Корпоративная культура в системе управления организацией

Огромное внимание в компании уделяется корпоративной философии, внутренней культуре компании. В корпоративном офисе Ритц-Карлтон существует отдельное подразделение, отвечающее за формирование и внедрение корпоративной культуры в компании. Центральное место в ней занимают "Золотые Стандарты - это Философия и Принцип работы, который отличает Ритц-Карлтон от всех других отелей". Именно так Корпоративный Кодекс определяет Золотые Стандарты. Золотые Стандарты - это прописанные и документально закрепленные ценности компании, которые подлежат обязательному распространению в любой гостинице данной сети (смотри приложение).

Итак, они включают в себя⁴⁹:

- Кредо

- Девиз

- Три ступени сервиса

- 12 принципов сервиса: "Я горжусь тем, что работаю в Ритц-Карлтон"

- Обещание Сотрудникам

- Алмаз Ритц-Карлтон - 3 составляющие.

Данные правила - воплощение миссии компании, исполнение которых обязательно абсолютно для всех сотрудников. Золотые Стандарты сформулированы так, что доступны для понимания и воплощения любыми сотрудниками, начиная от главного менеджера и до линейного сотрудника. Данные принципы отвечают требованиям теоретического обоснования корпоративной культуры, являются её фундаментом. Чтобы уловить их суть, остановимся подробнее на каждом из них.

· Кредо "Высочайшая миссия отеля Ритц-Карлтон - искренняя забота о наших гостях и их комфорте.

Мы обязуемся оказывать услуги и предоставлять безупречный индивидуальный сервис нашим гостям, которые всегда смогут насладиться тёплой, уютной, располагающей к отдыху и в то же время изысканной атмосферой.

Мир "Ритц-Карлтон" оживляет чувства, создаёт хорошее настроение и ощущение благополучия, исполняет даже невысказанные желания и потребности наших гостей."

Кредо - это изложение взглядов компании - описание требований к рабочей обстановке и атмосферы, которую стремятся создать как для гостей, так и для сотрудников.

В Кредо говорится о том, что удовлетворение клиента является главным приоритетом и основной работой каждого сотрудника.

Кредо дает описание продукции и услуг Ритц-Карлтон.

· Девиз

"Мы - дамы и господа - к услугам дам и господ"

Концепция "Мы - дамы и господа - к услугам дам и господ" говорит о том, кем мы являемся и как мы должны себя вести. Этот девиз обращает особое внимание на уважение самого себя и уважение друг друга и тем самым создает позитивную рабочую атмосферу и взаимоотношения, которые могут быть приняты и оценены по достоинству сотрудниками любой национальности, культуры или общественного положения.

Главная мысль заключается в том, что сотрудники, находясь на одном уровне интеллектуального и внутреннего развития с клиентами компании, смогут предоставить им качественный и незабываемый сервис.

В качестве иллюстрации можно привести систему корпоративных скидок на проживание сотрудников Ритц-Карлтон и Мариотт во всех отелях двух сетей по ценам в 8-10 раз ниже обычной (порядка $$25-100 в гостиницах сети Мариотт и $$80-150 за ночь проживания в одном из отелей Ритц-Карлтон). Принимая такое решение, корпоративный офис исходил из того, что когда сотрудники получают уровень услуг, схожий с тем, который предоставляется гостям отеля, повышается уровень личностного и профессионального развития сотрудников; они на собственном опыте испытывают то, что должны будут в будущем предоставить гостю.

· Три Ступени Сервиса

1. Сердечное и искреннее приветствие

2. Способность предугадывать и выполнять пожелания гостей

3. Дружелюбное прощание

Ключевым элементом Трёх Ступеней Сервиса является то, что работник должен использовать их во время любого взаимодействия с гостями или другими сотрудниками. Любое общение должно начинаться с сердечного и искреннего приветствия. Данное утверждение относится к любой ситуации - когда нужно ответить на телефонные звонки или обслужить гостя за столом. Такое же внимание нужно проявлять к другим работникам при встрече в коридорах отеля.

· Принципы сервиса: "Я горжусь тем, что работаю в Ритц- Карлтон" и Алмаз Ритц-Карлтон - 3 Составляющие

Алмаз Ритц-Карлтон является воплощением новых стандартов обслуживания в гостиничной индустрии и является образцом принципов сервиса,

Функциональность

Мистика

Эмоциональная воволеченность

1. Я выстраиваю прочные отношения и делаю всё, чтобы гости Ритц Карлтон стали нашими постоянными гостями

2. Я всегда чутко реагирую на высказанные и невысказанные пожелания и потребности наших гостей.

3. Я обладаю полномочиями дарить гостям уникальные, запоминающиеся и уникальные впечатления.

4. Я осознаю свою роль в достижении Основных Факторов Успеха и создании мистики Ритц-Карлтон.

5. Я всегда ищу возможности для инноваций и создания мистики Ритцт Карлтон.

6. Я внимателен ко всем нуждам гостей и коллег и ответственен за их выполнение.

7. Я поддерживаю атмосферу взаимного сотрудничества и работы в команде в целях удовлетворения потребностей гостей и коллег.

8. Я обладаю возможность постоянного обучения и роста.

9. Я принимаю участие в планировании работы, которая так или иначе меня касается.

10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, речью и поведением.

11. Я забочусь о безопасности гостей и коллег, сохраняю в тайне все сведения об их частной жизни, а также защищаю конфиденциальную информацию и имущество компании.

12. Я отвечаю за поддержание безупречной чистоты и создание безопасной среды во избежание несчастных случаев.

3 составляющие Алмаза основаны на 12 принципах сервиса:

12-10 принципы сервиса функционального уровня

9-4 принципы сервиса уровня эмоциональной вовлеченности

3-1 принципы сервиса уровня мистики

Функциональный уровень: Принципы Сервиса 10-12

Первый уровень - функциональный. Основные требования - предотвращение ошибок и недовольства гостей:

- Своевременная помощь и отсутствие ошибок

- Чистота

- Безопасность

- Внешний вид

- Язык и поведение

Уровень Эмоциональной вовлечённости: Принципы сервиса 4-9

Следующий уровень - эмоциональная вовлечённость. Принципы сервиса этого уровня позволяют выполнять свою работу на высочайшем уровне:

- Вовлечённость

- Обучение и Рост

- Работа в команде и всесторонняя помощь коллегам по работе.

- Разрешение проблем

- Новаторство и постоянное самоусовершенствование

Мистика: Принципы Сервиса 1-3

Следующий уровень опирается на предыдущие два - функциональный и эмоциональный. Это уровень Мистики, которые является воплощение Кредо и общего видения:

- Создание незабываемых индивидуальных впе6чатлений для наших гостей

- Выполнение всех высказанных и невысказанных пожеланий наших гостей

- Выстраивание прочных отношений с гостями

И, наконец, остановимся на шестой составляющей Золотых Стандартов Обещание сотрудникам

Сотрудники отеля "Ритц-Карлтон",дамы и господа, являются самым важным ресурсом в нашей работепо выполнению обязательства предоставлять безупречный сервис гостям.

Применяя принципы доверия, честности, уважения, открытости и преданности делу, мы развиваем и совершенствуем таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом. Отель "Ритц-Карлтон" создает рабочую обстановку, в которой многообразие ценится, качество жизни повышается, личные устремления воплощаются, и мистика отеля "Ритц Карлтон" укрепляется.

Обещание сотрудникам в первую очередь ориентировано на работников Ритц-Карлтон. Это обещание даёт представление об основных параметрах и указывает правильное направление в выполнении работы и создании рабочей атмосферы. Это постоянное напоминание о том, что компания считает своих сотрудников главным ресурсом; заинтересована в благополучии своих сотрудников ничуть не меньше, чем в удовлетворённости своих гостей.

§ 2. Практическое применение лидерской модели управления организацией

В предыдущем параграфе были раскрыты основные положения корпоративной культуры компании, это прописанные составляющие, которые являются основополагающими для каждой из гостиниц сети Ритц и знакомы абсолютно каждому работнику сети. Однако чтобы данные правила имели смысл, а не были просто пустыми словами, существуют более тонкие механизмы и определённые алгоритмы, не закреплённые в документах компании, это негласные ценности, которые неосознанно принимают сотрудники компании.

Всё начинается с тщательного отбора персонала. У человека могут быть профильное образование, опыт работы и знание иностранных языков, но не факт, что он подойдёт для работы в Ритц-Карлтон. И понять это нужно на начальной стадии собеседования⁵⁰.

В сети The Ritz-Carlton уже более десяти лет работает технология качественного отбора персонала (quality selection process), разработанная компанией Talent Plus. Руководство Ritz обратилось к её специалистам, чтобы понять причину утечки кадров, достигавшей 55% в год. Проведённое исследование легло в основу структурированного блока вопросов, которые позволяют довольно быстро нарисовать психологический портрет человека и понять, может ли он работать в индустрии гостеприимства и в каком качестве. Новая технология снизила текучесть до 20%.

QSP - следующий этап отбора после личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то интервью проходит по телефону (в любое удобное время, в том числе по выходным и вечером). Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов. Кроме того, HR во время беседы постоянно делает какие-то пометки и необходимый в такой ситуации визуальный контакт всё равно теряется.

55 вопросов выявляют 11 основных компетенций. QSP - некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Симпатия и антипатия не повод для отступления от правил.

Следующая третья часть интервью связана уже с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела.

Телефонное интервью - особая методика, по которой может работать лишь сертифицированный специалист. Чтобы стать аналитиком по качественному отбору персонала, вовсе не обязательно занимать руководящую позицию или работать в отделе кадров, нужно проявить себя с положительной профессиональной стороны и получить одобрение руководства. Пройдя специализированные курсы, устраиваемые компанией Talent Plus, и сдав успешно тест, можно стать сертифицированным аналитиком по отбору персонала.

Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется каждому высылают подтверждение, что его запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Кстати, его "личное дело" останется в базе данных. Несколько раз в HR-службу приходили благодарственные письма за... отказ. Люди впервые столкнулись с тем, что так этично и по-доброму объясняется причина отказа, их не оставляют в неведении. Такой сложный процесс отбора кандидатов гарантирует попадание в компанию только "нужных" людей, которые помимо отличного выполнения своих должностных обязанностей, смогут принять и стать носителем корпоративной культуры организации.

Кстати, увольняющихся тоже ждёт процедура интервьюирования - так как нужно понять причину ухода и исправить ошибки. Мистика The Ritz-Carlton, которая так покоряет наших гостей, заключается в людях - в этом наше главное преимущество. Следующий важный этап - адаптация сотрудника в новой рабочей среде, восприятие новой корпоративной культуры. Компания The Ritz-Carlton избавляет сотрудников от стресса в период адаптации, который, кстати, составляет 21 день. Этого времени хватает на то, чтобы получить необходимые знания, а навыки придут позже. И новичок чувствует себя спокойно, видит, что о нём заботятся, - всё это и формирует лояльность.

В первый день работы сотрудник передаётся в руки тренера (наставника - им может быть супервайзер или рядовой служащий), который курирует его в течение трёх недель. Тут и красивая папка с приветственным письмом от руководителя, и знакомство со стандартными процедурами, и экскурсия по другим отделам. По истечении срока тренер обсуждает с новым сотрудником, насколько успешно прошла адаптация и не станет ли самостоятельная работа причиной стресса. Как правило, всё проходит хорошо, но наставник всегда готов поддержать новичка. После испытательного срока проводится аттестация, по её результатам тренер рекомендует, какие учебные курсы необходимы сотруднику.

В "Ритц-Карлтон" постоянно проводятся специализированные тренинги для сотрудников, которые повышают их профессиональный уровень, за лучшие идеи сотрудники получают небольшие призы. Так людей учат не бояться высказывать своё мнение и одновременно работают с эмоциональной вовлечённостью людей. В Ритц-Карлтон понимают, что главным ресурсом являются люди, а удовлетворённый сотрудник укрепляет дух команды и может развивать в себе качества лидера. Время от времени в гостиницу приглашаются тренеры из других отелей сети Ритц, чтобы поделиться и, возможно, перенять определённый опыт.

Активно используются механизмы нематериального поощрения. Доказано, иногда похвала за хорошо выполненную работу или подписанная главным менеджером благодарственная записка может стать эффектным способом повышения мотивации сотрудника.

Раз в год проводится анонимное анкетирование работников, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлечённости сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлечённости сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов и так далее.

Каждый лидер-менеджер среднего и высшего звена обязан доносить до сотрудника мысль о том, что каждый является менеджером и вправе принимать самостоятельные решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В РитцтКарлтон особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников.

Например, практика назначения тренера отдела. Пройдя определённые несложные испытания, сотрудник может занять должность тренера отдела и получить небольшую прибавку к зарплате. Тренер отдела - это ответственная должность, которая влечёт за собой массу новых обязанностей - организация вводных курсов для новых сотрудников, обучение и наставление, контроль за проведением ежедневных летучек - Line up и многое другое.

Кроме этого, в каждом отделе между сотрудниками распределяются долгосрочные проекты, реализация которых в перспективе совершенствует ежедневную работу отдела в целом. То есть сотрудники занимаются повседневной деятельностью, выполняя свои ежедневные обязанности, и одновременно занимаются разработкой долгосрочных проектов - выстраивается сбалансированная система слабых стимулов.

Одна из проблем, с которой столкнулись специалисты, открывая новую гостиницу в Москве - это острый недостаток в профессиональных кадрах. На первоначальном этапе набора персонала было подано девять тысяч заявлений на все вакантные должности. К июлю из всех подавших заявления в штат было набрано лишь 400 человек. Очень мало людей обладали необходимыми профессиональными и личными качествами и смогли пройти сложный процесс отбора. Тогда руководство компании приняло решение об увеличении адаптационного периода для набранных сотрудников. Менеджеры не хотели принимать на работу посредственных сотрудников, нужны были только самые лучшие. Совмещая непрекращающийся отбор нового персонала, было увеличено количество различных тренингов, организованы курсы английского языка для уже набранного персонала. Полностью оплачивались переработки, в связи с большой нагрузкой персонала руководство не оставило без внимания комментарии сотрудников о несоответствии заработной платы затрачиваемым усилиям, и перераспределив оклады ещё не принятых в штат сотрудников, зарплаты увеличились на 70%.

Данные примеры наглядно иллюстрируют принцип сбалансированных стимулов на практике, когда сотрудники получают как материальное, так и нематериальное поощрение.

За две недели до официального открытия гостиницы состоялось другое событие, не менее важное. На неделю, в отель приехали директора всех подразделений корпоративного офиса; 86 менеджеров, занимающих ключевые позиции в других отелях сети по всему миру; Президент компании С.Купер. Они играли роль гостей, проживая в гостинице и пользуясь всеми предоставляемыми услугами, и одновременно были лидерами-наставниками. В каждый отдел было направлено два или три таких лидера, которые проводили с сотрудниками ежедневные тренинги, рассказывали о философии компании, помогали адаптироваться в новой среде и усовершенствовать свои профессиональные навыки. Процесс обучения проходил непринужденно, легло и весело. Впоследствии, все сотрудники говорили о том, что это был интересный опыт, который значительно улучшил их личное отношение к компании.

Вообще в "Ритц-Карлтон" менеджерам отводится особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник в своём отделе, он не берёт всю ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение.

Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают её на месте. Знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются "дистанционно", но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером. Укрепляется культура постоянного обучения, создаётся "обучающаяся организация".

В компании следят за тем, чтобы не создавалась дистанция между работниками разного уровня, при этом избегая панибратства. Менеджеры высшего звена всегда находят время, чтобы прийти на ежедневную "летучку" (Line Up) в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится Round Table - менеджер встречается с несколькими сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. Кроме того, генеральный менеджер найдёт время, чтобы встретиться с каждым новичком, будь то работник прачечной или дворник. Кстати, в компнии принято обращение друг к другу только по именам, даже к генеральному менеджеру.

В "Ритц-Карлтон" каждый сотрудник может претендовать на любую открытую позицию, и компания сделает всё для его роста, предоставляя курсы английского, тренинги, кросс-тренинги. Кроме этого, компания следит за здоровьем своих сотрудников, предоставляя полный социальный пакет и сохраняя баланс между работой и личной жизнью.

Пример из практики сети Marriott - программа "Гибкое управление" ⁵¹. Гостиничный бизнес требует самоотдачи, так как клиентов нужно обслуживать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Чрезмерная продолжительность рабочего времени долгие годы считалась нормой: чем больше часов ты проводишь на работе, тем лучше. У многих менеджеров рабочая неделя составляла более 50 часов. От персонала требовалось постоянное "живое присутствие и участие". Такой подход был оправдан с точки зрения качественного обслуживания клиентов, однако имел и свои издержки: к середине 90-х годы компания начала испытывать всё более ощутимые трудности с подбором талантливых специалистов. К тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры -- причиной этого зачастую было желание проводить больше времени с семьёй. Проанализировав проблемы руководство взяло курс на преобразование корпоративной культуры, требовавшую от персонала постоянного "живого участия и присутствия". Реформы были проведены благодаря внедрению в нескольких отелях сети Мариотт специальной программы, получившей название "Гибкое управление". Это полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью, но при этом они должны были следить за сохранением в отелях сети Мариотт высокого качества обслуживания и не допустить снижения финансовых результатов. Первый, относительно простой шаг к более эффективному расходованию рабочего времени сотрудников упразднил ненужные совещания и ликвидировал непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться в офисе. Труднее было коренным образом изменить взгляд менеджеров на работу. Во время реализации экспериментальной программы руководство Marriott стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь, благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями.

Так был найден необходимый баланс между работой и личной жизнью, а данная программа и по сей день доказывает свою эффективность в различных отелях сети Marriott и Ритц-Карлтон.

Все вышеперечисленные меры, мудрое руководство компании и правильная расстановка приоритетов в совокупности с другими принципами корпоративного управления способствуют экономической рентабельности бизнеса и сохранению лидерских позиций в сфере гостиничного хозяйства по всему миру. Сеть Ритц-Карлтон не перестает расширяться, подтверждая регулярными открытиями новых отелей свою безупречную репутацию и правильность выбранного курса. Доказательством могут служить внушительные финансовые успехи сети Ритц-Карлтон. Например, в среднем по отрасли считается, что средства, затраченные на открытие гостиницы средства, возвращаются в полном объеме после 10-15 лет каждодневной работы отеля; средний же показатель для отелей Ритц-Карлтон составляет 4-6 лет.

На основе представленых данных можно получить представление о высоко развитой корпоративной культуре, которая является внутренним фундаментом компании. На примере Ритц-Карлтон доказано, что модель лидерского управления не только имеет место, но и доказывает свою эффективность в действии и может успешно осуществляться в российских условиях

Заключение

Корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. Для достижения этой цели корпоративная культура может решать такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте. Если сотрудник принимает корпоративную культуру организации, он не ищет другую работу, трудится на благо организации, принципы деятельности и ценности которой ему близки; это помогает компании удерживать конкурентные позиции на рынке и сохранять свой главный ресурс - людей.

Отрицать значение корпоративной культуры сложно. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В ходе работы над дипломным проектом удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, и выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в российских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка российских компаний можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Использование зарубежного опыта может стать полезной практикой, однако, применяя его, нужно помнить о специфике формирования корпоративной культуры в российских компаниях.

Российские предприниматели также обладают другими отличительными чертами, в которых скрывается большой потенциал. К ним относятся, заинтересованность в инновациях и изменениях, стремление достичь поставленной цели любыми способами, готовность к восприятию новых знаний и умений, большие амбиции российских управленцев и огромное желание достичь личного и профессионального успеха.

Итак, современные тенденции в российских компаниях - это сближение с западной корпоративной культурой при сохранении неких нейтральных отличительных черт, которые в перспективе станут играть позитивную роль в формировании лица российских компаний. Кроме того, это внедрение прозападных механизмов, позволяющих достигать поставленных целей и решать специфические проблемы российского бизнеса, учитывая при этом его специфику.

В работе автором выделены такие элементы системы управления организацией, как лидерство, принцип командной работы, управление линейными сотрудниками, система поощрений работников, развитие культуры эмоциональной вовлечённости, управление человеческими ресурсами и, конечно, корпоративная культура организации. Подтвержден тезис об их взаимном влиянии и формировании самой системы управления организацией.

Лидерская модель управления организацией доказала свою эффективность на примере многих корпораций, в частности "Ритц-Карлтон". её основные принципы как нельзя лучше отвечают современным глобальным тенденциям к демократизации, стремлению уйти от иерархичности, примата роли человека, ориентации на культуру обучения и развитие профессиональных и лидерских качеств сотрудников. Это объясняет её популярность среди международных компаний, ориентирующихся на основные глобальные тенденции и опыт друг друга. История успеха компании "Ритц-Карлтон" была включена в текст дипломной работы в целях наглядной иллюстрации эффективности модели лидерского управления на международном и российском рынке.

Использованная литература:

1. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003

2. J.P.Kotter, J.L.Heskett, Corporate culture and performance. New York, The Free Press, 1992

3. L.Smirich. Concepts of Culture and Organizational Perspective // Administrative Science Quarterly, 1983 № 28

4. J.P.Kotter, Leading Change. Harvard Business School Press, 1996

5. О.С.Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент. Москва, "Гардарика", 1998

6. Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" "Инфра-М", 2006

7. А.А.Максименко. Организационная культура: системно психологические описания. Кострома, КГУ, 2003

8. Миронов В.В., Зуб А.Т. Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти: учебно методическое пособие. Москва, "Современные тетради", 2003

9. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007

10. Кармин А.С., Новикова Е.С. Культурология. Санкт-Петербург, "Питер", 2006

11. В.П.Пугачёв. Руководство персоналом организации. Москва, "Аспект Пресс", 2005

12. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007

13. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура. Москва, "Юнити", 2004

14. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Москва, "Логос", 2007

15. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации - ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007

16. Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. Организационное поведение. Москва, "Инфра-М", 2006

17. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000

18. Е.Г.Молл. Менеджмент. Организационное поведение. Москва, "Финансы и статистика", 1998

19. Б.Карлофф. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Москва, "Экономика", 2001

20. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. Москва, "Юнити", 2007

21. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008

22. С.Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Москва, "Олимп--Бизнес", 1999

23. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культуру управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005

24. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2007

25. S.Walton. Made in America: My story. Doubleday, 1992. Стр. 129-132

26. S. Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7-14

27. Клейтон М.Кристенсен. Дилемма инноватора. "Альпина Бизнес Букс", 2004

28. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006

29. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008

30. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

31. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008

32. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В. Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

33. Методическое пособие Ритц-Карлтон, Москва: Вводный курс

Использованные Интернет-ресурсы:

1. Вестник Mckinsey №11 2005. "Лекарство от неверия" // Интервью с Р. Варданяном. Право доступа:

http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0

2. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81

3. IFORS - информация для принятия управленческих решений http://www.ifors.ru/catalog_4.htm

4. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227

5. Обучение и Развитие персонала. Е.Харламова. Топ-команда или Топ-иерархия: как добиться результатов, используя универсальный подход, http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8894

6. Корпоративный сайт компании "Ритц-Карлтон". http://corporate.ritzcarlton.com/en/Default.htm

7. Стильный журнал об управлении людьми // "Гспода сотрудники" Интервью с И.Каркач, Директором по Управлению персоналом "Ритц Карлтон" Москва. http://www.hr-director.ru/93

Сноски:

1. Управление персоналом // Организационный контекст управления персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007

2. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Управление и культура: основные понятия и составляющие. Москва, "Юнити", 2004

3. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003

4. J.P.Kotter, J.L.Heskett, Corporate culture and Performance. New York, The Free Press, 1992

5. L.Smirich. Concepts of Culture and Organizational Perspective // Administrative Science Quarterly, 1983, № 28

6. А.А.Максименко. Организационная культура: системно психологические описания. Кострома, издательство КГУ, 2003

7. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Издательство Питер, 2003

8. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура/ Уровни корпоративной культуры. Москва, "Логос", 2007

9. В.В.Миронов, А.Т.Зуб. Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти // Принятие решений в контексте организационной культуры и технологии. Москва, "Современные тетради", 2003

10. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес организацией // Корпоративная культура компаний. Москва, "Юнити", 2007

11. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007

12. Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. Организационное поведение. Москва, "Инфра-М", 2006

13. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000

14. Корпоративное управление // Роль и значение культуры для обеспечения сбалансированного управления корпорацией // стр. 235-238. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2006

15. А.С.Кармин, Е.С.Новикова. Культурология // Структура культурного пространства. Санкт-Петербург, "Питер", 2006

16. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Субкультура. Контркультура. Девиантная субкультура. Москва, "Юнити", 2004

17. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации - ресурс для развития бизнеса // Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007

18. Б.Карлофф. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Москва, "Экономика", 2001

19. Е.Г.Молл. Менеджмент. Организационное поведение. Москва, "Финансы и статистика", 1998

20. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81

21. IFORS - информация для принятия управленческих решений http://www.ifors.ru/catalog_4.htm
22. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

23. Вестник Mckinsey №11 2005. "Лекарство от неверия" // Интервью с Р.Варданяном. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0

24. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство // Российские условия для развития лидерства. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

25. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

26. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227

27. Ассоциация менеджеров. http://www.amr.ru/research/review/detail.php?ID=3263

28. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006

29. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008

30. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст // Парадигма лидерства. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008

31. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

32. Вестник McKinsey № 1(6) 2004. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/01_0104.aspx?tid=12

33. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005

34. Обучение и Развитие персонала. Е. Харламова.Топ-команда или Топ-иерархия: как добиться результатов, используя универсальный подход. http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8894

35. Э.Херб, К.Лесли, К.Прайс. Командная работа. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008

36. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006

37. Вестник McKinsey №1(6) 2004. "Не только наверху". Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/02_0104.aspx?tid=12

38. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2007

39. S.Walton. Made in America: My story. Doubleday, 1992. Стр. 129 - 132

40. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями // Как преодолеть пассивность. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007

41. S.Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7-14

42. James G.March "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" раздел 2, стр. 71-87. Organization Science, 2001

43. Клейтон М.Кристенсен. Дилемма инноватора. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2004

44. Т.О.Соломанидина Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007

45. С.Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Москва, "Олимп--Бизнес", 1999

46. Business Week Magazine "Work & Family", June 28, 2006. Стр. 81-82

47. Корпоративный сайт компании "Ритц-Карлтон" http://corporate.ritzcarlton.com/en/Default.htm

48. Методическое пособие Ритц-Карлтон, Москва: Вводный курс

49. Стильный журнал об управлении людьми // "Господа сотрудники" Интервью с И.Каркач, Директором по Управлению персоналом в "Ритц Карлтон" Москва. http://www.hr-director.ru/93

50. Б.Мунк. Статья "Гибкий подход к рабочему времени или право на личную жизнь". Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс 2007