модель, представленная на рис. 13.2, первоначально применялась к электронной коммуникации, однако использовалась также для описания коммуникации между людьми. Коммуникация рассматривалась как односторонний процесс. В этой модели нет места для обратной связи.

Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу модели - коммуникации как взаимодействия (рис, 13.3). Данная модель неоднократно критиковалась за неточность. Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и динамику коммуникаций между людьми.

Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более полными, поскольку отражают коммуникацию как процесс (рис. 13.4). Наиболее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источника, и получателя информации. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы.

Организационные конфликты и их разрешение

По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специалистов одной области, специалистов различных областей, специалистов и руководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и привлекаемых из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функциональный руководитель сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетентность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности.

Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов - руководителей проектов или участников проектных групп - подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодействуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают некоторую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению контроля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач. Оценка работы может осуществляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное последствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Хотя персонал функционального подразделения продолжает находиться в административном подчинении руководителю этого подразделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное подразделение после окончания проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуждаясь от интересов их подразделения. Возвращение к прежней работе может восприниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями - весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пассивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в организации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.

Организация государственных предприятий

Государственные и муниципальные унитарные предприятия

Унитарное предприятие - это коммерческая организация, наделенная правом собственности на имущество, закрепленным за ней собственником этого имущества.

Данная форма правомерна только в отношении государственных и муниципальных структур. Разновидностью данной орг-правовой формы является казенное предприятие, которое осуществляет датированные виды деятельности, зачастую предоставляя продукцию либо услуги для внутренних нужд (например, для муниципального образования).

Кроме того, выделяются гос.муниц.учреждения, которые создаются госструктурами, осуществляют управленческие, социально-культурные и другие некоммерческие фукнции, полностью финансируемые из бюджета.

Таким образом, гос.структуры могут учреждать как комм. (АО, ООО), так и некомм.предприятия (партнерства, фонды).

Основной особенностью данных организаций является то, что переданное им имущество неделимо, а руководители данных форм обладают свободой управления имуществом.

Унитарные предприятия управляют собственностью на правах хоз.ведения (т.е. собственник имущества устанавливает общие правила деятельности предприятия, не вмешивается в текущую деятельность, предприятие самостоятельно распоряжается переданным имуществом).

А муниципальные и казенные предприятия распоряжаются собственностью на правах оперативного управления (т.е. распоряжаются имуществом в соответствии с целями собственника). При этом собственник может изъять имущество или поставить под сомнение целевое использование собственности.

Некомм.предприятия вправе отчуждать имущество только с согласия собственника.

Организационное проектирование

Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское (поисковое) и нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Изыскательскому прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня. Иными словами, от средств и возможностей к потребностям и целям.

Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.

В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низких уровней. Иными словами, от потребностей и целей к средствам их реализации.

Примером нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в области космоса, когда прогнозируемый, процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на благо человеку, до конкретных средств ее решения -- условий для ядерного деления и количества высвобождающейся при этом энергии, термодинамического преимущества газов с низким молекулярным весом и т.д.

В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической и коммерческой активности, социальной и политической деятельности.

Одной из центральных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования.

Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и т.д., базирующихся на анализе точных эмпирических данных.

При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной информации, хотя использование качественной информации в изыскательском прогнозировании также возможно.

Примером тому является использование интуитивных методов, того же метода сценариев или метода экспертных кривых, позволяющих определять наметившиеся тенденции изменения ситуации, базируясь не только на эмпирических данных, но и на опыте высококвалифицированных специалистов-экспертов.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует отнести прежде всего методы ПАТТЕРН, Делфи и др.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют позирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, «обходные» и др.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

Организационная культура. Характеристика организационной культурой

Оргкультура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. Может быть явной и неявной (зафиксированных в форме документа, или отраженных в сознании человека). Как практика - набор традиций и мировоззрений людей, групп или обществ. ОК может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс - деятельность по формированию и использованию правил и норм. А как явление - набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно. Теория организации рассматривает ОК касающуюся личности, группы компаний и корпоративной ОК. Корпоративная ОК, как правило, охватывает ключевые, или наиболее ценные, с точки зрения их руководства или акционеров, формальные или неформальные правила и нормы их деятельности, это, в основном, касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства и перспектив развития. При этом, за соблюдением корпоративной ОК, устанавливается жесткий контроль руководителя. Противоположность ОК выделяют псевдо-ОК, сформировавшуюся на базе аморальных прочных орготношений.

Формы собственности и организация управления

Хозяйственные организации создаются в интересах учредителей и общества, путем производства товаров или оказания услуг и получения прибыли. К ХО относятся общества с ограниченной или дополнительной ответственностью, АОЗТ и АООТ, полные товарищества или товарищества на вере, дочерние или зависимые общества. Данные организации могут иметь следующие формы собственности: государственная, общественная, частная. Важным критерием разделения ХО является форма ответственности перед эмитентом за нарушение обязательств. 3 вида собственности: долевая, субсидарная, солидарная. Характеристика ООО - объединение граждан и юр. лиц для совместной прибыльно-хозяйственной деятельности. Акционерное общество - комерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенной число акций. Может быть открытым или закрытым. Общетсво с полной ответственностью - полное товарищество (организация, участники которой в соответствии с залюченным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут полную ответственность всем принадлежащим иммуществом, в том числе и личным), или товарищество на вере. Корнер - кратковременное договорное объединение ряда организации, выполняющих функции, связанной с формированием благоприятной структурой бизнеса. Концерн - долговременное договорное объединение ряда компаний для формирования полной технологической цепи (производство - сбыт - производство - сбыт). Синдикат - объединение компаний на базе договорных отношений для осуществления всей цепочки коммерческой деятельности. Финансово-промышленные группы - долговременные договорные объединения ряда компаний, действующее как основное для экономической и технологической интеграции. Ассоциации - объединение организаций одного рода деятельности координирующих деятельность входящих организаций, информационная и технологическая поддержка. Комбинат - это объединие организаций разных отраслей промышленности, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой организации. Картель - долговременное договорное объединение ряда компаний для выполнения функций, связанных с созданием благоприятной инфраструктуры бизнеса. Консорциум - долговременное договорное объединение ряда однородных компаний - эффективно для размещения займов - проведение эмиссионных операций и осуществления единого капиталоемкого проекта.

Изменение культуры организации

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

* анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

* разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Черты и свойства организации

Классификация систем. Любые системы могут быть: 1. Искусственными и естественными. 2. Открытыми и закрытыми. 3. Полностью предсказуемыми и частично предсказуемыми. 4. Мягкими и жесткими. Открытые системы характеризуются широким набором связей и сильной зависимостью от нее.Закрытые системы характеризуются, главным образом, созданием внутренних связей для удовлетворения потребностей своего персонала. Полностью предсказуемые системы функционируют по заранее заданным правилам с заранее определенным результатом. Частично предсказуемые системы характеризуются тем, что выходные воздействия не всегда могут совпадать с желаемыми. Жесткие системы основаны на высоком професионализме небольшой группы руководителей и отлаженной технологией управления и производства. Они обладают большой устойчивостью к внешним и внутренним воздействиям и медленно реагируют на слабое воздействие. Мягкие системы имеют высокую чувствительность к внутренним и внешним воздействиям и, в связи с этим, слабо устойчива.

Оценка эффективности организационных проектов

Общая оценка результатолв проектирования производится на основе экспертизы. Экспертиза основывается на суждении опытных специалистов или ученых, которые имеют высокую результативность выполнения проектов, или на основе научно-исследовательских данных предметной области. Цель экспертизы - проверка несоответствия проекта задачам развития объкта, организации проектирования и исключения экономических потерь. Содержание экспертизы проекта инвестором, в настоящее время, предусматривает необходимость расчета и анализа следующих показателей: 1. Коммерческой эффективности, которая учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. 2. Бюджетной эффективности. 3. Экономической эффективности. Возможные экономические потери: 1. Возрастание затрат и ухудшение экономических результатов. 2. Снижение конкурентоспособности организации. 3. Снижение экономической, бюджетной и коммерческой эффективности проекта.

Функциональное руководство группой по Тейлору

Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника управляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению (рис. 2.1). Тейлор отмечал, что деятельность по планированию должна выполняться в департаментах планирования служащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял четыре различные подфункции, которые должны выполняться четырьмя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стоимости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управленческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улучшится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Громоздкость такого организационного устройства, несомненно, объясняет его малое распространение в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

Премиальная система заработной платы

Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени является система заработной платы. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему вкладу, т. е. сдельную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая дифференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основным мотивационным фактором для работника является возможность зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата стимулирует рабочих прилагать большие трудовые усилия.

Точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему будет гарантирована недельная заработная плата безотносительно к выработке. Но как только рабочий перевыполняет норму, он заработает премию плюс более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.

Принципы организации

Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Факторы эффективной организации

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

* процесс выдвижения целей,

* принятие решений,

* контроль,

* децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

* разбить общие действия на простые составные части или задания;

* разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;

* нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;

* обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

* осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

* использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность руководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным организациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов (табл. 2.3).

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.

1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.

2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.

3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.

4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.

5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель - подчиненный».

В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья - они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой оптимальную интеграцию интересов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.