46

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Дисциплина: Управление персоналом

Курсовая работа

Тема: Анализ работы и оценка эффективности управления персоналом в ОАО «Эверест»

2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общая характеристика организации

2. Анализ структуры и движения персонала

3. Оценка основных компонентов управления персоналом организации

4. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Литература

Введение

Ключевой составляющей любого предприятия является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполнения работы и общественного признания своих достижений. Поэтому цель дипломной работы заключается в анализе системы управления персоналом на предприятии, выявлении проблем и разработке методов его совершенствования.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели необходимо реализовать следующие задачи:

определить основные методы управления персоналом;

провести анализ системы управления персоналом в организации, выявив при этом существующие проблемы;

разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Объектом исследования является торгово-производственная фирма ОАО «Эверест».

Предметом исследования - система управления персоналом на торгово-производственном предприятии.

В процессе работы были использованы следующие методы:

анализ литературных источников;

опрос работников ОАО «Эверест»;

анализ кадровой документации;

метод сопоставлений и аналогий;

системный и комплексный подходы.

1. Общая характеристика организации

Предприятие ОАО “ Эверест ” создано в г. Санкт-Петербурге в январе 1999г.

Учредители фирмы - физические лица, являющиеся гражданами Российской Федерации и подписавшие учредительный договор. Внешним органом управления предприятия является собрание учредителей. Исполнительными органами являются:

Генеральный директор

Другие органы, создаваемые по решению органа управления.

Собрание учредителей созывается на очередные собрания 2 раза в год для принятия решений, необходимых для деятельности предприятия. К исключительной компетенции собрания учредителей относится:

Изменение Устава и его уставного капитала;

Образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

Утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;

Решение о реорганизации и ликвидации общества;

Избрание и назначение генерального директора.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с ГК РФ, другими законами РФ и нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия, а также своим уставом.

Основным предметом деятельности организации является производство и торговля фасованным маслом, мороженным.

По виду хозяйственной деятельности организация «Эверест» - торгово-производственная фирма.

По степени охвата видов хозяйственной деятельности - одноотраслевое.

По признаку субъекта права собственности - частное предприятие, с образованием юридического лица.

По количественному критерию - малое предприятие.

ОАО “Эверест” имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс.

ОАО “Эверест” - коммерческое, т.к. основная цель фирмы - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы организации

Так же целями организации являются:

1. Адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

2. Сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

3. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

4. Обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

5. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

Обеспечение качества товара по хорошей цене.

Предприятие учреждено несколькими лицами общества, уставной капитал которых разделен на доли, определенный учредителями в допустимых размерах.

По разновидности структур предприятие имеет функциональную структуру (приложение 1). Эта структура - процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою задачу и обязанности.

Преимущества:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

Уменьшает дублирование усилий;

Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих задач, целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

Отдел бухгалтерии состоит из пяти человек: главный бухгалтер, 3 бухгалтера, кассир.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.

Бухгалтера непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Службу управления персоналом на ОАО «Эверест» представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта.

Управляющий по торговле осуществляет сбыт продукции на рынке и по договорам поставки. Осуществляет контроль за: реализацией товара, материально-техническим обеспечением организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.

Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.

Отдел продаж осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.

Директор по маркетингу руководит отделом маркетинга, осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.

Общие цели фирмы - это увеличение объема продаж, оказание дополнительных услуг, получение максимальной прибыли. Каждый отдел фирмы имеет свои отдельные цели, которые должны быть достижимыми, конкретными. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Фирма в целом может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, если служба маркетинга добьется своих целей, изучив новые каналы сбыта,и обеспечит достаточный приток покупателей.

Увеличение объема продаж дает фирме больше средств, для того, чтобы вложить их в ресурсы, в лучшее оборудование, лучшие технологии, а это все в комплексе может способствовать повышению производительности труда.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управляющему персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и его существующих конкурентов.

Поэтому целью финансового отдела (на фирме эти функции выполняет отдел бухгалтерии) является:

1. владеть методикой оценки финансового состояния предприятия;

2. уметь оценивать имеющиеся у предприятия ресурсы, происходящие в них изменения и эффективно их использовать.

Для выполнения своих уставных обязанностей, связанных с предметом основной деятельности, предприятие решает следующие задачи:

Насыщение потребительского рынка товарами.

заключение договоров поставки с производителями;

осуществление поставок продукции, их складирование и доставка в места реализации

2. Реализация товара.

2.1. организация работы с предприятиями г. Санкт-Петербурга;

2.2.организация работы с предприятиями других регионов; организация рекламной деятельности:

а) реклама товара, имеющегося в продаже,

б) реклама услуг, оказываемых предприятием.

в) проведение маркетинговых исследований товарного рынка

ОАО “ Эверест ” работает в сфере услуг, а именно занимается торгово-производственной деятельностью. Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг. Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, потребитель присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт с потребителем. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности.

Система проектирования предоставления услуг ОАО «Эверест» учитывает ряд важных факторов:

Месторасположение складов и офисов, обусловлено удобством подъезда для клиентов фирмы;

Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;

Определение и измерение качества работ может оказаться затруднительным;

Производственные мощности рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

Эффективность работы служащего тяжело поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.

На протяжении последних 3-х лет все без исключения экономические показатели возросли. Увеличилось количество договоров на поставку, соответственно и количество поставщиков. Объясняется это тем, что увеличились заказы на продукцию ОАО «Эверест». В 2008 году наблюдается процент роста от 100 до 154%. Ежегодный рост количества договоров и объемов реализации свидетельствует о положительной тенденции развития предприятия, его рентабельности и в целом благоприятном экономическом положении.

Ежегодно возрастает ФОТ и доход на 1-го работника, что положительно характеризует социально-экономическое развитие ОАО «Эверест».

Анализ деятельности предприятия «Эверест» показывает, что с каждым годом компания равномерно увеличивала эффективность своей работы.

Далее рассмотрим структуру кадров на предприятии.

2. Анализ структуры и движения персонала

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом фирмы, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по табл. 2.1.

Таблица 2.1

Динамика структуры персонала, занятого в организации

Категория персонала / год	2006 г. чел.	2007 г. чел.	Прирост к 2006 г	2003 г.	Прирост к 2007г.	Доля в общей числ, %
			абсол. чел	относ., %		абсол. чел	относ., %
Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч. Служащие, в т.ч.: - Руководители - Специалисты - Рабочие 2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч. - совместители - постоянные работники	25 12 6 6 13 31 6 25	32 15 6 9 17 39 7 32	+7 +3 0 +3 +4 +8 +1 +7	28,0 25,0 0 50,0 30,8 25,8 16,7 28,0	40 25 6 19 15 49 9 40	+8 +10 0 +10 -2 +10 +2 +8	25,6 66,7 0 111,1 41,2 25,6 28,6 25,0	100 62,5 0 37,5 100 18,4 81,6

На основании данных табл. 2.1 и численность работников «Эверест» в 2007 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 28,0%. Рост среднесписочной численности персонала происходил за счет прироста рабочих на складских базах на 4 человека или 30,8%, в связи с поэтапным вводом в эксплуатацию складских баз, а также за счет увеличения числа специалистов на 3 человека или 50%. Среди них 1 специалист в отдел маркетинга и 2 в отдел продаж.

В период с 2007 по 2008 год происходит так же увеличение штатов, связанное с увеличением объема продаж, с расширением рынка сбыта нашей продукции и увеличением доли на рынке спроса на продукцию, предлагаемую предприятием. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и рабочих увеличилось в 2008 году по сравнению с 2007 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численность увеличилась на 8 человек или на 25,0%.

В настоящее время основную часть работников организации составляют штатные сотрудники, из них 62,5% служащих и 37,5% рабочих. Списочную численность составляют 18,4% совместителей, 81,6% постоянных рабочих.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (табл.2.2).

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала

Возрастной интервал, лет	Число работников всего, чел.	Доля в общей численности, %	Рабочие	Специалисты	Руководители
			Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
20-29 лет	200	41	100	41,6	100	52,6	-	-
30-39 лет	170	35	70	29,2	70	36,9	30	50
40-49 лет	120	24	70	29,2	20	10,5	30	50
Старше 50 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	490	100	240	100	190	100	60	100

Из табл. 2.2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.

Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, табл. 2.3

Таблица 2.2.3

Динамика возрастной структуры персонала

Возрастной интервал, лет	2006 г.	2007г.	2008 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет 20-29 30-39 40-49 старше 50 итого	- 100 60 150 0 310	- 32,2 19,4 48,4 - 100	- 140 100 150 - 390	- 35,9 25,6 38,5 - 100	- 200 170 120 - 490	- 41 35 24 - 100

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2006 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2008 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из табл. 2.4, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 2.4

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2008 г.

Уровень образования	Числен. работников,всего	В том числе:
	Чел.	%	рабочие	специалисты	руководители
			чел	%	чел	%	чел	%
Неполное среднее Среднее Среднее специальное Высшее Итого	- 110 220 160 490	- 22 45 33 100	- 110 130 - 240	- 45,8 54,2 - 100	- - 80 110 190	- - 42,1 57,9 100	- - 10 50 60	- - 16,7 83,3 100

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для рабочих достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% рабочих имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность рабочих, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

В 2006 г. списочная численность составляла 31 человек, из них: на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2007 г. списочная численность составляла 39 человек, из них: на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%. В 2003 г. списочная численность составила уже 49 человек, из них на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (см.табл. 2.5).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 2.5

Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Должность	Требуемое образование	Имеющееся образование
1. Директор 2. Директор по маркетингу 3. Маркетолог 4. Управляющий по торговле 5. Менеджер по продажам 6. Менеджер по продажам 7. Торговый агент 8. Гл.бухгалтер 9. Бухгалтер 10. Секретарь-референт 11. Мастер технолог	Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое (бухучет) Высшее, экономическое (бухучет) Высшее, экономическое Высшее, специальное	Мед. институт УПИ, металл-ий. ф-т Педагог. институт УПИ, радиофак УрГУ, историч. ф-т Педагог. институт Педагог. институт Среднее специальное Среднее специальное Среднее специальное Среднее специальное

Секретарь-референт имеет средне - специальное образование, но не экономическое, хотя должен выполнять функции кадровой службы, проводить организацию работы по обеспечению подбора рабочей силы высокого качества, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участвовать в формировании стабильного коллектива, создании кадрового резерва и работы с ним, проводить организацию системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Зам.директора, управляющий по торговле имеют высшее образование, но также не экономическое. Руководитель, у которого нет экономического образования, труднее ориентируется в исследовании потребителей, конкурентов, ему сложно разработать стратегию ценообразования, стратегию сбыта, стратегию продвижения рекламы, общую рыночную стратегию фирмы.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бух. учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании.

Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли гл. бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.

Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма. Работникам складов, грузчикам, водителям приходится постоянно сталкиваться в своей работе с такими нагрузками, которые требуют и физических усилий, и знаний по разгрузке и погрузке продукции. Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.

Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в табл. 2.6, где предельный срок работы 3 года.

Таблица 2.6

Стаж работы сотрудников организации с 2006 по 2008 годы

Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж	2006 г.	2007г.	2008 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 1 года 1-2 года свыше 2 лет	120 100 90	38,7 32,3 29,0	170 120 100	43,6 30,8 25,6	200 170 120	40,8 34,7 24,5
Итого	310	100	390	100	490	100

Анализируя таблицу и график, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2002 году. Стаж работы 1-2 года в 2006 г. составляет 32,3%, в 2007 г. - 30,8%, в 2008 г. - 34,7%. Стаж работы 2-3 года в 2006 г. - 29%, в 2007 г. - 25,6%, в 2008 г. - 24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

Таблица 2.7

Стаж работы в ОАО «Эверест» на 1.05.2008 г.

Категория / стаж, лет	Кол-во чел. в 2008 г.	До 1 года	1-2 года	Свыше 2 лет
	Чел.	%	Чел.	% числ. к катег.	Чел.	% числ. к катег	Чел.	% числ. к катег
Служащие, из них	250	51,0	90	36,0	80	32,0	80	32
Руководители	60	24,0	-	-	-	-	60	100
Специалисты	190	76,0	90	47,4	80	42,1	20	10,5
Рабочие	240	49,0	110	45,8	90	37,5	40	16,7
Итого	490	100	200	40,8	170	34,7	120	24,5

Как видно из таб. 2.7, большая часть сотрудников 40,8% работают в фирме до 1 года, это обусловлено высокой текучестью кадров: 45,8% рабочих и 47,4% специалистов от общей численности рабочих и специалистов; 34,7% отработали от 1 до 2 лет, из них 37,5% рабочие и 42,1% специалисты. Свыше 2 лет отработали всего 24,5% работников. Среди руководителей текучести нет. Из специалистов со стажем более 2 лет 10,5%, а рабочих - всего 16,7%.

Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы в данной фирме 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении. Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации табл.2.8

Таблица 2.8

Структура работников по полу за 2006-2008 гг.

Пол	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	1. %
Мужчины	110	36	170	44	200	41
Женщины	200	64	220	56	290	59
Итого	310	100	390	100	490	100

Из приведенных в табл.2.8 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коэффициент текучести кадров находится по формуле:

К_тк = ( Ч_ув / Ч_ср )100 , (2.1)

где Ч_ув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Ч_ср - среднесписочная численность работников за период

Исходные данные для расчетов:

За 2006 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2007 год уволилось 7 человек принято 17.

За 2008 год уволилось 10 человек принято 20.

Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в табл.2.9.

Таблица 2.9

Анализ текучести кадров, %

Категория	Коэффициент текучести
	2006 год	2007 год	2008 год
ТП, всего, в т.ч.	1,94	1,79	2,04
Рабочие	1,59	1,43	1,65
Служащие, из них	0,35	0,36	0,39
Руководители	0	0	0
Специалисты	0,35	0.36	0,39

В настоящее время показатель текучести в ОАО «Эверест» находится на высоком уровне.

Как видно из табл.2.9 по сравнению с 2007 годом в 2008 г. текучесть кадров повысилась на 0,25%. Для предприятия с численностью 490 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2007 г. коэффициент текучести рабочих составлял 1,43%, а в 2008 г. увеличился до 1,65%.

Руководство ОАО «Эверест» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны следующие коэффициенты движения кадров, которые представлены в табл.2.10

Коэффициент оборота по приему находится по формуле:

К _оп = ( Ч_пр / Ч_сп )100% (2.2)

где, Ч_пр - численность принятых за период работников

Ч_сп - списочная численность работников за период

Коэффициент постоянства кадров находится по формуле:

К_пк = ( Ч_пр / Ч_сп )100% (2.3)

где, Ч_пр - численность работников состоящих в списках за весь период

Ч_сп - списочная численность работников за период

Таблица 2.10

Показатели движения кадров, %

Коэффициенты	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1. Оборота по приему	3,87	4.36	4,08
2. Оборота по выбытию	1,94	1,79	2,04
3. Общая оборота	5.81	6,15	6,12
4. Постоянства кадров	80,6	82,1	81,6
5. Стабильности кадров	86	87	86

Оборот по приему в 2008 г. по сравнению с 2007 годом снизился на 2,8%, за счет этого снизился и общий оборот. Это говорит о том, что штат укомплектован, и потребности в кадрах больше нет. Количество увольнений в 2008 г. увеличилось по сравнению с 2007 г. на 0,25%. Это свидетельствует о том, что в 2008 г. увеличивается текучесть кадров.

Фирма «Эверест» - предприятие, занимающееся торгово-закупочной деятельностью. Изучив рынок, фирма нашла свою нишу в огромном мире бизнеса. Чтобы удержаться в этом бизнесе и планировать дальнейшее развитие фирмы, персонал должен ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг, финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному предприятию необходимо знать свои слабые и сильные стороны, дать оценку стилю руководства.

3. Оценка основных компонентов управления персоналом организации

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.

Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.

Цель планирования - обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

В ОАО «Эверест» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как проф.обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел.

Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:

требований к должностям и рабочим местам;

штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом на ОАО «Эверест» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.

Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.

Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Об этом даны рекомендации в п.4. данной дипломной работы.

Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала - его адаптация.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ОАО «Эверест» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

Ничего этого на предприятии «Эверест» не делается, что не способствует развитию предприятия.

Анализ работы по профессиональному обучению.

Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

В ОАО «Эверест» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.

Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным табл. 3.1.

Таблица 3.1

Динамика показателей профессионального обучения

Показатели	2006гчел.	2007гчел.	2008г чел.	Темп роста, 2008 г. к 2007 в %	Доля обуч. в%
Всего рабочих, чел. Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе Всего руководителей и специалистов Повышение квалификации Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе	13 13 12 1 1	17 0 15 4 1	24 3 25 2 2	141 0 167 50 200	100 12,5 100 8 8

Из таблицы видно, что в 2006 г. из 12 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.

В 2007 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих; в 2008 году из 19 руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди рабочих прошли обучение 3 человека из 7 принятых.

Работа по проф.обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2008 году.

Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).

Таблица 3.2

Издержки на профессиональное обучение

Наименование статей	Затраты в тыс.руб.	Отклонения
	2007 г.	План 2008 г.	Факт, 2008 г.	Абсолютное	Отн-ное %
1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе	132,2	220,2	157,0	+63,2	71,28
1.1. Затраты на приобретение средств обучения	88,2	160	102	-58	63,75
1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий	44	60,2	55	-5,2	91,36
2. Обучение персонала	65,5	105	102,2	-2,8	97,33
2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.	25,4	40	38,6	-1,4	96,50
2.2. Затраты на повышение квалификации работников	20,1	35	35,6	+0,6	101,71
2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих	20	30	28	-2	93,33
3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях	40	80	20	-60	25
Итого	237,7	405,2	279,2	-126	68,94

Анализируя табл.2.3.3 видно, что по сравнению с 2007 г. издержки на проф.обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2008 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., а затратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом в 2008 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.

Главная проблема в проф.обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

На фирме «Эверест» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Проанализируем вопросы мотивации на предприятии «Эверест».

Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,07 против 2,86 в 2007 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.

Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата коммунальных услуг и проезда в транспорте, выдача кредита и т.д.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

Проанализировав причины увольнений на фирме, можно отметить, что большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала. Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы.

Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. В результате на предприятии повышенная текучесть кадров.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

В табл. 3.3 охарактеризованы способы экономического стимулирования работников в рассматриваемой фирме. Основным звеном в этой организации является служба маркетинга, а главными специалистами этой службы - менеджеры по сбыту, которые занимаются реализацией продукции.

Таблица 3.3

Способы экономического стимулирования персонала ОАО “ Эверест ”

Персонал	Вознаграждение
Менеджер по сбыту	комиссионные с увеличением объема продаж за определенный период (квартал, год).
Управляющий по торговле	% групповой производственной премии. Вознаграждение за разъездной характер работы.
Зав. складом, кладовщик	% групповой премии Вознаграждение за сверхурочную работу.
Секретарь-референт	% групповой производственной премии.

Служба маркетинга занимается изучением, учетом спроса и требований рынка. Для этого необходимо провести огромную работу по изучению рынков сбыта, разработать сбытовую политику по максимально выгодным каналам сбыта, постоянно определять уровень прибыли и рентабельности на предприятии. Результаты такой непростой деятельности, оцениваются только выплатой комиссионных (помимо з/платы) с увеличения объема продаж за квартал, или за год.

Следующая категория работников, коммерческий директор, который получает дополнительное вознаграждение в виде одноразовых премий и надбавку за разъездной характер работы. На управляющего по торговле возложена такая ответственная функция, как заключение договоров с потребителями, что требует дополнительных знаний и навыков с юридической стороны бизнеса. Следует отметить, что юридической службы на фирме нет, приходится прибегать к консультациям внешних экспертов и специалистов.

Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувство удовлетворения.

Одним из источников разногласий во взаимодействии на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.

В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.

Зав. складом, кладовщики, диспетчеры получают вознаграждение только % групповых премий и премию за сверхурочную работу. Деятельность данной категории работников связана с неблагоприятными условиями труда - это и погодный фактор и несовершенная организация труда. Сотрудники не заинтересованы качественно и быстро обслужить клиентов, у них отсутствует заинтересованность в повышении должности, т.к. система развития карьеры на фирме практически отсутствует.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В компании «Эверест» в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.

Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.

Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.

Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.

Поскольку на данной фирме отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:

создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы;

обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве.

Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы ОАО «Эверест» в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников.

Итак, рассматривая вопросы, характеризующие политику фирмы в кадровых вопросах обнаружены проблемы, связанные с перспективной мотивацией персонала.

4. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в экономическую, техническую и организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.