Мотивация труда работников организации

Содержание

• Введение
• 1. Теории мотивации труда
• 1.1 Понятие мотивации
• 1.2 Теории и виды мотивации труда
• 2. Анализ и основные направление совершенствования системы материального стимулирования
• 2.1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала
• 2.2 Проблемы и основные направления совершенствования системы материального стимулирования труда
• 2.2.1 Разработка система оплаты труда служащих, специалистов руководящих работников предприятия
• 2.2.2 Разработка системы оценки качества труда работников ООО «ИТЦ - Казань»
• 2.3 Обоснование основных направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами - главная задача любой фирмы в любой стране.
• В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.
• То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие - стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.
• Тема нашего исследования «Мотивация труда работников организации» актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия уделяют недостаточно внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.
• Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
• Целью данной работы является определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия.
• Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:
• - определить понятие мотивации.
• - изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации.
• - оценить уровень мотивированности работников организации ООО «ИТЦ - Казань». Предмет исследования - удовлетворенность трудом персонала организации.
• - определить возможные пути повышения мотивированности работников.
• В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, опросный метод тестирование, наблюдение, математическая обработка данных, полученных при тестировании.
• 1. Теории мотивации труда
• 1.1 Понятие мотивации
• Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
• Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной) Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2008. - № 15. - С. 50-52.
• Рис. 1. Модель мотивированного поведения
• Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).
• Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
• Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.
• 1.2 Теории и виды мотивации труда
• Первым, исторически сложившимся еще в давние времена подходом к мотивации был так называемый метод «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.
• Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 224 с.
• Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки. Сегодня существуют два подхода, на которых основываются содержательные и процессуальные теории мотивации.
• Содержательные теории мотивации.
• Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».
• Иерархическая теория потребностей А.Маслоу Егоршин А. П. Управление персоналом. -- 2-е изд. -- Н. Новгород: НИМБ, 2007
• Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
• Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
• Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.
• Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
• Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
• Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.
• Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера Гиляровская Л.Т. Экономический анализ.-2-е изд., доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007..
• Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.
• Рисунок 2. Иерархия потребностей по К. Алдерферу.
• Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.
• Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.
• Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
• В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.
• Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.
• Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.
• Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д.МакКлелланда Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. - СПб.: Бизнес-пресса, 2007.
• С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.
• Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.
• Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.
• Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.
• Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.
• В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.
• Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.
• Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2008:
• Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
• Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.
• В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.
• Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2007.
• Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.
• Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами (Таблица 1).
• Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
• Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 16.
• Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
Способ управления	Достижения
Политика компании	Признание успеха
Отношения с непосредственным руководителем	Работа как таковая (интерес к работе и заданию)
Условия труда	Ответственность
Заработная плату	Продвижение по службе
Отношения с сотрудниками	Профессиональный рост
Отношения с подчиненными	Творческий рост
Статус
Безопасность

• Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.
• Содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
• 2. Анализ и основные направление совершенствования системы материального стимулирования

2.1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

В ООО «ИТЦ - Казань» постоянно заключаются коллективные договора. На предприятии 19 октября 2005г. заключен коллективный договор на 3 года (2005-2008 гг.). В договор включены следующие разделы общие положения кадры и трудовая дисциплина, социальные гарантии и занятость, оплата труда - улучшение условий и охраны труда, охрана здоровья, жилье, заключительные положения.

В коллективном договоре ООО «ИТЦ - Казань» предусмотрено всем работникам честно и добросовестно работающим по мере роста стоимости жизни производить повышение заработной платы в пределах имеющихся средств на оплату труда. Повышение заработной платы производить не отдельным работникам или подразделениям, а всем работающим. При недостатке средств на предприятии зарплату предусмотрено выплачивать в пределах их фактического наличия, но зарплата за месяц не должна быть ниже минимально установленной Правительством. Выплату заработной платы рабочим и служащим намечено производить девятого числа ежемесячно.

В коллективном договоре предприятия определено, что при коллективной оплате труда приработок (зарплата отсутствующих и переработка норм), разные доплаты (кроме индивидуальных) и премию распределять между членами коллектива по коэффициенту качества труда (ККТ) или трудовому вкладу (по решению совета бригады).

Принципиальной особенностью мотивационной системы является, наряду с созданием механизма автоматической связи поощрения работников за добросовестный и инициативный труд с прямой материальной ответственностью. В этих целях ООО «ИТЦ - Казань» к работникам допустившим прогул без уважительной причины, появившимся на работе или территории предприятия в нетрезвом, наркотическом или токсическом состоянии, применяются различные меры взыскания, в том числе:

лишение премий по итогам трудовых соревнований и всех видов премий и поощрений за период, в котором совершен проступок;

премия и приработок не начисляются, так как коэффициент качества труда у работника, допустившего прогул, равен нулю, а тарифная заработная плата начисляется за фактически отработанное время;

при несвоевременной сдаче документов о причине неявки на работу (в первый день при выходе), что может повлечь неправильное начисление заработной платы, снижать работнику коэффициент качества труда до 0,51.

На ООО «ИТЦ - Казань» в коллективный договор записан порядок и схема распределения рабочих, руководителей, специалистов и служащих по группам расчета баллов, действующие часовые тарифные ставки (оклады) рабочих, общее положение по премированию работников предприятия и отдельно о премировании за выполнение особо важных работ.

В коллективный договор включено положение о рационализаторских предложениях, в котором определено, что минимальное вознаграждение за рационализаторскую деятельность установить не менее 25% от минимальной заработной платы и максимальным размером не ограничиваются.

Размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения, создающего экономию, определяется в размере до 25% от экономии, полученной в одном из первых 3-х лет использования предложения по выбору автора (таблица 2)

Таблица 2 - Система вознаграждения работников ООО «ИТЦ - Казань» за использование рационализаторского предложения

Экономический эффект (руб.)	Вознаграждение от МЗП
до 500	25%
1000	18%
2000	15%
3000	12%
5000	10%
свыше	5%

ООО «ИТЦ - Казань» большое внимание уделяется социальному обеспечению. Предприятие предлагает своим работникам достаточно много социальных привилегий и льгот, направляя на социальное развитие около 30% прибыли.

Работники предприятия получают различные социальные льготы:

оказывается материальная помощь работникам предприятия на лечение при тяжелых формах заболеваний;

отдельным работникам, имеющим правительственные награды, и почетным ветеранам предприятия выплачивается дополнительная пенсия из Негосударственного пенсионного фонда в размере от 250 до 800 руб.;

работники вредных профессий и трудных участков получают отпуск большей продолжительности, чем предусмотрено законом;

оплата за все часы, отработанные сверхурочно, производится в двойном размере, что также больше положенного по закону, и т.д.

С 1 мая 2005г. на предприятии введено Положение о порядке начисления пенсионных выплат из негосударственного пенсионного, фонда работникам ООО «ИТЦ - Казань». Согласно этому положению источником финансирования пенсионных выплат являются вклады ООО «ИТЦ - Казань» в солидарный пенсионный счет НПФ «Империя» и инвестиционный доход, начисляемый фондом на указанные вклады.

Согласно положения, размер дополнительного пенсионного начисления каждому работнику определяется по балльной системе (но не менее 1,5 минимального размера оплаты труда, утвержденного Правительством при наличии средств) и зависит от суммы средств, накопленных ООО «ИТЦ - Казань» в негосударственном пенсионном фонде «Империя» и количества баллов, начисленных пенсионеру.

Основные баллы определяются:

за общий стаж работы на предприятии - за каждый год работы 1 балл;

среднее количество баллов по профессиям (должностям) за весь период работы на предприятии (с учетом отработанного времени) по каждой должности (профессии).

Дополнительные баллы начисляются за полученные работником награды за время работы на предприятии (количество баллов за все награды суммируются):

правительственные награды (ордена и медали, кроме юбилейных и «Ветеран труда СССР» (за каждую награду) - 7 баллов;

ведомственные:

за звание «Почетный ветеран» - 3 балла;

почетные грамоты (всех видов), знак «Победитель соцсоревнования», благодарственные письма вышестоящих органов (за каждую награду) - 1 балл.

Настоящим положением предусмотрена система санкций - в случаях совершения работником прогулов, хищений, пребывания в нетрезвом состоянии на рабочем месте в рабочее время (за последний календарный год) сумма баллов снижается на 50%.

На предприятии предусмотрена выплата льготной пенсии машинистам мостовых кранов УПШ до выхода их на пенсию по возрасту за счет средств предприятия. За особые заслуги работника перед предприятием Наблюдательный Совет ООО «ИТЦ - Казань» может принять решение об увеличении начисленного количества баллов. Размер пенсионных выплат на 1 балл пересматривается и утверждается Наблюдательным Советом по мере необходимости с учетом наличия средств.

Взаимодействие систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования, на наш взгляд, являются основой жизнедеятельности и источником конкурентоспособности любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

2.2 Проблемы и основные направления совершенствования системы материального стимулирования труда

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «ИТЦ - Казань» так же являются следующие аспекты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «ИТЦ - Казань»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «ИТЦ - Казань».

2.2.1 Разработка система оплаты труда служащих, специалистов руководящих работников предприятия

Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «ИТЦ - Казань», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

1) базовая заработная плата;

- премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;

- социальные стимулы (льготы работникам);

- премия по итогам года;

- разовые выплаты за конкретные результаты работы;

- выплаты различного характера;

- комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ООО «ИТЦ - Казань». Мы не будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2008:

ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (1),

где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2008:

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (2),

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре	А - менее 70%	0
	В -от 70% до 100%	0,1-0,2
	С - выполнение плана 100%	0,35
	Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов	0,4
2. Объем реализации	А - менее 70%	0
	В - от 70% до 100%	0,1-0,2
	С - выполнение плана 100%	0,3
	Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105%	0,35
	Е - перевыполнение плана свыше 105%	0,4
3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции)	А - не выполнен, более 10%	0
	В - не выполнен, менее 1 0%	0,1
	С - в пределах плана	0,25
	Д - снижение плановых затрат до 3%	0,3
	Е - снижение плановых затрат свыше 3%	0,35
4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы	А - менее 1	0
	В-1	0,1
	С-1 -1,1	0,2
	Д- 1,1 -1,2	0,3
	Е- свыше 1,2	0,35
текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 2 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 4. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 4 - Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы	А - менее 1	0
	В-1	0,1
	С- 1 -1,1	0,2
	Д- 1,1 -1Д	0,3
	Е - свыше 1,2	0,35
2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы	А - рост	0,1
	В - нет роста (сравнение с предыдущим периодом)	0,2
	С - снижение непроизводительных выплат	0,35
3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда	А - нет предложений	0,05
	В - незначительное количество предложений	0,1
	С - достаточное количество квалифицированных предложений	0,2
	Д - большое количество предложений, внедренных в практику	0,3
4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей, премий)	А - наличие большого количества ошибок	0,1
	В - документация оформляется удовлетворительно	0,2
	С - отсутствие ошибок	0,3
5. Культура производства	А - низкая	0
	В - неудовлетворительная	0,05
	С - удовлетворительная	0,1
	Д - средняя	0,2
	Е - высокая	0,3

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 5. Таблица 6 - система оценки КЗ для специалистов и служащих.

Таблица 5 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение личного бизнес-плана	А - абсолютное невыполнение плана	0
	Б - выполнение менее половины мероприятий	0,15
	С - выполнение большинства пунктов	0,3
	Д- выполнение	0,4
2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям	А - неудовлетворительно	0
	Б - удовлетворительно	0,15
	С - хорошо	0,35
	Д - отлично	0,45
3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины	А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
	Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания	0,1
	С - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений	0,2
	Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,35
	Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,5
4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов и служб	А - пассивен, идет по проторенной дороге	0,1
	Б - изредка участвует	0,3
	С - активно участвует	0,4
	Д - часто вносит новые предложения	0,5
5. Выполнение заданий руководства	А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное	0
	Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством	0,1
	С - выполняются в срок с удовлетворительным качеством	0,25
	Д - выполняются в срок с хорошим качеством	0,4
	Е - выполняются в срок с отличным качеством	0,5
6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана	А - невыполнение более 50% мероприятий в срок	0
	Б - выполнение с нарушением сроков	0,25
	С - выполнение в срок	0,5

Таблица 6 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показатели
1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе	А - очень медленно	0
	3 - медленно	0,15
	С - средне	0,35
	Д - быстро	0,5
	Е - очень быстро	0,6
2. Готовность принять решение, ответственность	А - перекладывает ответственность на другого работника	0
	3 - уклоняется от ответственности	0,15
	С - средний уровень	0,35
	Д - принимает самостоятельные решения	0,5
	2 - ищет ответственную работу	0,6
3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность	А - идет по проторенной дороге	0,15
	В - изредка вносит предложения	0,25
	С - средний уровень	_ 0,35
	Д - часто вносит предложения	0,5
	Е - часто вносит оригинальные предложения	0,6
4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива	А - антагонист	0,05
	В - пассивный антагонист	0,1
	С - нейтрален	0,2
	Д - пассивно контактен	0,35
	Е активно контактен	0,5
5. Качество работы, добросовестность	А - много ошибок	0,05
	В - небрежен в работе	0,1
	С - средний уровень	0,35
	Д - старательный, добросовестный	0,5
	Е - очень аккуратный, добросовестный	0,6
6. Трудовая дисциплина, организованность	А - крайне недисциплинирован, неорганизован	0,05
	В - недисциплинирован, низкий уровень организации	0,1
	С - средний уровень	0,4
	Д- дисциплинирован, организован	0,5
	Е - высокодисциплинирован, самоорганизован	0,6
7. Культура обслуживания (для некоторых подразделений)	А - неудовлетворительная	0
	В - средняя	0,4
	С - отличная	0,5

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 4 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен

КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 7), как образование, стаж работы на данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 7 - Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1 . Образование	А - среднее	0,15
	В - средне специальное	0,3
	С - н/высшее	0,35
	Д - высшее	0,5
	Е - ученая степень	0,6
2. Повышение квалификации	А - инертен	0,05
	В - самоподготовка	0,3
	С - участие в программах	0,4
	Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации)	0,5
3. Компетентность	А - простая схематическая деятельность	0,15
	В - рядовая работа	0,2
	С - поисковые работы под руководством	0,35
	Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности	0,5
	Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность	0,6
4. Участие в решении актуальных проблем предприятия	А - не проявляет активности	0,05
	В - по указанию руководства	0,2
	С - среднее	0,4
	Д - выдвижение идей по предложению	0,5
	Е - реализация выдвинутых идей и предложений	0,6
5. Стаж работы на данном предприятии	А - до 1 года	0,2
	В - 1 - 5 лет	0,3
	С -5-10лет	0,4
	Д -10-20лет	0,5
	Е - свыше 20 лет	0,6
6. Аттестация	А - не аттестован	0,05
	В - повторная аттестация	0,2
	С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых	0,4
	Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория	0,5
	Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности	0,6

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 7 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат различного характера:

ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.

Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. На ООО «ИТЦ - Казань» эта проблема решается за счет компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста ответственности и поощрения.

Обобщая положения выше предложенной методологии расчета заработной платы работников ООО «ИТЦ - Казань», можно предложить следующую общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.

Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11, К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.

Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.

Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).

На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые на ООО «ИТЦ - Казань» системы оплаты труда являются эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.

2.2.2 Разработка системы оценки качества труда работников ООО «ИТЦ - Казань»

На ООО «ИТЦ - Казань» действуют различные формы и системы оплаты труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух форм оплаты труда является возможность количественного измерения производительности труда как отношения объема продукции в натуральном выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных измерителей результатов и затрат.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда работников ООО «ИТЦ - Казань». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2008. Стратегия качества на ООО «ИТЦ - Казань» предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ООО «ИТЦ - Казань», подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.

Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2006:

систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;

обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;

аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;

четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;

воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.

Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на которых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на предприятие работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.