Модели управления карьерой в компаниях сферы услуг

Cодержание

Введение

1. Теоретические аспекты понятия «управление карьерой»

1.1 Карьера: понятия, виды. Управление карьерой

1.2 Модели карьеры

1.3 Планирования и реализации карьеры сотрудника

1.4 Постановка проблемы

2. Возможные варианты решения проблемы на примерах отечественных и зарубежных компаний

3. Решения проблемы карьерного роста на примере организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Интерес к проблеме планирования и сопровождения карьеры сотрудников обусловлен переходом от системы административного планирования к свободному рынку, где действует закон соответствия спроса и предложения.

Этот закон относится и к рынку рабочей силы: требования к основным ее характеристикам (таким, как квалификация, уровень подготовки, профессиональный опыт и др.) заметно изменяются под влиянием конъюнктуры рынка. Серьезные изменения социальной и экономической ситуации в нашей стране предъявляют особые требования к уровню профессионализма сотрудников.

Понятие «карьера» многозначно. Это и индивидуальный путь человека, и способ достижения результата в основной форме личностного самовыражения, это и достигнутый человеком результат деятельности и социальный статус. В узком смысле карьера связана с трудовой, профессиональной деятельностью человека.

Данная работа является попыткой ознакомиться и изучить передовой опыт исследований в области теории управления персоналом.

Исследование осуществляется на основе анализа действующих источников по теории управления.

Психологический аспект проблемы управления карьерой предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера - это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Одной из популярных зарубежных теорий карьер является теория Д. Сьюпера, которую он представил в виде «радуги жизненных карьер». Д. Сьюпер определил понятие «карьера» в его самом полном и всеобъемлющем смысле как последовательность и комбинацию ролей, которые человек выполняет в течение всей жизни. В теории Сьюпера утверждается, что важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности - так называемая «профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек в жизни воплощает в серию карьерных решений. Избранная профессия и карьерные достижения оказывают сильное влияние на общую «Я-концепцию» и самооценку. По мере разворачивания карьеры происходит развитие профессиональной «Я-концепции», которая достигает зрелости только в результате достаточного профессионального опыта. Обычно на это уходит от одного до десяти лет работы.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть модели управления карьерой в компаниях сферы услуг.

1. Теоретические аспекты понятия «Управление карьерой»

1.1 Карьера: понятия, виды. Управление карьерой

Развитие рыночных механизмов и интенсификация темпа жизни актуализировала проблему планирования и развития карьеры сотрудников. До недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось и в основном, карьера понималась в негативном смысле. В последние годы стал исчезать негативный оттенок понятия «карьера». Сейчас человек, «делающий карьеру», рассматривается, скорее, как имеющий ориентацию на реализацию личностного и профессионального потенциала. Карьера - это один из показателей индивидуальной профессиональной жизни человека, достижение желаемого статуса и соответствующего ему уровня и качества жизни, а также достижение известности и славы. Успешно построенная карьера позволяет человеку добиться признания своей неповторимости, значимости для других людей, для общества в целом.

Одной из популярных зарубежных теорий карьер является теория Д. Сьюпера, которую он представил в виде «радуги жизненных карьер». Д. Сьюпер определил понятие «карьера» в его самом полном и всеобъемлющем смысле как последовательность и комбинацию ролей, которые человек выполняет в течение всей жизни. В теории Сьюпера утверждается, что важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности - так называемая «профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек в жизни воплощает в серию карьерных решений. Избранная профессия и карьерные достижения оказывают сильное влияние на общую «Я-концепцию» и самооценку. По мере разворачивания карьеры происходит развитие профессиональной «Я-концепции», которая достигает зрелости только в результате достаточного профессионального опыта. Обычно на это уходит от одного до десяти лет работы.

Например, в отечественной психологии карьера в основном рассматривалась через такие понятия, как «профессиональный жизненный путь», «профессиональная самореализация», «профессиональное самоопределение». Успешная карьера связывается, прежде всего, с успешным профессиональным самоопределением.

Цель профессионального самоопределения - постепенное формирование внутренней готовности к осознанному и самостоятельному построению, корректировке и реализации перспектив своего развития (профессионального, жизненного, личностного), готовности рассматривать себя развивающимся во времени и самостоятельно находить личностно значимые смыслы в конкретной профессиональной деятельности. Отсюда следует, что профессиональное самоопределение является составной частью карьеры. Но если рассматривать профессиональное самоопределение в тесной взаимосвязи с жизненным и личностным самоопределением, то понятия «карьера» и «профессиональное самоопределение» оказываются вполне соотносимыми.

Современное понимание карьеры - это не только успешность в данной профессиональной деятельности, но и успешность всей жизни.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

а) вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

б) горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

в) центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1) целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2) монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения.

3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4) мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности.

5) стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет.

6) затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации. Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера - злоупотребления алкоголем, болезнь и прочее. В силу реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.

Управление карьерой - это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Иными словами, это управление процессом развития возможностей и способностей работников в соответствии с рыночной ситуацией.

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью. Во-вторых, на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду. В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Современная концепция управления карьерой предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Это документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

После приема на работу нового сотрудника должно осуществляться его обучение основам планирования карьеры. Этот процесс имеет две цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для управления собственной карьерой.

После этого - следующий этап - разработка плана развития карьеры. Здесь надо определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т. е. будущие должности. А затем сопоставить свои возможности с теми требованиями, чтобы определить реалистичность достижения данного карьерного плана.

1.2 Модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работникам одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

1.3 Планирования и реализации карьеры сотрудника

Современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников, максимально соотнося интересы и сотрудника и организации, планировать обучение сотрудников, повышать их удовлетворенность, формировать резерв кадров. Вместе с тем, не менее важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. Сотрудникам это предоставляет более четкое видение своих перспектив, возможность профессионального роста, повышение конкурентоспособности на рынке труда, планирование других аспектов собственной жизни.

Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационных карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана. Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом.

Задачи, которые решаются при управлении карьерой сотрудника следующие: установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника; предупреждение и устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры; изучение объективных и субъективных факторов, влияющих на карьеру сотрудника; изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника; эффективное использование путей служебного роста; установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.

Как правило, выделяют два критерия успешной карьеры: объективный и субъективный. Объективно процесс карьерного роста можно оценить по двум базовым параметрам: движение внутри организации и движение внутри профессии. Чаще всего в качестве основного параметра объективного успеха рассматривают продвижение по служебной лестнице. Критерием личностной, субъективной успешности может быть собственное мнение человека о том, достиг ли он того успеха, к которому стремился. Важным субъективным моментом является зависимость успеха от референтной группы, к которой человек себя относит (она как бы служит критерием успеха). В то же время субъективная оценка успеха связана и с внешними параметрами - тем, что для окружающих является символами успеха (заработная плата, престиж, признание).

Разработка концепции управления карьерой с применением кадровых технологий является актуальным направлением в работе с персоналом. Значимость ее очевидна, так как рыночная экономика вынуждает организации, существовавшие ранее за счет государственной поддержки, самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами; определять цели и направления кадровой политики, выбор необходимых кадровых технологий, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей в сторону повышения роли человеческого фактора в развитии экономики.

Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника.

1.4 Постановка проблемы

В нынешних условиях России для менеджеров в продвижении по службе обычно существуют два стимула: деньги и статус. Однако лишь немногие компании начинают развиваться в направлении системного выдвижения своих кадров. Если одна компания начинает свой путь с организации или расширения, то повышение по службе менеджеров происходит в среднем каждые 3 года, в то время, как в другой компании требуется для этого 6 лет. Первая из упомянутых компаний имеет сильное мотивационное преимущество над последней. Если отдел продаж продвигает по службе двух-трех работников в 4 года, то бухгалтерия повышает только одного-трех человек за тот же период. Признав то, что одна функция предлагает большую возможность продвижения по служебной лестнице, чем другая, талантливые молодые специалисты, направленные из колледжей, вскоре продвигаются или покидают компанию.

Другая проблема, которая стоит перед компанией, изучающей будущее талантливых менеджеров, - отсутствие информации о процессе продвижения. Сколько работников низового уровня необходимо сейчас, чтобы обеспечить соответствующий состав персонала в последующие годы на каждом уровне организационной структуры? Какой процент полезности можно ожидать от работников, продвигающихся по служебной лестнице? Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне? Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижения по службе? Существуют ли различия в продвижении по службе на разных уровнях?

Даже если нет возможности исправить эту ситуацию, менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работниками должностях проблема не решится, а только подтвердит сокрытие этих фактов. Такие данные будут полезны и для других целей: они помогут раскрыть, что эффективнее всего побуждает менеджера планировать слишком короткий срок владения должностью, который препятствует точной оценке исполнения работы сотрудником на занимаемой должности. Например, когда большинство менеджеров находились на своих настоящих рабочих местах меньше чем 18 месяцев, то взаимоотношения босс - подчиненный продолжались только 9 месяцев. Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудником своих обязанностей, меньше чем за 9 месяцев раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить.

2. Возможные варианты решения проблемы на примерах отечественных и зарубежных компаний

На формирование и реализацию карьеры оказывает влияние множество психологических факторов. Во-первых, факторы, связанные непосредственно с человеком. Это способности и интересы человека, мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации и т. д. Индивидуальными личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются отсутствие необходимых профессионально важных качеств, низкая мотивация, нерешительность, повышенная тревожность, утилитарные мотивы деятельности. Во-вторых, факторы, связанные с взаимодействием личности окружающих людей и организации. Это влияние других людей на профессиональную карьеру человека (родителей, друзей, коллег, руководителей), а также специфика организационной структуры, миссия и цели организации, тип организации.

Успев за два-три года набраться опыта в одной компании, сотрудники все чаще без сожаления покидают ее и отправляются на поиски новой. Работодатели хотя и относятся к таким сотрудникам без особого воодушевления, научились их использовать.

Александр Смолин, президент компаний «Эниро Рус_М» и «Эниро Рус_С», работающих в сфере рекламно-справочных услуг, свою карьеру начал с должности атташе в МИДе, а уже спустя пять лет, получив от дипломатической работы «полное моральное и материальное удовлетворение», неожиданно ушел в бизнес, успешно выдержав конкурс в отделе продаж компании Procter & Gamble.

По его словам, на тот момент руководство компании не требовало от соискателей специального опыта работы, но присматривалось к специалистам, «открытым к его накоплению». Достигнув через три года топовой для российского персонала позиции регионального менеджера, Смолин осознал, что «дальше двигаться некуда и профессионально расти можно только на новом месте». Это твердое убеждение привело его в новую компанию - Benckiser, которая занимается производством чистящих средств. Там он занял позицию регионального коммерческого директора, а еще через два года - в Ford Motor Company должность менеджера по развитию бизнеса.

Впрочем, через два года Смолин покинул и эту компанию, правда уже в должности директора по корпоративным продажам. Весь последующий год он обучался в одной из европейских школ бизнеса, а затем принял решение параллельно с учебой продолжить карьеру, на этот раз в области информационно-справочных и рекламных ресурсов. «В какой-то момент мне захотелось приобщиться к хай-теку, поучиться у рынка интернет-технологий, создать не только новые виды рекламных продуктов, но и свою уникальную модель развития бизнеса в этой индустрии», - объясняет свой новый карьерный прыжок Смолин.

По его мнению, три года на одном месте «вполне оптимальный срок для молодых активных менеджеров, которые стремятся достигнуть карьерных вершин в отдельно взятой компании». «После этого времени, как правило, наступает ощущение дежа вю, и, если человек хочет развиваться дальше, он должен быть готов к крутым переменам в своей профессиональной жизни», - рассуждает Смолин.

Современному бизнесу все чаще нужны люди с «горизонтальной ориентированностью» карьеры, их можно и нужно использовать для развития бизнеса наравне с теми, кто готов работать в одном месте годами, считает руководитель департамента персонала АКБ «Связь-Банк» Алексей Самохвалов. «Раз люди позиционируют себя опытными профессионалами, они должны уметь доказать это конкретными результатами в конкретные сроки», - говорит он. В его банке «горизонтально настроенному» специалисту предлагают работу на особо важном клиентском проекте и устанавливают трехмесячный срок, в течение которого он должен успеть дать ход этому проекту.

По словам Самохвалова, во многом благодаря таким специалистам банк всего за восемь месяцев по заказу «Почты России» создал расчетный центр, позволяющий в онлайн-режиме отслеживать движения всех средств почтамтов Ярославской области. Сейчас эта система переносится и на другие российские регионы.

Похожая политика у инвестиционного банка «Траст», где таких специалистов задействуют в «стратегически важных» проектах в области риэлторского, малого и среднего бизнеса и отводят на «успешное их внедрение» максимум два года. «Если с человеком заключается психологически недолгосрочный контракт, от него нужно требовать полной отдачи», - говорит HR_директор банка Руслан Шатохин. «Жертвуя стабильностью, взамен мы получаем качество, так как такие люди готовы отдавать больше, чем отдают все остальные».

Тот факт, что специалисты не привязывают себя на много лет к одной компании и строят карьеру в бесконечных поисках новых ощущений, эксперты объясняют несколькими причинами. «Сегодня сотрудники живут от события к событию, стремясь решать конкретные для своего профессионального роста задачи - закончить проект, отучиться на МВА, получить ценный опыт», - говорит управляющий партнер консалтинговой компании AMT Consulting Group Руслан Никифоров. По его данным, в среднем 25 % сотрудников работают в одной компании меньше года, примерно столько же готовы оставаться в ней 2-3 года и самый длительный срок у руководителей - от 1,5 года и больше. В свете этого меняется и понимание карьеры как планомерного движения вверх в одной структуре. «Если раньше организации придерживались стандартных штатных расписаний и человек четко понимал иерархию чинов, то теперь эти представления сильно корректируются», - отмечает руководитель направления консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы «Альт» Татьяна Андреева. По ее мнению, «сегодня акцент делается не столько на названии позиций, сколько на их содержательной части». А частую смену рабочих мест она объясняет двумя причинами: «с одной стороны, предложение высшего поста может быть невозможным в силу того, что он занят на много лет вперед другим, не менее способным человеком, а с другой - компания не всегда способна предложить сотруднику многообразие проектов, работая над которым он бы ощущал свое творческое развитие».

Замдиректора Центра Юрия Левады Алексей Гражданкин полагает, что «поиск в карьере новых высот наряду с целями развития личности в наибольшей степени свойственен молодежи, еще не вступившей в брак», а по мере взросления и смены социальных ролей они уступают свои позиции консерватизму и семейным ценностям. «Приходящий со временем профессионализм не исключает творчества, но полученный опыт побуждает человека решать и вполне конкретные финансовые задачи», - соглашается Владислав Быханов, руководитель сектора «Нефть и газ» компании Penny Lane Consulting.

Смена понимания карьеры сотрудниками влечет за собой пересмотр политики по отношению к инвестициям в персонал, всевозможные тренинги для постоянно меняющих место работы - это неокупаемые инвестиции, считает Владислав Быханов. «Часто практикуемые в большинстве крупных компаний профессиональные тренинги не всегда порождают чувство благодарности со стороны сотрудников, и, воспользовавшись образовательными услугами, они отправляются на поиски новых сфер деятельности», - говорит он. «Для таких сотрудников важен факт работы у работодателя-брэнда», - поясняет он. В таком, в общем, циничном подходе честно признается и Смолин: «Благодаря программам, которые в немалом количестве предлагает для обучения своих сотрудников компания Procter & Gamble, я профессионально вырос, получил хороший опыт продаж и мог смело позиционировать себя для работы в других направлениях».

Впрочем, не всегда компании готовы воспринять такую философию трудовых отношений и по мере возможного «инвестируют» лояльные кадры. «Мы заинтересованы в том, чтобы талантливые специалисты, начинающие у нас помощниками юристов, становились партнерами компании, поэтому и сотрудничаем с конкретными столичными вузами, выпускники которых имеют подходящие для нас моральные принципы, профессиональный стиль и культуру», - говорит гендиректор юридической компании Legas Сергей Айрапетов.

«Зачем нам работать с человеком, если через год-полтора он может от нас уйти?» - соглашается с ним президент маркетингового агентства IMS Group Грег Тейн. В его компании «верного» сотрудника пытаются разглядеть еще на стадии собеседования, а оценка результатов его деятельности, проводимая каждые полгода, позволяет определить дальнейшие цели коллеги. К такой же стратегии прибегают в другом рекламном агентстве - BBDO Russia, где, по словам HR_директора Елены Лойфер, «в ходе ежегодной карьерной дискуссии с каждым сотрудником обсуждается индивидуальный план развития в компании, рассчитанный как минимум на два года».

3. Решения проблемы карьерного роста на примере организации

Самый принципиальный вопрос, который возникает: «Какова мотивация карьеры и, соответственно, некарьеры?»

В одной организации после появления молодого «кадрового реформатора» попытались «заняться карьерой» по вертикали и горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала особенно не был заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате труда была столь незначительной, что мотивация должного продвижения равнялась практически нулю. То есть, можно иметь «карьерные планы», но если люди к ним равнодушны, то и нет смысла играть в эту непростую игру.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим несколько «карьерных фрагментов».

Фрагмент первый. (ООО «Селена» г. Казань) Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности».

В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека? Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?

Фрагмент второй. (ООО «Амега» г. Альметьевск) Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выше, а «выше крыши» ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъёмом»?

Фрагмент третий. (ОАО НКНХ г. Нижнекамск) Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение «наверх» или «по уровню» не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» - человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценивается как «карьерная». Практика показывает, что одни «карьерные кандидаты» отказываются от «настоящего продвижения» на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность. То есть, «временная карьера» предоставляет возможность человеку временно почувствовать себя в «карьерной должности», свою мотивацию.

Фрагмент четвертый. (ООО «Заря» г. Лениногорск) Специалисту предложили занять должность руководителя проекта сроком на один год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через два года данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный «короткий характер». По своей натуре он не выносил так называемого «продолжительного руководства». Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: «снизу - вверх» (специалист - руководитель) и непременно «сверху - вниз» (руководитель - специалист).

Этот фрагмент показывает, насколько разной бывает «карьерная мотивация» у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие. По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, «продвигают» ли его по горизонтали и / или по вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает свой «избирательный поиск» на стороне. Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный «пласт».

Фрагмент пятый. (ТД «Аверс» г. Нижнекамск) Руководителя планомерно перемещали «по вертикали», неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он «оставлял» в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. И поперёк дороги нашего руководителя было «положено бревно». Но человек настолько вошёл в «карьерный раж», что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он «остыл», видимо, понимая, что достиг «потолка».

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему «внутреннему советнику», мудро напоминающему о правиле «своевременной остановки». Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста».

Фрагмент шестой. (ТЦ Эссен г. Елабуга) В одной организации шефа отличало почти спортивное увлечение перемещениями кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности - все «прыгали по ним как кузнечики». Такая «кузнечиковая система» приучила людей относиться к работе в очередной должности как временной. По сути, работа заключалась в ожидании перемещения и «отгадывании», кто и где окажется в очередной раз. Этот фрагмент показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

Фрагмент седьмой. (ООО «Элания» г. Набережные Челны) Один руководитель рассказывал, что организация, где он работал, с точки зрения карьеры напоминала бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким кадровым подвижкам «наверх» и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать «неразумность назначения на вышестоящую должность» такого-то работника. И вот благодаря именно такому бастиону из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру «на стороне». По-видимому, невозможно «задушить» человека, обладающего соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера - это искусство своевременно «уходить с одного места и переходить на другое».

Заключение

Подводя итоги всему выше сказанному, хотелось бы отметить:

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Список использованной литературы

1. Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2001

2. Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2002

3. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003

4. Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2004

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики // ЖУК, № 7, 2004

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. СПб, Прогресс, 2001.

7. Гличев А.В. Современные методы управления персоналом // Управление компанией, № 7, 2003

8. Жуков Е.Ф. Общая теория управления. М.: Инфра - М, 1999

9. Камаев В.Д. Учебник по основам управления, М.: Владос, 2001

10. Менеджмент. Учебное пособие. М.К. Бункина, В.А..Семенов. М., 2002

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003

12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление деловой карьерой // ЖУК, № 9, 2004

13. Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК, № 1, 2005

14. Теория управления. Учебник. Под ред. Самойлова А.В.М., 2004

15. Теория управления: Учебник для вузов. Под ред. проф. Дробозиной Л.А.М.: ЮНИТИ, 2003

16. Харрис Л. Менеджмент: перевод с английского. М.: Прогресс, 2001

17. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. М., 2002

18. Вверх и вниз по ступенькам. Марченко И.П. к.э.н. // ЭКО, № 11, 2004