Корпоративная культура в системе управления организацией

В последнее время, изменения в российской модели управления становятся всё более очевидными. Отчасти это происходит под влиянием транснациональных корпораций, таких как Nestle, Mars, Procter & Gamble, News Corporation и других, приносящих в страну новую деловую культуру. Подключаются и российские компании: чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев.

В настоящее время многие исследователи с оптимизмом смотрят на перспективы развития культуры управления в России в будущем. В России появляется много молодых предпринимателей и менеджеров, образованных, активных и умеющих работать в команде. Большое количество российских предпринимателей, поработав и набравшись опыта в международных западных и американских компаниях, возвращаются в Россию и осуществляют политику изменений, учитывая при этом российскую специфику. На основании этого делается позитивный прогноз, что скоро в России не будет недостатка в талантливых лидерах.

Интерес представляют данные, опубликованные в журнале "Корпоративная культура", который в 2007 году провел исследование, посвящённое развитию корпоративной культуры в российских компаниях²⁷.

Основные результаты:

Главный вывод по результатам исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.

И хотя доля пессимистов, считающих, что Россия в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной.

Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия:

- Корпоративная культура - это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живёт компания - 67,4%.

- Корпоративная культура - это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании - 25,6%.

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR специалистов - 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять всё большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется формирование российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе её развития.

"Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

Главным отличием является ориентация на власть в российской культуре, в противовес ориентации на задачу - в западной.

В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают её гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния и особенностей российских реалий формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, - попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную - культуру "с человеческим лицом".

Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно её идеологической составляющей - свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит ещё немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний?

Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и её репутация как работодателя.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров ведущих российских компаний (РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест) показали, что "в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках неё вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний"²⁸.

Таким образом, в главе I изложены научные представления о корпоративной культуре и специфика её формирования в российских условиях. В главе II будет рассматриваться корпоративная культура во взаимодействии с другими элементами системы управления организацией и характер влияния, которое они оказывают друг на друга. Так как в главе I проблема лидерства упоминалась как одна из основных в российских компаниях, управление лидерством будет рассматриваться подробнее.

ГЛАВА II. Взаимосвязь элементов системы управления организацией

Корпоративная культура является одним из рычагов управления организацией, она постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с тем или иным элементами этой системы. В данной главе будет рассматриваться соотношение корпоративной культуры и некоторых других форм управления организацией.

§ 1. Корпоративная культура и развитие лидерства в компании

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Как уже было замечено в главе I, многие российские компании страдают именно от недостатка лидеров - харизматичных управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б.Гейтс во главе "Microsoft", Р.Брэнсон - "Virgin Atlantic", Б.Мэрриотт - "Marriott Corporation", Е.Чичваркин - "Евросеть", А.Изосимов - "Вымпелком" и многие другие). Лидерство - по замечанию Р.Гэлэгера - "влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. <…>. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого"²⁹.

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнёры авторитетной консалтинговой организации McKinsey & Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

В книге "Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией" Марвин Бауэр, один из основателей компании McKinsey и её директоров, убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

"Иерархические системы не соответствуют современным требованиям в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации"³⁰.

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

"Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это", - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея ввиду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. "Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - это искусство определять, чего нужно добиться" - утверждал Питер Друкер, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способность изменять саму систему³¹.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Так, рассуждая о ключевых качествах и характеристиках понятия лидерства, Александр Изосимов, генеральный директор ОАО "Вымпелком", определяет лидерство комбинацией трёх основных способностей³².

Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний.

Можно выделить ещё несколько необходимых лидеру качеств³³:

· Чувство перспективы - видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.

· Страстность - одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.

· Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней - неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера - указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.

· Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

§ 2. Корпоративная культура и принцип командной работы в компании

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплочённую команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания.

Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

Для достижения этой цели командам необходимо выработать общее направление движения - разделяемое всеми понимание целей и ценностей и научиться взаимодействовать, поскольку многие комплексные проблемы можно решить лишь "коллективным разумом". Кроме того, подчинённые обычно следят за действиями начальников и нуждаются в примерах для подражания. Наконец, команда руководителей должна уметь самообновляться и в ответ на перемены наращивать свой потенциал.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи - согласованность действий, общее направление движения и обновление - взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если её члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются её результаты в целом.

Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнёрами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

Выделяются три уровня эффективности команды:³⁴

1. Способность к обновлению:

- Поощрять каждого члена команды и его готовность рисковать

- Развивать широту взглядов и интуицию, знать внешние источники

- Обеспечивать обучение и наставничество

2. Способность к согласованным действиям:

- Поощрять критические высказывания в конструктивных диалогах

- Извлекать рациональное зерно из всех точек зрения

3. Способность выбирать направление:

- Устанавливать приоритеты

- Стратегически сосредотачиваться на общих для команды целях и направлениях, развивать сотрудников и реализовывать инициативы, способствующие росту компании.

На первый взгляд все "топ-команды"³⁵, занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Командная работа конкретна, и её результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла "действие - осмысление", и для неё характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи³⁶.

Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и часто. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах, и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.

Выгода от эффективной команды топ-менеджеров очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательно руководит компанией, и завоёвывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кто ей руководит, получают удовлетворение от работы. Очень важно, чтобы корпоративная культура компании находила отражение в настроениях и ценностях топ-менеджеров, только в этом случае они способны доносить её суть и ориентиры до других работников. "Когда на должностях со значительными властными полномочиями находятся правильно подобранные люди, великолепная рабочая обстановка закладывает те самые основы, которые в дальнейшем способствуют сохранению и самовоспроизведению бизнес-культуры компании". ³⁷

§ 3. Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками

Корпоративную культуру компании можно назвать сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлечённость в рабочий процесс. Чтобы развивать в них интерес к работе, нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых сотрудников. Такие компании инвестируют в воспитание лидеров на всех уровнях организации, а не только на самых высших постах.

Действительно, эксперты Уортонской бизнес-школы в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займёт самые высокие посты³⁸.

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, делает всё от него зависящее и всегда проявляет инициативу.

Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией. Тут большую роль играют окружающие. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчинённых, и проявлять так называемое горизонтальное лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя. Например, в организации появляется один человек или группа людей, считающих, что они могут сделать свой вклад в развитие организации. Эти люди имеют несколько "нетрадиционный" взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации³⁹. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация - путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов называют умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования, плавно действуя ненасильственными методами. Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, ненавязчивого и более тонкого, чем традиционное, но не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компаниям хотят вывести предприятие на новый путь развития и помочь сотрудникам полностью реализовать себя… Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но ещё и обладают талантом инициировать изменения снизу: всё это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учётом изменяющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. Поэтому руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании - например, хотят вывести предприятие на новый путь развития, - следует поискать среди сотрудников таких умеренных радикалов, поскольку последние обладают талантом преобразовывать организации с низового уровня.

Как может выражаться лидерство на нижних ступенях иерархии? Оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их.

§ 4. Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды. В этом плане интересен пример Сэма Уолтона, основателя крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, его инновация заключалась в том, что по мере разрастания сети каждый менеджер стал получать долю прибыли своего магазина и таким образом становился партнёром. Позже рядовые сотрудники стали называться партнёрами и смогли получить маленькую, но всё же свою долю огромного бизнеса. Рассчитывая рост доходов, прибавлялся процент к зарплате каждого участника программы - эту сумму он мог забрать, уходя из компании в виде денег или акций Wal-Mart⁴⁰. (Аналогичная практика используется в российской компании "Тройка Диалог", которую возглавляет Рубэн Варданян.)

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлечённости сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнёрские отношения между своими командами и компанией.

Нельзя отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно от результатов их работы. Целое поколение менеджеров единственно возможной рассматривает систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить корпоративную культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы⁴¹.

У компаний, которым удаётся успешно сочетать оба вида деятельности, как правило, есть "секретное оружие" - сильная культура вовлечённости. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать всё для её нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждения по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин "слабые стимулы" не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином "слабые стимулы" подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин "сильные стимулы", в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Ещё слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определённый статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые - для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесёт им большее вознаграждение⁴².

Очевидно, что компаниям нужно найти золотую середину, если они хотят добиться от своих сотрудников одинакового трудового рвения на обоих фронтах. В этом случае им придётся пойти против общей тенденции - вознаграждать по результатам работы. Возможно, им нужно будет меньше поощрять рутинную, легкоизмеримую работу и в любом виде деятельности придерживаться единого принципа - стимулировать решение самых трудноизмеримых задач. К примеру, если розничная компания хочет, чтобы продавцы лучше изучали потребности покупателей, она должна одинаково вознаграждать сотрудников за большой объём продаж и за сбор информации.

Применять сильные стимулы для рутинной и инновационной деятельности могут лишь немногие компании - те, что предоставляют профессиональные услуги и выбрали такую форму организации, как партнёрство, отчасти потому, что их ведущие сотрудники одновременно являются их акционерами (пример компании Wal-Mart).

Сбалансированная система сильных стимулов не подойдёт для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно - за счёт корпоративной культуры, а именно, создания сильной культуры вовлеченности⁴³.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они ещё успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

В личной жизни людям обычно удаётся найти компромисс между работой на сегодня и на будущее (это может быть планирование обучения детей или покупки новой квартиры). Преследуя свои интересы, они делают правильный выбор, поскольку знают, что им самим предстоит либо расплачиваться за свои действия, либо пожинать плоды успеха.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определённый стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить своё время и усилия, так же как делают это в личной жизни.

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут ещё эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять своё время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие - второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения⁴⁴. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа - возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих предложений, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу - либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

§5. Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсам компании

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами (УЧР) является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов - материальных, природных или финансовых. Эти отличия заключаются в следующем:⁴⁵

1) наличие интеллекта у работника, а следовательно, двусторонний характер взаимодействия с организацией;

2) способность персонала к постоянному самосовершенствованию и развитию;

3) возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;

4) необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;

5) уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими людьми неповторимую корпоративную культуру.

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы УЧР. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники.

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала - когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением - обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности.

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчинённых чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров.

Всё более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации.

Согласно идее американского исследователя Питера Сенге Концепция обучающейся организации базируется на пяти "умениях организации": ⁴⁶.

Первое "умение" - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются "на подъёме". Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек "теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления". Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперёд, а остальные в результате имеют "неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы".

Второе "умение" - это интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощёнными в жизнь.

Третье "умение" - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся "не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется".

Четвертое "умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

И наконец, пятое "умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приёмами, нежизнеспособной новинкой науки управления.

Так, обучающаяся организация постоянно находится в процессе самосовершенствования, создавая необходимые условия для обучения и развития всех своих сотрудников. Однако не стоит забывать, что в контексте обучающейся организации обучение - это не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Часто считается, что обучение работников - задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой - поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте.

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Недавние исследование таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co, показывают, что, помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании не только повышают их моральный дух, но и собственную производительность. В Johnson & Jоhnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные, Кроме того, 58% опрошенных сотрудников считают этот принцип очень важным, во многом именно из-за этого они остаются в компании⁴⁷.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется.

Таким образом, в главе II проанализировано соотношение корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, такими как:

- лидерство,

- принцип командной работы,

- управление линейными сотрудниками,

- система поощрений работников,

- развитие культуры эмоциональной вовлеченности,

- управление человеческими ресурсами.

Был выявлено, что корпоративная культура компании и другие элементы системы управления оказывают друг на друга непосредственное влияние и в ходе своего взаимодействия формируют саму систему управления организацией. Также была подробно описана лидерская модель управления, выявлены её сильные стороны.

В главе III на примере международной компании "Ритц-Карлтон" будет доказана эффективность лидерской модели управления на практике.

ГЛАВА III. Корпоративная культура лидерства на примере международной компании "Ритц-Карлтон"

§ 1 Основные положения корпоративной культуры "Ритц-Карлтон"

История отелей "Ритц-Карлтон" начинается с имени известного хотельера Цезаря Ритца, открывшего в 1898 году отель Ритц в Париже, а затем и в Лондоне. Его философия и новаторство явились эталоном для всех отелей класса люкс в Европе, и на протяжении XX века эта гостиничная цепь интенсивно развивалась. Ключевой датой для компании становится 1983 год, когда Уильям Джонсон покупает Ритц-Карлтон Бостон, открывшийся ещё в 1927 году, и право на владение брэндом "Ритц-Карлтон Хотел Компании". Со сменой владельца и топ-менеджмента компания добивается больших успехов, завоевывает множество престижных наград, в 1990 году согласно опросу Zagat компания Ритц-Карлтон была названа "Лучшей сетью отелей в Соединённых Штатах Америки"⁴⁸.

За первую декаду деятельности компании под руководством Вице-президента Хорста Шульце, количество отелей Ритц-Карлтон возросло до 31, и каждый получил высочайшую похвалу, которую только можно получить в гостиничной индустрии. Компания 2 раза получила высочайшую награду качества Малкольм Болдридж в области гостиничного бизнеса: в 1992 и 1999 году.

В конце апреля 1995 года, компания Marriot International стала собственником 49% акций компании "Ритц-Карлтон", а в 1998 приобрела оставшиеся 51%. Данное соглашение дало возможность обслуживать различные сегменты рынка и создавать мистику путём совместных коммерческих усилий, тем самым, сохраняя статус лидеров гостиничной индустрии. Тем не менее, каждая компания продолжает развиваться в собственном направлении и имеет свои уникальные черты.

Во второй декаде основное внимание сосредоточено на мировом распространении отелей. Компания "Ритц-Карлтон" активно занимается строительством сети отелей в ключевых рыночных центрах и курортных зонах по всему миру. Репутация "Ритц-Карлтон" и высочайший уровень качества обслуживания установленные в США и десяти других индустриально развитых странах мира, позволяют компании развиваться в Южной Америке, на Карибских островах, Ближнем Востоке, в Азии и странах тихоокеанского бассейна.

В будущем планируется строительство отелей в странах Латинской Америки (Монтерей, Аргентина. Венесуэла, Бразилия, Чили и так далее), строительство курортов на островах Вирджиния и на тихоокеанском побережье Мексики.

Компания "Ритц-Карлтон" управляет 10 международными офисами продаж в США, Европе и Азии. Компания также руководит беспошлинными офисами бронирования в 14 странах, 8 из которых находятся в Европе. Компания "Ритц-Карлтон" сотрудничает с компанией Delta Airlines (главная авиакомпания в Северной Америке, имеющая тесные связи с сингапурскими авиалиниями), British Airways, United Airlines и маркетинговыми программами Visa и American Express. Именно мировая сеть офисов и маркетинговых партнёров компании "Ритц-Карлтон" формирует устойчивую базу для дальнейшего успешного роста и международного развития.

1 июля 2007 года состоялось открытие первой в России гостиницы сети Ритц-Карлтон в Москве. При открытии компания не столкнулась с большими трудностями в плане адаптации к российскому рынку. Это стало возможным, благодаря корпоративной стратегии, которую применяет компания по всему миру.

Суть заключается в том, что существует два пути. Первый, это, занимая долю рынка, новая компания максимально адаптируется под новый рынок, принятые механизмы и алгоритмы. Такой путь, как правило, выбирают небольшие, недавно открывшиеся компании. Можно условно обозначить такую стратегию, как пассивную. Корпоративная культура, разрабатывается здесь по ходу развития компании на новом рынке, её деятельности.

Второй путь - путь экспансии, агрессивного завоевания позиций на рынке, применения привычных для компании механизмов. При выборе второй стратегии компания адаптирует свою организационную структуру и культуру под новый рынок лишь частично, так как сама в перспективе планирует задавать тенденции на этом рынке. Как правило, такую политику может себе позволить лишь организация с сильной организационной культурой, конкурентным преимуществом не только в рамках территориального, но и глобального пространства. Такая стратегия возможна только для организаций с мощным финансовым потенциалом. Организация выходит на рынок с чёткой ориентацией на уже существующую корпоративную стратегию и культуру. Такой путь завоевания рынка можно условно обозначить как активный или агрессивный.

При разработке плана открытия гостиницы Ритц в Москве вопрос о выборе стратегии был заранее решён в пользу второго варианта. Выбор стратегии обусловили два основных фактора. Во-первых, "Ритц-Карлтон Хотел Компании" - это большая международная компания, которая является одним из лидеров гостиничного бизнеса в предоставлении услуг премиум-класса. У компании пока нет прямых конкурентов на российском рынке. Это обеспечило значительное конкурентное преимущество. У компании буквально не оставалось другого выхода, как выходить на новый рынок, занимая позицию безусловного лидера, и задавать тенденции развития.

Во-вторых, специфика компании заключается в том, что она является только управляющей, то есть не владеет гостиницами, в которых осуществляет управление. В каждом случае, при открытии нового отеля сети, заключается долгосрочный контакт с инвестором (минимальный срок договора - 30 лет, максимальный - бессрочно), который обеспечивает "Ритц Карлтон Хотел Менеджмент Компании" финансовыми потоками, а она в свою очередь несёт ответственность за управление новой гостиницей, экономическую выгодность и получение прибыли инвесторами. При открытии Ритц-Карлтон Москва был заключен долгосрочный договор с частными инвесторами, и таким образом решён вопрос финансовых потоков.

Так компания Ритц появилась на российском рынке однозначным лидером в своей индустрии и взяла курс на реализацию корпоративной стратегии и формирование корпоративной культуры с учётом российских особенностей.