Фанки-корпорация

Фанки-корпорация

ВВЕДЕНИЕ

Нравится вам или нет, но компании все еще остаются оплотом капиталистической системы. «Корпорации -- доминирующие социальные институты нашего времени», -- полагает Ричард Паскаль, автор книги «Managing on the Edge» («Управление на грани»). Вдумайтесь: 300 крупнейших международных компаний контролируют четверть всех производственных мощностей на планете. Половина торговли в мире производится международными компаниями. В 2002 году Конференция ООН по торговле и развитию (UNCTAD)1 опубликовала исследование, показавшее, что 29 из ста крупнейших мировых экономических субъектов представляют собой компании, а не государства. Забудьте о Римской и Британской империях. Миром правят глобальные фирмы.

Что примечательно в этих фирмах -- все они выстроены вокруг пустого юридического лица. Понятие «корпорация» -- это просто юридическая оболочка, пустая раковина. Компания обычно состоит из четырех элементов: капитала -- то есть монет; машин и строений -- грязных и дорогостоящих железок; людей -- достаточно проблематичного нематериального актива; основной идеи -- самого расплывчатого из всех элементов.

Сегодня мы приветствуем огромную силу компаний, но понимаем, что завтра они будут выглядеть и действовать по-другому. В глобальном хаосе, где правит интеллект и где все происходит в режиме реального времени, у негибких структур нет никаких шансов выжить. Зато фанки-организации не просто адаптируются к новым условиям, отзеркаливая внешние изменения. Фанки-организации сами создают зеркала, которые отражают небывалое и позволяют видеть то, что раньше было невидимым. Они меняют наше представление о существующем. Перефразируя высказывание из пьесы Бернарда Шоу «Человек и Сверхчеловек» (1903), разумная организация адаптируется к окружающему миру; неразумная постоянно пытается адаптировать мир под себя. В итоге прогресс зависит от неразумных организаций. Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corp., высказался так: «Лучше всего полагать, что любые общепринятые суждения неверны». Успех приходит, когда вы формируете будущее под себя. Успех связан с созданием, а не с адаптацией.

Энди Уорхол сделал это. Чарли Паркер сделал это. Майкл Делл сделал это. Мухаммед Али сделал это. Стив Джобс делал это неоднократно. Все они создали что-то новое, животрепещущее и оригинальное -- то, чего не было. Конечно, многие возмущались и считали этих создателей психами. Но, как говорил Иоссариан, герой книги Джозефа Келлера «Уловка-22»: «Разумеется, это безумие. Именно поэтому это и есть самое разумное, что можно сделать».

Организации приходят и уходят. Одни достигают успеха, другие пропадают в безвестности. Организации постоянно меняются: покидают страны, в которых появились, реорганизуются, перестраиваются, изменяют направление движения. Ничто не остается постоянным -- кроме страха. Фанки-корпорация уже здесь. Фанки-корпорация не похожа ни на что. Это не старый скучный конгломерат. Это не махровая бюрократия. Это организация, пытающаяся изменить существующие обстоятельства и непредсказуемость нашего времени. Ее отличие -- и постоянное стремление отличаться от других -- заметно и в том, как она выглядит, и в том, как она работает. Фанки-корпорация обладает несколькими чертами, перечисленными ниже.

ФАНКИ-КОРПОРАЦИЯ СФОКУСИРОВАНА

Вступив в эру изобилия, мы должны перестать верить в то, что организации способны самостоятельно управляться с любыми вопросами и решать все задачи, стоящие перед ними. Еще в 1776 году экономист Адам Смит указал, что с ростом рынка должна расти степень специализации. Через 200 лет после этого рынки стали глобальными, и дальше расширяться с точки зрения географии некуда. Мы пришли к краю земли.

У лиц, заинтересованных в деятельности компании, появилась свобода выбора. У них есть доступ ко всем международным рынкам. Никто из них не готов смириться со средними результатами. Экономика общества изобилия жестока. Требовательному клиенту нужно только самое лучшее, но ведь никто не может быть лучшим во всем. Глобальная конкуренция в условиях перепроизводства и растущей эффективности рынков убивает предложения среднего качества от средних производителей.

Есть также и внутренние факторы, не позволяющие распылять ресурсы. Не важно, насколько высок уровень компьютеризации, глобализации или дерегулирования, -- все равно все мы живые люди с ограниченными способностями воспринимать знания и информацию. По некоторым исследованиям, объем воспринимаемой каждым из нас информации, с учетом всех пяти чувств, составляет около 10 мегабит в секунду -- мозг просто не способен вместить всю поступающую информацию. Те же исследования показывают, что сознательная переработка информации может происходить со скоростью 32 бита в секунду -- следовательно, невозможно заниматься несколькими вещами одновременно с равной степенью внимания и вовлеченности.

Кроме того, существует еще проблема внутреннего климата в компании. В несфокусированных компаниях (также это применимо и к государствам) средства часто перераспределяются от успешных направлений в пользу отстающих, вследствие чего сотрудники успешных направлений теряют мотивацию и разочаровываются в работе. А отстающие, вместо того чтобы решать проблемы, расслабляются и полагаются на то, что кто-то придет и спасет их. В результате усилия тратятся на решение политических вопросов, а не на повышение эффективности деятельности. В такой организации отсутствуют ясность и ощущение срочности действий.

В обществе, где капитал свободно перемещается между государствами, акционеры не готовы принимать никаких новостей, кроме данных о постоянном росте компаний, в которые они инвестировали. Рост эффективности рынков и полная их прозрачность не позволяют образоваться «неестественной» синергии. Руководство практически любой диверсифицированной компании, по сути дела, заявляет, что компания способна контролировать риски и создавать ценность лучше, чем рынок в целом. Но участники рынка могут проанализировать деятельность каждого ее подразделения и прийти к заключению, что, работая независимо друг от друга, подразделения способны показать более высокий суммарный результат, чем в рамках одной компании. В этом случае акционеры приступят к активным действиям по реструктуризации. (Зачем для управления моими инвестициями нужен какой-то там президент с раздутой зарплатой? Если мне нужен диверсифицированный портфель инвестиций, я создам его сам или обращусь к эксперту.) В то же время мы слабо чувствуем границы наших собственных способностей: 80 процентов автомобилистов считают себя лучшими водителями в мире.

Из-за нарастающего давления со стороны потребителей, работодателей и акционеров исчезает все больше иерархий: совершенные рынки ненавидят неэффективность. Неповоротливые организации распадаются на части или умирают. Поэтому фанки-организации не стремятся быть всем для всех. Вместо этого они стараются стать чем-то определенным для кого-то конкретного. Такой подход состоит из трех элементов.

УЗКИЙ ФОКУС

Фанки-корпорация занимается одним или несколькими (не многими!) видами бизнеса. В свое время большие конгломераты были популярны среди апологетов идеи синергии, предложенной в 1960-х годах гуру менеджмента Игорем Ансоффом. Компании разрастались, вместо того чтобы улучшаться.

В стране слепых и кривой может быть генеральным директором. Но сегодня это уже не сработает: на перенасыщенных глобальных рынках с высочайшей степенью конкуренции хорошим может считаться только действительно лучшее. Так что если вы уже перестали верить в Санта Клауса, то пора бы перестать верить и в эффекты синергии.

Другой классический аргумент в защиту диверсификации деятельности компании -- это так называемое распределение риска, или принцип хранения яиц в разных корзинах. Однако в неопределенном и непредсказуемом мире нельзя верить в саму возможность минимизации риска. На самом деле сейчас нужно приветствовать риск, а не стараться его уменьшить. Размышляя о том, что TetraPak, шведский гигант по производству упаковочных материалов, сделал ставку на развитие за счет одного-единственного продукта, бывший владелец компании Ханс Раузинг заметил: «Мы минимизируем риск, максимизировав его».

Подводя итог, можно сказать, что времена больших и диверсифицированных компаний закончились. В эпоху изобилия синонимом слова «прекрасный» является слово «отточенный». Иметь отточенный и узконаправленный бизнес -- это воистину прекрасно. Вместо бездумного следования идее синергии вы должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, где сможете быть лучшим в мире. Бросьте затупившиеся инструменты и возьмите в руки высокоточные приборы.

Многие уже занялись оттачиванием своей деятельности. Оценить степень специализации компании можно с помощью стандартного отраслевого индекса (Standard Industry Codes, SIC), отражающего количество отраслей, в которых работает та или иная компания. В конце 1970-х средняя американская компания работала в четырех отраслях; а в последние несколько лет этот показатель снизился до двух. Переводя на простой язык: меньше чем за 20 лет типичная американская компания потеряла половину частей своего «тела». Экономика изобилия -- очень строгая система, следящая за вашим весом и требующая строгой диеты. Совершенный рынок действует как доктор Франкенштейн нашего времени: отрезает и собирает человеческие органы, кому бы они раньше ни принадлежали.

ГЛУБОКИЙ ФОКУС

Не менее важна глубина фокуса. Недостаточно просто сконцентрироваться на небольшом количестве направлений бизнеса. (Как говорит гуру стратегии Гари Хэмел, если вы отрежете ногу у толстяка, он от этого не станет стройнее.) Внимательно рассмотрите каждый, даже самый мелкий процесс или род деятельности вашей компании и задайте себе вопрос: действительно ли мы делаем это лучше всех в мире? Если ответ отрицательный, то обратитесь к настоящему специалисту в этой сфере. Фанки-корпорация конкурирует на базе как своей ключевой компетенции, так и людей, реализующих эту компетенцию (мы называем их компетентами).

В такой период развития экономики, когда практически любой товар легко найти в Интернете, компании, не имеющие глубокого фокуса, обречены. В большинстве крупных городов справочники типа «Желтых страниц» теперь имеют не по 160, а по 1600 страниц, а новые веб-сайты, предлагающие тот или иной продукт, появляются ежесекундно. Перенасыщение очевидно. Мы уже говорили, что совместное воздействие глобализации и компьютеризации существенно повлияло на исход классического противоборства между рынками и иерархиями: что выбрать: делать самим или покупать? Правильный ответ на подобные вопросы со временем меняется. Сегодня рынки имеют бульшую власть, чем когда бы то ни было. То, что казалось логичным и обоснованным несколько лет назад, теперь выглядит нелепым и глупым. То , что имеет смысл сегодня, не будет иметь смысла завтра. Это бесконечный процесс. Перемены следуют за переменами, и так без конца. Рано или поздно все процессы в вашей организации столкнутся с глобальной конкуренцией.

Определение ключевой компетенции фирмы сродни самоанализу. Загляните внутрь себя: что вы действительно хорошо делаете? Что вы делаете лучше остальных? Что дает ваша деятельность клиентам и кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников являются носителями данной компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать ее? Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.

Подойдя серьезно к определению сферы своей компетенции, многие организации обнаруживают, что им стоит заниматься вовсе не тем, чем они занимаются. К примеру, American Airlines обнаружила, что ее настоящее преимущество связано с Sabre, компьютерной системой бронирования билетов, а не с эксплуатацией самолетов. В 1995 году Sabre принесла компании 44 % объема прибыли (до налогообложения).

В Sears обнаружили, что их истинная сила -- в логистике и создании торговых марок, а не в управлении магазинами. GE, IBM, Ericsson и Xerox переключились на консалтинг, а производимая ими продукция превратилась в сопутствующий товар, наподобие группы, разогревающей аудиторию перед выступлением звезды. Вновь и вновь мы наблюдаем сдвиг от атомов к битам. Так как дефицита атомов нет, все сложнее строить конкурентное преимущество, полагая, что доступ к ним по-прежнему ограничен.

Концентрация на ключевой компетенции означает, что вы сфокусируетесь на том, в чем вы близки к совершенству.

Если вы что-то делаете, то делайте это хорошо. Делайте это отлично. А потом бросьте это делать. Компания Nike добилась успеха, потому что никогда не применяла к себе собственный лозунг (Just Do It). Вместо того чтобы «просто делать это», она ничего не делает своими руками -- как истинная фанки-корпорация, она приглашает к сотрудничеству других. И не она одна: многие успешные фирмы уже не производят сами то, что продают. К примеру, Timberland, известный производитель обуви, -- самый настоящий сапожник без сапог. Фанки-корпорация напоминает фасад дома на старой голливудской съемочной площадке: он великолепен снаружи, но с обратной стороны ничего нет. Однако кое-что в такой корпорации присутствует всегда: сила интеллекта.

Взгляните на компьютерную фирму Dell. Эта гигантская компания возникла буквально из ниоткуда. Несмотря на огромные объемы продаж, она не имеет своего производства. Нет ни одного места на планете, которое можно было бы назвать заводом Dell. Майкл Делл, основатель компании, однажды понял: IBM берет комплектующие, которые стоят $ 700, и продает их дилерам за $ 2000, а те перепродают их за $ 3000. Но, по сути, комплектующие все равно стоят те же $ 700.

Создавая короткие замыкания на рынке и удаляя лишние звенья цепочки, Делл создал бизнес-империю. Компания стала высокоэффективным и гибким брокером комплектующих, профессиональным отделом закупок, способным удовлетворить нужды каждого клиента. «Раз это получилось с компьютерами, то сможет работать и с автомобилями, мебелью, коврами, электро-бытовой техникой -- с чем угодно», -- считает Ларри Боссиди, бывший глава Allied Signal, пригласивший Делла выступить перед группой руководителей своей компании.

Такой новый тип компании можно называть виртуальным, углубленным, созданным по типу паутины, основанным на аутсорсинге, трилистником2 -- как вам заблагорассудится. Важно то, что, если вы не скинете лишний вес, ваши шансы на выживание и тем более процветание в экономике изобилия крайне малы. Назовите это углубленной специализацией, но помните, что глубина и пустота -- разные вещи.

Добиться глубины в своих операциях можно разными путями. Например, передать как можно больше операций поставщикам -- «обратная дезинтеграция». Или даже самим потребителям (вспомните IKEA). Типичные интернет-банки, например, позволяют нам самим обрабатывать платежные поручения -- это называется «прямая дезинтеграция». Если продолжить наше сравнение компании с конструктором Lego, можно сказать, что каждый кирпичик теперь самостоятельно решает, какую роль он будет играть в организации. Раньше привычным казалось прибавление видов деятельности: мы осуществляли интеграцию. Теперь мы концентрируем внимание на вычитании -- дезинтеграции и совместном творчестве.

Фанки-корпорация может не охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости, но она всегда занимает прочную позицию в ней. По сути, у каждой компании есть там свое место. Вопрос лишь в том, что производить самим, а что закупать. Если сфокусироваться на ключевых процессах создания добавленной стоимости и устранить лишних игроков, то можно сделать всех оставшихся участников цепочки (включая конечных потребителей) зависимыми от нас. А зависимость -- это деньги.

Однако есть еще кое-что. Для фанки-корпорации важна скорее не ключевая компетенция, а ее носители (которых мы выше назвали компетентами). Это те немногие сотрудники фирмы, которые обладают знаниями, делающими продукцию фирмы уникальной, -- этакие мистер и миссис Незаменимые. Это Мик Джаггер и Кейт Ричардс корпоративного мира. Многие из них зачастую слишком компетентны, чтобы просиживать штаны и юбки в менеджерских креслах. Эти люди исключительно важны для компании, поскольку они, во-первых, очень умны, а во-вторых, они знают других умных людей, знают, где их найти и как побудить их к сотрудничеств. Эти «блуждающие монополии» остаются в организации лишь до тех пор, пока она способна предложить им то, чего они хотят, -- в противном случае такие сотрудники уходят. Помните, что Карл Маркс был прав: в наши дни работники являются владельцами основного производственного ресурса, основного достояния общества. Компетенты -- залог будущего развития, в то время как профессионализм в обычном его понимании очень часто консервативен. Вместо того чтобы смотреть в будущее, многие компании смотрят в прошлое.

Натан Мируорлд, бывший сотрудник Microsoft, ныне возглавляющий созданную им компанию Intellectual Ventures, полагает, что в обществе, основанном на знании, соотношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как раньше, а 1 к 100 или даже 1 к 1000. Его бывший босс Билл Гейтс порой говорит, что если бы из Microsoft ушли 20 человек, то компании грозило бы банкротство. Хироши Ямаучи из Nintendo (компании, производящей компьютерные игры) говорил примерно то же: что средний человек не в состоянии создать действительно хорошую игру, сколько бы ни старался. Послушайте, что говорит глава Sun Microsystems Скотт МакНили о ее основателе Билле Джое: «У AT & T есть Bell Labs, а у нас -- Билл Джой, и это гораздо более прибыльная инвестиция».

Ключевые компетенты есть повсюду. Опрос, проведенный компанией Corporate Leadership Council, показал, что в компьютерной компании на 16 000 сотрудников приходится всего 100 ключевых компетентов; в компании-производителе программного обеспечения этот показатель составляет 10 из 11 000, а в транспортной группе -- 20 из 33 000 сотрудников. Иначе говоря, доля компетентов (деятельность которых критически важна для компании) составляет от 0,06 до 0,6 процента от общего числа сотрудников. Неудивительно, что, несмотря на высокий уровень безработицы, постоянно идут разговоры о непрекращающейся войне за таланты.

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ

Третий и последний элемент специализации фанки-корпорации -- целенаправленность. Фанки-корпорации нацелены на новые племена -- это ее ключевые клиенты, и не важно, какие они, где находятся и сколько в них членов. Единственное, что важно, -- общность интересов, единая система ценностей и схожая жизненная позиция.

Племена создаются, к примеру, жестокими наркобаронами. Мигель Кабальеро --настоящий Армани мира военной одежды. Его компания продает модные и сшитые по спецзаказу бронежилеты. Он сконцентрировался на одном племени. Его компания базируется в Колумбии, где спрос на ее услуги крайне высок.

Племена формируются также паломниками и путешественниками. Каждый год в Саудовской Аравии продается 75 000 микроавтобусов Chevrolet Suburban. Почему в этой стране такой огромный спрос на микроавтобусы? Причина проста: паломникам разрешается въезжать в Мекку только на автомобилях определенных параметров, и единственная машина с подходящими спецификациями -- это Chevrolet Suburban. Невероятный «священный» союз: американская компания зарабатывает деньги, помогая мусульманам.

Итак, направив энергию на создание и разработку крайне маленькой ниши, вы можете заработать огромные деньги.

Это легче сказать, чем сделать. Вы должны понять нас правильно. Предложите какому-нибудь племени то, что ему совершенно необходимо, а затем делайте это постоянно.

Наш друг недавно купил новую машину, после чего обзвонил все крупные скандинавские страховые компании, чтобы узнать их условия. Он честно признавался их представителям, что у него богатое криминальное прошлое, что он ежедневно выпивает по бутылке водки и не ложится спать, не выкурив косячок. К его удивлению, никто ему не перезвонил. Когда мы услышали эту историю, то почувствовали, что на поверхности лежит никем не открытый отличный бизнес -- страхование алкоголиков, наркоманов и преступников.

У таких прекрасных идей есть одна проблема: чаще всего мы не первые, кому они пришли в голову. Однако есть исключения. Страховка для торчков и пьяниц? Для скучноватой и лишенной воображения страховой отрасли это слишком. Одно дело окучивать 65-летнего ушедшего на покой менеджера с приличной пенсией и аккуратно отложенными сбережениями, и совсем другое -- отбросы общества. Но мы были не правы, недооценив страховщиков. Такими услугами уже занимается Progressive Corp., и идея оказалось настолько хорошей, что теперь она третья в списке крупнейших страховых компаний Северной Америки, а уровень ее прибыльности один из самых высоких в отрасли. Разумеется, фокусирование только на этом племени не единственный фактор успеха. Чтобы проникнуть в эту странную нишу рынка, компания перестроила всю систему обслуживания. Progressive доступна всегда. Это не просто лозунг. Когда кто-нибудь из их клиентов попадает в аварию (с учетом характера их потребителей это время от времени происходит), они немедля спешат на место происшествия, чтобы уладить конфликт с противоположной стороной. Благодаря этому компании часто удается избежать вовлечения юристов -- а в законопослушных США это означает сокращение расходов на разбирательство в среднем с 9400 долларов до 2100. Благодаря этому Progressive может предложить более доступные ставки кредитования для своих «неблагонадежных» клиентов.

Подобные привлекательные возможности существуют в каждой отрасли. Не обязательно вашими клиентами должны становиться алкоголики, наркоманы или преступники. Они могут быть и другими. Нужно только разработать вкусный рецепт.

Первая волна фанка убила компании, не обладавшие достаточно узким фокусом. Конгломераты, менеджеры которых не могли убедить рынок, что синергия реальнее НЛО, были порублены на куски. Вторая волна фанка уже отрывает лишние процессы и виды деятельности от недостаточно глубоко специализированных компаний -- и им придется адаптироваться или умереть. И совсем скоро жертвами фанка могут стать организации, деятельность которых не направлена на определенное племя. Выживут только сфокусированные.

ФАНКИ-КОРПОРАЦИЯ ОБЛАДАЕТ РЫЧАГАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Вторым важнейшим аспектом деятельности фанки-корпорации является ее леверидж. Не так давно многие менеджеры и корпорации пытались решать загадки бизнеса путем безудержной минимизации всего подряд: уровня бюрократии, числа сотрудников и времени исполнения. Теперь же возникла необходимость максимизации: ведь, сократившись до предела, сложно стать великими. В какой-то момент сокращение становится разрушительным. Не надо разносить компании в пыль. Как говорит Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, «сокращение делает только одно: уменьшает компанию». Невозможно повысить ценность, просто снижая расходы или сокращая штаты. Менеджмент в стиле техасской резни бензопилой не приводит к росту доходов. Не переусердствуйте!

Определив, что является основным видом деятельности вашей компании, в чем ее главная сила и какая у нее целевая аудитория, создайте рычаг для своих основных ресурсов. Фанки-корпорации нужно перейти от корпоративной липосакции и анорексии к корпоративному бодибилдингу -- избавлению от жира путем наращивания мускулов.

В эру машин леверидж часто означал диверсификацию: для производства различных товаров требуются разные машины. Но в мире, где правит интеллект, знания компании могут быть использованы для работы в различных отраслях, причем производство как таковое создавать для этого не нужно. Как было замечено ранее, результат будет достаточно размытым. Глобальные взаимосвязи в обществе вынуждают фирмы создавать новые пути развития своих ресурсов, а всеобщая компьютеризация предоставляет для этого многочисленные возможности. Так же как и фокусирование, создание рычага -- трехэтапный процесс.

ВНУТРЕННИЙ РЫЧАГ

Проблема большинства организаций не в том, что у них мало знаний, а в том, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никто не понимает, сколько их, как и куда они перемещаются и где концентрируются.

Чтобы добиться успеха, необходимо создать обучающуюся организацию. Это требует прежде всего понимания и признания факта собственного несовершенства. И именно это слишком часто оказывается камнем преткновения для многих менеджеров и целых компаний. Им, пожалуй, стоит помнить определение креативности, данное Артуром Кестлером: «Вид обучения, в котором учитель и ученик -- одно лицо».

Создание обучающейся организации связано с ускорением передачи и переработки знаний. Болгарский ученый Георгий Лозанов осознал это при разработке своих методов ускоренного образования еще в 1970-х годах. Процесс начинается со свободного перетока знаний внутри организации. При этом знание нужно накапливать не каждому по отдельности, а всем сразу. Это кажется банальным, но позвольте задать вам три вопроса:

1. Работают ли некоторые из ваших коллег лучше остальных?

2. Хотели бы вы, чтобы другие работали так же хорошо?

3. Что для этого делается?

Обучение не происходит автоматически: процессом нужно управлять. Скорость развития компании определяется скоростью не самых быстрых и смекалистых сотрудников, а самых медленных и неопытных. Стимулирование обучения -- одна из основных задач любого руководителя. Структурные ограничения не должны быть этому помехой. Отдельные части организации должны быть отражением целого. Фанки-корпорация должна функционировать подобно человеческому мозгу.

Но создание обучающейся организации -- лишь часть процесса. Потребители не платят компаниям (и даже университетам) просто за возможность обучения. Они открывают свои бумажники только для тех, кто может чему-нибудь научить их. Поэтому живя в режиме реального времени, мы должны максимально сократить время передачи знаний изнутри компании вовне. Как говорит Джек Уэлч, «способность организаций учиться и быстро трансформировать знания в действия является исключительным преимуществом в бизнесе».

До тех пор пока способностям не найдено применение, они, по сути, ничего не стоят. При этом создание обучающейся организации -- дело недешевое: требуются инвестиции в информационные технологии, расходы на командировки, предоставление сотрудникам возможности работать вместе и так далее -- все это стоит денег. Но важно задаться вопросом: можете ли вы позволить себе не делать этого? Или, как сказал один скандинавский предприниматель: «Если вы думаете, что компетентность затратна, попробуйте быть некомпетентным».

Таким образом, важнейшей задачей любой организации становится превращение ключевых компетентов в ключевые компетенции. Фанки-фирма трансформирует человеческий капитал в структурный и обратно. Она собирает и анализирует весь опыт, накопленный ее лучшими сотрудниками и подразделениями, и дает возможность остальным обучаться, чтобы использовать полученные знания в интересах клиентов. Разумеется, этот процесс требует открытого обсуждения и общения на уровне всей организации (а также сети ее контрагентов). Возможно, основа будущего конкурентного преимущества будет связана с тем, кто, где, когда, с кем и по каким вопросам сможет участвовать в обсуждениях. Менеджер начинает напоминать ведущего ток-шоу. Вы сами должны решить, на кого хотите быть похожи -- на Джерри Спрингера или на Опру Уинфри. Фанки-корпорация выстроена вокруг виртуальных и реальных форумов, где люди могут встречаться и общаться, а не на ячейках организационной структуры, разделенных непреодолимыми стенами.

Но создание рычага связано не только с распространением знаний в организации и превращением компетентов в компетенции; знание должно преобразовываться в формы, позволяющие организации зарабатывать деньги. Подобно любому физическому объекту, знания имеют три состояния: газообразное, текучее и твердое. Газ -- это мысли в нашей голове. В текучее состояние они переходят, когда мы начинаем что-то обсуждать с другими. Твердые знания -- это знания, которые воплотились в наших предложениях для клиентов, процессах и системах. В действительности автомобиль, компьютер, программа и все остальное -- это не что иное, как выкристаллизованная, «замороженная» креативность. Другими словами, у нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (текучая жидкость) и создаем новый продукт (твердое тело).

Чем тверже знания, тем больше денег можно на них заработать. Занимаясь «кристаллизацией» продуктов из идей, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на масштабе. Возьмем, к примеру, консультанта. Путешествуя по всему миру как свободный агент, наполненный «жидким» знанием, консультант может заработать неплохие деньги. Но, написав бестселлер по вопросам менеджмента или разработав информационную систему управления, то есть «заморозив» знания, он может воспользоваться преимуществами почти бесплатного воспроизводства.

Проблема заключается в том, что товар легко разобрать на части и скопировать. И чем лучше наше предложение «заморожено», тем легче его скопировать. Мы больше не можем доверять свою защиту системе патентов. Мы можем полагаться только на свою способность выстраивать процессы, позволяющие осуществлять «глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее остальных -- тем самым перемещая знания изнутри вовне. Но можно поступить иначе: дополнять наши «замороженные» знания «текучими» или «газообразными» продуктами -- то есть продавать «товаро-услуги» или «услуго-товары». Подумайте о GE, Xerox и IBM. У каждой из этих компаний продукт, который прежде считался основным, теперь превратился во вспомогательный. Gartnet Group, эксперт по информационным технологиям, предсказывала, что в 2003 году до 46 процентов от доходов IBM будут составлять услуги. Она была права: эта цифра превысила 50 процентов; а в 2004 году, как мы уже упоминали выше, компания продала свой бизнес по производству компьютеров китайской фирме Lenovo. Однако реальный путь повышения конкурентоспособности состоит в том, чтобы комбинировать, разъединять и соединять по-новому различные виды ноу-хау, то есть предлагать «про-дук-ты через дефис».

Крайне важно понимание того, как именно можно создать и использовать рычаг знаний внутри организации. Но это не означает создания специального отдела по управлению знаниями или обучением. Многие фирмы на Западе вновь и вновь повторяют одну и ту же ошибку, пытаясь догнать японцев по качеству продукции: создают специальные отделы по управлению качеством. Повесив всю ответственность на нескольких специально отобранных людей, в итоге они получают группу суетящихся инженеров и управленцев, безуспешно пытающихся решить все проблемы компании. Помогает ли это? Да нисколько. Избегайте подобной ошибки. Ответственность за знания должна стать частью рабочего процесса каждого сотрудника. Не занимайтесь управлением знаниями -- сделайте так, чтобы сам процесс управления был основан на знаниях.

ОТРАСЛЕВОЙ РЫЧАГ

Рычаг может быть не только внутренним. Концентрируясь на своих основных способностях и опираясь на ключевых компетентов, фанки-фирмы выходят в новые отрасли -- при этом не пытаясь контролировать все процессы изнутри.

Что происходило примерно 85 лет назад? Компания Ford, основанная в начале ХХ века, пыталась контролировать производство всех основных компонентов. Для производства автомобиля нужен металл -- значит, нужны рудники. Шины делаются из резины -- значит, нужно инвестировать в плантации каучуконосов. Ford превратился в конгломерат. Вместо того чтобы думать о том, как применить рычаг своих уникальных способностей в других областях, компания была одержима идеей контроля над производством абсолютно всех материалов, необходимых для выпуска конечного продукта.

Новая логика предполагает не только концентрацию на своей компетенции, но и использование имеющихся навыков в других отраслях. Сегодня можно говорить по меньшей мере о трех уровнях отраслевого рычага.

Первый уровень -- ориентированность на что-либо. Понимая потребности определенного племени и концентрируясь на их удовлетворении, компания может использовать знания для того, чтобы предлагать своим потребителям еще больше. Но при этом необходимо быть с ними на одной волне. Например, рэп/хип-хоп-группа Beastie Boys предлагает своим поклонникам не только компакт-диски и концерты, но и журналы, футболки и даже радиостанцию. По тому же пути идут звезда рэпа Пи-Дидди (ранее известный как Пафф Дэдди, урожденный Шон Комбс) и британская группа Underworld, предлагающие собственные коллекции одежды. Они следуют за своим племенем.

Второй уровень -- брендирование. Это делает Marlboro. Это делает Coca-Cola. Это делает Disney. Все они используют свой бренд для выпуска книг, сувениров и продвижения тематических парков. Посмотрите на Ричарда Брэнсона из Virgin, который занимается почти всем: авиалиниями, железными дорогами, коллекциями одежды, косметикой, пенсионными фондами и интернет-услугами. Его компания тщательно оценивает применимость своих ключевых ценностей для каждой потенциальной новой отрасли. Для Virgin предложение нового вида услуг должно означать:

лучшее качество;

инновационность;

лучший выбор по разумной цене;

вызов существующим альтернативным решениям;

веселье, возможно с оттенком развязности.

Руководство Virgin говорит, что 90 процентов рассматриваемых ими проектов потенциально крайне прибыльны, но если они не соответствуют вышеприведенным параметрам, то отвергаются. Брэнсон и его коллеги понимают, что бренд -- это больше чем название фирмы или логотип. Это обещание и договоренность с каждым из клиентов компании. Если хотя бы одно из ваших предложений не дало им ожидаемого, они перестанут покупать у вас и все остальное.

И третий уровень -- конкуренция на основе компетенции. Honda вообще-то занимается двигателями, однако использует накопленные знания в производстве автомобилей, мотоциклов и прочего. Компания 3М -- специалист в области клейких материалов. Японская компания КАО -- крупный игрок на рынке средств личной гигиены (подгузники, шампуни, лосьоны и т. д.); помимо этого несколько лет назад она также являлась лидером рынка компьютерных дискет. Лосьоны и дискеты? Логика покажется не столь странной, если вы узнаете, что компания считает себя экспертом в области снижения трения. А взгляните на AT&T, которая считает себя лучшей в области обработки электронных транзакций. У компании отличный бренд, а отношения с клиентами отличаются постоянством и доверием. Сложите вместе все эти факторы, и вы поймете, почему компания решила выйти на рынок кредитных карт.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫЧАГ

Понятно и то, что рычаг должен быть международным. Фанки-корпорация -- глобальная корпорация. Но «глобальная» не обязательно значит «большая». Карликовые международные компании типа Legshow уже повсюду вокруг нас. В следующий раз, когда вы отправитесь к стоматологу, обратите внимание на трубочку, с помощью которой отсасывается слюна. С 50-процентной вероятностью она выпущена подразделением шведской фирмы Bergman & Beving. Это подразделение имеет долю в 50 процентах глобального рынка таких трубочек. А сколько сотрудников в подразделении? Меньше двух тысяч. Если вы работаете в компании, которая владеет половиной мирового рынка, вы действительно чувствуете себя сотрудником международной фирмы. А чувствуют ли себя так же сотни тысяч сотрудников Siemens?

Хотя глобализация уже стала реальной, организационная структура многих компаний этого никак не учитывает.[11] У многих компаний есть доступ к мировым рынкам через экспорт, другие владеют активами в виде зарубежных подразделений, однако очень и очень немногим удалось создать глобальные административные структуры и системы.

Можно также заметить четкие различия между регионами. Для типичной американской международной компании термин «иностранный» ассоциируется с «менее важный». Известные международные компании типа Microsoft или Intel зарабатывают более 70 процентов прибыли на домашнем американском рынке. У многих американских компаний весь бизнес за пределами Штатов отражен в одиноком квадратике организационной структуры под названием «прочие страны». А вот у типичной японской международной компании «иностранный» означает «другой, не такой же». Самые важные решения чаще всего принимаются в Японии и японцами.

Однако для многих международных компаний из Европы, особенно созданных в таких небольших странах, как Швеция, Финляндия, Голландия и Швейцария, «иностранный» всегда было синонимом слова «главный». Этим компаниям рано пришлось решать вопросы, связанные с интернационализацией, и в результате их головные офисы, по сути, перестали являться таковыми, превратившись в адреса для входящей почты. А сейчас их роль сужается еще больше: согласно закону должны быть места, где мы проводим встречи акционеров и адрес которых напечатан на визитных карточках руководителя. У таких компаний может быть множество глобальных центров, разбросанных по всему миру и выполняющих различные функции. Поэтому, если вы хотите побольше узнать о трансграничном управлении, не смотрите на Wal-Mart или Mitsubishi -- лучше обратите внимание на европейские компании типа Philips, Electrolux, Nokia, Heineken, Unilever, TetraPak и Nestlй.

Но самая важная составляющая процесса глобализации компании -- тип отношения к ней. Ни одна из известных авторам компаний не глобальна с этой точки зрения. Почти везде в подразделениях используются стандарты головного офиса. Руководители иностранных филиалов обычно являются уроженцами страны, в которой зародился бизнес компании. Даже товары создаются с учетом интересов рынка страны происхождения. Типичная международная компания все еще несет в себе черты этноцентризма и местной ограниченности. Иностранцы часто воспринимаются как чужаки. Как сказал голландский эксперт по межкультурному управлению Фонс Тромпенаарс: «Понимание различных культур все еще воспринимается большинством менеджеров как ненужная роскошь». Позволять таким менеджерам руководить в регионе с другой культурой все равно что приглашать слона потанцевать в посудной лавке.

Мы сможем пожинать все плоды бизнеса фанки-эры, только когда мы станем действительно интернациональны с точки зрения отношения к глобализации.

ФАНКИ-КОРПОРАЦИЯ ИННОВАЦИОННА

Фанки-корпорация в высшей степени инновационна. В глобальном обществе изобилия, живущем в режиме реального времени, наши друзья из Бангалора, Нью-Йорка, Куала-Лумпура, Парижа, Гданьска, Токио, Сеула, Лондона или Сантьяго скопируют любые рецепты за считанные недели, дни или даже часы. Чтобы оставаться уникальными, следует постоянно оттачивать конкурентоспособность. Венчурный капиталист Алан Ф. Шугарт, бывший председатель правления Seagate Technology Inc., одного из крупнейших производителей жестких дисков, сказал как-то: «Похоже, все идет к тому, что утром мы будем представлять новое изделие, а вечером уже снимать его с производства». Гуру в области информационных технологий Кевин Келли заметил: «Богатство порождается инновациями, а не оптимизацией… Богатство не может быть создано за счет совершенствования общеизвестного».

Под инновационностью мы понимаем не специально созданный отдел, состоящий из группы ученых. Мы имеем в виду тотальную инновационность состояние души, образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и всегда. Такой образ мыслей превращает компанию в фабрику идей, которая конкурирует с другими на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности.

Если вы думаете, что мы зашли слишком далеко в наших фантазиях, то вспомните о любой заурядной компании, торгующей самыми обычными товарами, -- к примеру, о Rubbermaid, которую журнал Fortune стабильно вносит в список самых любимых американцами. Эта фирма процветает, разрабатывая и производя пластмассовые изделия для хозяйственных нужд: ведра, губки для мытья посуды и мусорные баки. К такой, казалось бы, невдохновляющей номенклатуре Rubbermaid добавляет инновационность, упорство и фантазию, превращая все эти нехитрые приспособления во что-то новое и интересное.

Некоторое время назад ее руководители посетили Британский музей в Лондоне -- и вышли оттуда с ворохом новых идей для кухонной утвари. Оказалось, что древние египтяне знали что-то важное, забытое ныне. Rubbermaid прошерстила древний мир в поисках идей и была горда результатом. То же самое можете сделать и вы. Инновационность вознаграждается в любой отрасли.

Инновация -- это не просто вопрос технологий: болтов, гаек и прочего. По сути, технология -- лишь небольшая часть процесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности организации: административной сферы, маркетинга, финансов, дизайна, управления кадрами и предложения новых услуг. Поэтому, стремясь обеспечить тотальную инновационность на всех уровнях, продумайте заново каждый аспект своей деятельности. Придется заново изобрести стратегию, увеличить скорость внедрения опыта и сделать ежедневную работу более толковой. Но еще важнее, что тотальная инновационность требует одновременно внимания и невнимания к клиентам, создания внутренней однородности и вместе с тем разнообразия -- одним словом, ухода из мира «или-или» в мир «и-и». Мы не говорим о создании баланса -- напротив, фанки-корпорация сочетает в себе крайности, а не ищет усредненных решений.

ИННОВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПЕРЕРАБОТКУ СТРАТЕГИИ

В мире, где технологии, организации и ценности претерпевают коренные изменения, инновация означает переосмысление всего, что мы делаем, и создание отрасли заново. Американская компания Тасо Bell, подразделение PepsiCo., продает не самые здоровые блюда tex-mex4. Одно время компания твердо верила, что ее рынок -- это рынок ресторанов быстрого питания и что ее успех измеряется долей этого рынка. Но, пересмотрев стратегию, руководство Тасо Bell осознало, что на самом деле они просто кормят проголодавшихся людей, поэтому их успех определяется не долей условного рынка, а долей желудка. Таким образом, размер рынка в их глазах буквально за одну секунду увеличился с 70 миллиардов долларов до 550 миллиардов. В течение последующих пяти лет объем продаж компании увеличился вдвое. Каким образом? Все просто. Когда ваш бизнес заключается в том, чтобы просто кормить людей, лучше всего пойти и поискать голодных клиентов, а не ждать, что они придут к вам сами. Поэтому Тасо Bell начала открывать маленькие мобильные точки обслуживания в школах, больницах, аэропортах, библиотеках, на вокзалах и в других подобных местах.

То же самое в течение последних нескольких лет делали Amazon, Nike, Dell и Starbucks. Они меняли правила игры. Уникальность этих фирм основывается не на технологиях, а на нематериальных, неосязаемых элементах предложения для клиентов. Nike расширила свою деятельность, включив в сферу своего внимания помимо спортивной обуви все спортивные товары, -- а затем расширила ее еще более, перенеся внимание на спорт как таковой и на спортивных звезд. Не многие обсуждают характеристики баскетбольных кроссовок или клюшек для гольфа, но почти каждый готов детально обсуждать игру Майкла Джордана или Тайгера Вудса.

Говард Шульц, «проповедник эспрессо», и его компания Starbucks взялись за поистине геркулесов труд -- познакомить американцев с лучшим в мире кофе. Вопреки ожиданиям многих компания не превратилась в современного Сизифа. Основным ее рекламным инструментом стали небольшие кофейни, где прекрасно обученные бариста5 продвигали не что иное, как новый стиль жизни. Последовавшие альянсы с компаниями Barnes & Noble, Costco и United Airlines помогли существенно расширить сеть.

В стратегических инновациях нет ничего нового. В 1920 году компания Ford владела 60 процентами автомобильного рынка США. Каждую минуту с ее конвейера сходил новенький черный блестящий автомобиль модели Т. Компания General Motors ютилась в тени своего конкурента, довольствуясь жалкими 12 процентами рынка. Затем на сцену вышел легендарный руководитель GM Альфред Слоан. Он реорганизовал фирму, разделив ее на несколько подразделений (дивизионов), чтобы производить машины «для любого кошелька и любого ездока». Производство трех из восьми моделей было остановлено, а оставшиеся марки (Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick, Cadillac) были перенацелены на различные сегменты рынка и стали выпускаться в широкой цветовой гамме. В результате Генри Форду пришлось закрыть свою фабрику в Дирборне на целый год.

ИННОВАЦИИ ЧЕРЕЗ УВЕЛИЧЕНИЕ СКОРОСТИ

Географическая экспансия не только заставляет компании концентрироваться -- она сокращает время, отпущенное нам на реализацию нашего потенциала.[13] В обществе, работающем в режиме реального времени, исключительно важной становится способность работать на опережение. Фанки-корпорация действует в мире, где все движется с невиданной ранее скоростью. Неудивительно, что Гордон Форвард, глава Chaparral Steel, пришел к выводу, что «стоять на месте -- значит двигаться назад». Если вы четко понимаете, в чем заключается ваша компетенция, то нужно действовать со скоростью света.

Традиционно многие европейские компании достигали успеха на так называемых зрелых рынках. Вычеркнув из своего словаря слово «синергия», сделайте то же самое с понятием «зрелые рынки». Правильнее было бы назвать их «усталыми»: они ждут, что кто-то придет и сделает нечто революционное, радикально новое и интересное. Люди, живущие в обществе реального времени и владеющие пультом дистанционного управления для переключения рыночных каналов, будут переключаться на другие компании, найдя вас старыми, скучными и вышедшими в тираж. Все чаще успех приходит к лидерам, а не к последователям моды.

ИННОВАЦИИ ЧЕРЕЗ ИНТЕЛЛЕКТ

Работать быстрее -- это не значит работать с бульшими усилиями. Бульшие усилия в неверном направлении приведут к тому, что вы сделаете в два раза больше ненужной работы. Нужно делать толковую, нужную работу. Пусть у новой экономики и нет скоростных ограничений -- вы не можете заставить людей мгновенно стать более изобретательными: для этого нужны ресурсы и время. Иногда нужно просто посидеть и поразмышлять. Побыть в одиночестве. Переключиться на что-то другое. Экспериментировать. Иногда поболтать ни о чем. В Кремниевой долине, к примеру, принято вести переговоры, заключать контракты и проводить время с партнерами именно в барах. Если вы считаете, что ваша работа заключается в том, чтобы думать, то положите для пущего комфорта ноги на стол, а затем и вовсе сходите выпить пива с друзьями. Дайте себе отдохнуть.

В обществе, основанном на знании, мозги всегда одержат победу над мускулами. Это всем известно. Но каков истинный КПД интеллектуального потенциала? Если у вас обычная организация (а мы от всей души надеемся, что это не так), он используется всего на 5-15 процентов. Вообразите, что производственное оборудование простаивает 85-95 процентов рабочего времени -- начальник производства вылетел бы с работы через несколько недель. Но почему-то, когда вопрос касается знаний, этого не происходит: главный актив компании постоянно недозагружен. Многих это озадачивает, но в итоге большинство решает, что, может быть, 15 процентов не так уж и плохо.

Но ведь на самом деле нам нужны индивидуумы целиком: их головы и сердца, тела и души. Однако многие организации не берегут знания, они буквально разбрасываются ими. Это может и должно быть по-другому. Запомните слова эксперта в области развития творческого подхода Джона Као: «Творческий потенциал не погода, вы можете на него влиять».

ИГНОРИРУЙТЕ И СЛУШАЙТЕ КЛИЕНТОВ ОДНОВРЕМЕННО

Считается, что уловить желания потребителей сложно, но это не так. Позвольте нам сказать, чего они все хотят. Любой потребитель в любой отрасли на любом рынке хочет приобрести самые хорошие и самые дешевые товары, и желательно уже вчера.

Радикальные инновации в непоследовательном мире означают, что можно забыть о прогнозировании действий на основе исследований рынка. Конечно, можно найти кучу примеров того, как кто-то поплатился за то, что игнорировал требования рынка. Однако точно так же вы пострадаете, если будете слушать не тех или не будете критичны к чужому мнению.

Помните McLean -- обезжиренный гамбургер, продававшийся в McDonald's? Продукт появился в качестве ответа на растущую озабоченность американских потребителей вредностью «быстрой пищи» для здоровья. Вкус этого гамбургера был ничуть не хуже, чем у классического биг-мака, но почему-то его никто не покупал. Что забыла компания? То, что большинство посетителей McDonald's отнюдь не являются фанатиками здорового образа жизни.

Реальность такова, что в итоге мы получаем наибольшее удовольствие от использования именно тех продуктов, которые не хотели приобрести на раннем этапе их продвижения на рынок. «Факс? Если дело срочное, то я лучше воспользуюсь телефоном, а если нет, то напишу письмо. Что-то на DVD ? Есть же телевидение и кино. CNN? Еще больше новостей, и все на английском? Нет уж, спасибо». Но все знают, что произошло потом. Не ждите, что потребитель сможет вообразить невообразимое. Это ваша задача. Ответственность за инновационность всегда лежит на поставщике. Именно у вас должно быть чутье и воображение, чтобы творить чудеса. Все это означает риск -- тотальный риск и, в конце концов, индивидуальный риск.

Читайте по губам: не ждите, что потребитель вообразит невообразимое. Вы лично можете считать самих себя требовательными и умудренными потребителями. И не исключено, что вы правы.

Но могли вы в свое время представить себе, что когда-нибудь возникнет спрос на маленького электронного цыпленка, требующего от вас под страхом собственной смерти регулярного питания, ухода и развлечений? Однако же тамагочи -- маленький пришелец из киберпространства -- стал одним из самых успешных товаров последнего времени.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Любители джаза не предлагали Майлзу Дэвису поработать с мастерами хип-хопа. Киноманы не советовали Ларсу фон Триеру снять фильм «Рассекая волны» («Breaking the Waves»). И в конце концов, не потребители придумали CDNow или Amazon.com. Хотите сделать что-то действительно интересное и революционное -- учитесь игнорировать мнение клиентов. Большинство из них ведут себя как зеркало заднего вида в машине: они крайне консервативны и скучны, им не хватает воображения, и они сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, наймите их или ищите другую работу.

Есть ли смысл в проталкивании новых технологий? Давайте посмотрим на американскую биотехнологическую компанию Amgen, которая стабильно удерживается в десятке наиболее прибыльных компаний из рейтинга Fortune 1000. Ее концепция состоит в поиске практического применения для самых интересных научных открытий и идей. Ведь может быть так, что клиентам не нравятся ваши решения только потому, что они неправильно видят свою проблему. А поскольку в эпоху изобилия пульт управления находится в руках потребителей, неверное представление о проблеме ударит в первую очередь по вам, а уж потом по ним.